如何提升农业银行核心竞争力.docx

1、如何提升农业银行核心竞争力如何提升农业银行核心竞争力如何提升农业银行核心竞争力 梅山路支行一、梅山路支行简介 中国农业银行股份有限公司六安梅山路支行成立于2005年7月，驻六安市皖西路与梅山路交汇处。支行下设营业部、客户部、综合管理部三个部门，目前共有员工27名，主要业务包括：人民币存款、贷款、结算、汇兑、票据业务，代收代付、银行卡电子银行、第三方存管、基金、理财，资信查询、托管业务，保险兼业授权代理业务以及中国人民银行批准的其他业务。 支行自成立以来，认真贯彻党和国家的金融方针政策，坚持 “一行一策、转型定位”发展指导思想，以价值创造为核心，守住风险底线，做实基础管理，坚持实干兴行，注重加强

2、政治业务学习，注重各项制度建设，注重提高员工队伍素质，注重强化精细化管理，加快实现“争先进位”的发展目标，竭诚为“三农”发展和六安市经济社会建设提供全方位、多功能的优质服务。 近年来，支行各项业务全面、快速、健康发展。先后被省、市分行授予“财政存款最佳营销支行”、“人均存款先进支行”、“个贷发展管理先进行”、“寿险营销优胜行”、“全省农行精神文明建设工作先进单位”、“先进基层党组织”等荣誉称号。二、梅山路支行在同业竞争中的优劣势优势方面，一是具有相对品牌网点优势。中国农业银行是我出纳的角色。 （二）存款付息率过高，严重影响我行利润计划的实现。 截至4月底我行存款付息率为2.27%，高于全行平均

3、水平的0.29个百分点（六安市农行平均付息率为1.98%），仅次于皖西路支行，位居第二，根本原因在于我行有社保、医保及财政配套资金，其活期资金存款均按四部委文件要求执行三个月定期存款利率，造成经营成本增加，维护成本高，使得我行收益降低，盈利空间被收缩。 （三）中间业务收入低，尤其是银行卡、电子银行业务收入偏低。 我行作为社保合作机构，每年社保大批量开卡按照协议约定均免收工本费、年费、小额账户管理费和消息服务费，造成借记卡收入低，我行的贷记卡客户相对较少，总量不足，且激活使用率低，除此之外，我行自助银行业务收入较低，由于自助银行位置设置不合理，客户不熟悉自助设备的位置，造成使用率低，2013年自

4、助设备收入仅20.1万元。银行卡、电子银行收入低影响了中间业务，进而影响了利润计划的实现。 （四）软转没有达到预期效果。 我行软转按照市行的安排和部署，压高增低、减员增效，但由于前期没有经验，网点转型工作更多体现在硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未全面涉及，没有结合网点实际情况安排好岗位职责和分工，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。为了提升网点的软实力，进而有效提升梅山路支行的核心竞争力与可持续发展能力，支行已总结了前段时间的工作经验，对支行经营管理现状的进行了剖析，就其所存在的问题和弊端进行深入研究，提出具有可操作性的网点转型路径。三、提升核心竞

5、争力相应对策（一）提升服务质量，增强客户满意度 1、必须营造良好的服务环境。服务的环境有软环境和硬环境之分，在硬件建设上，要立足长远，根据客户多样化的需求，尽可能设置人民币现金服务区、银行卡理财区、非现金和个人理财服务区、自助服务区、贵宾服务区等。此外，还应在营业厅增设复印机、书报架、饮水机、雨具架、播放背景音乐等，让客户来了心情好，感觉舒适，觉得到银行办业务是一种精神上的享受。 2、必须确立以客户为中心的理念。要切实从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，大力开拓优质客户。比如通过建立优质客户档案资料库，细心收集优质客户的资料，如客户生日、爱好、家庭情况等，采用各种方式与优质客户取得联系、

6、进行沟通，节日时为客户送上祝福和问候；平时经常举办各类座谈，听取客户意见，以利改进工作。对重点客户，有重要的信息例如理财讲座、国债发售、推出各种金融新产品等，都要及时告诉他们。 3、必须提高柜面人员的形象。银行柜面人员的形象与举止对客户评价服务质量有着很大的影响力。在银行前台服务中，员工的形象举止都被客户看在眼里，会极大地影响客户对服务的评价。银行服务员工的形象（包括着装、服饰、气质等）与举止（包括服务意识、专业技能、社交技能、态度等）也会影响客户对所接受服务品质的感知，客户经常把服务员工的形象与举止作为评价服务品质的标准之一。试想，当一个客户排了很长时间的队，到你窗口办理业务时，看见的是一幅

7、冷若冰霜的面孔心里会是怎样的感受。往往一句话不对，就会成为争吵的导火索。反之，如果我们的柜员，能够做到面带微笑，“三声”服务的话，多少会给客户一些心理的安慰。 4、必须善于化解各种矛盾。在前台服务中，经常会碰到一些比较棘手的问题，如电脑发生故障、没收假钞、ATM机吞卡等，也会碰到一些态度不够友好，脾气急躁的顾客，以致引起纠纷。在这样的情况下，首先要记住千万不要把自己当客户，与客户争吵，特别是在公开场合，更是绝对不允许的。而要以友好的态度，耐心倾听，冷静解释，得理让人，在本岗位职权内满足其合理要求。如顾客提出更多要求，应及时向上级报告，由上一级负责人出面协商解决。 （二）把握基础业务发展，构建核

8、心竞争力 全方位发展零售业务。零售业务是农行职能和定位的重要回归。也就是说，做好零售业务，农行才算真正找回了自身。要从资产业务、负债业务及中间业务三大板块入手全力发展零售业务。 资产业务方面：资产业务要坚持以项目贷款为突破，以中小企业为重点，以个人房贷业务为方向，以贴现低风险业务为补充，在准确定位、细分市场的基础上，迅速做大资产总量，实现收益的最大化。一是要积极加大一般固定资产贷款的营销力度。二是准确把握房市走势，积极营销个人住房贷款。加快房贷政策的学习，掌握操作要领和风险防范要点，把握房地产开发、开盘信息，加强与房地产开发企业联系，当前重点要把握一些地方旧城改造的机遇，对重点区域、重点地块的

9、房地产开发情况进行走访，跟踪开发进度，适时投放。三是贴现业务为补充，继续抓好低风险贷款的营销。 负债业务方面：一是以星级客户为抓手，全力拓展储蓄市场。星级客户是农行转型的客户基础，也是农行以往工作中的盲点。要以个人优质客户系统运用为基础，以建档为手段，明确客户拓展目标，加强客户信息沟通，随时了解把握客户金融产品结构和结构的变化，从而有针对性地进行客户维护。要做到网点柜面与主任联动，客户经理与产品经理联运，上下联动，有目的、有针对性地识别、发现潜在优质个人客户，通过提供综合理财服务，使其成为农行忠诚客户。二是网点要全面落实大堂经理制，切实建立星级客户的信息储备、工作流程、定期沟通于一体的服务机制

10、，切实做到综合营销，提高储蓄大户的综合回报率。三是不断创新工作举措，加强与证券公司的合作，认真做好第三方存管业务的拓展，充分利用证券公司的优势客户资源，拓展高价值个人客户。四是大力拓展卡存款。第一，全力提升农行卡在个体结算方面的优势。第二，要以代发工资为抓手，不断扩大卡量，提高卡存款。第三，要全面推动以卡代扣居民各项收费业务，如电费、水费等。可发放特色介绍宣传资料和支行名片，进行借记卡、储蓄电子产品的组合营销。中间业务方面：强化中间业务收入，平衡各项新业务的进度，切实使电子化产品成为市场营销的有效手段。一是要求员工熟悉银行卡、电子银行的所有产品，单位负责人带头使用产品，增强对产品特点、功能的了

11、解，做到人人都是产品的营销员，进一步提高产品的市场占有率，提高电子银行金融性业务占比。二是多元化地推动收费业务的发展。在大力拓展银行卡、电子银行产品的同时，注重由数量型向质量型的转变，确保此项工作高起点、高标准、健康快速发展。三、拓展新的客户源，在维护好存量客户的同时，积极营销新的增量客户，力争实现新的突破。四、加大贷记卡的宣传和营销力度，让客户全面了解信用卡的相关信息和各种优惠活动，以此来提高卡的激活和使用率。五、提高卡分期（汽车分期和家装分期）业务的营销和办理，力争实现量的突破和质的提高。（三）把握产品服务创新，构建核心竞争力 1、是依靠信息技术、互联网技术，通过加大科技投入，提高对技术创

12、新型的核心产品的宣传力度，如网上银行、网上清算收付系统、银行卡等。农行可在大型商场、店铺、大中型企业内建立产品走廊，以实物或宣传画等形式向群众推介，每月固定日期派员去以上单位现场演示，使大家都了解农行新产品特点优势及操作要领。 2、是通过制度和组织创新，提高核心产品的知名度和影响力，如中间业务产品、理财类产品、融资类产品等。农行可组织新产品打擂。把我行的特色金融产品以巡回展览的形式，在市区或者乡镇进行摆擂，请客户提出改进意见，以达到设计完美。同时，对有价值的意见进行适当奖励。 3、是可考虑与其他银行同业牵手，加强证券、保险联姻，以消除无序竞争，共享资源，减少一些投资开发费用，提高产品市场占有率

13、。优势互补、互利互惠是大家走向联合的驱动力量。 （四）把握多面协调发展，构建核心竞争力 1、注重加强行业协调，力促资产负债比例管理关口前移。面对市场竞争带来的风险增加的不利因素，实行资产负债比例管理的前移，定期预测，每月警示；特别要注意人为掩盖风险与任风险转化的倾向，由于金融风险暴露的滞后性，更应对化险强化考核。同时加紧培养本行的化险人才。 2、注重城区和县域服务协调发展，力促双层经营一路“大风歌”。继续将城区业务作为加快发展、提高质量的高效增长点，加大对黄金、重点和优良客户的拓展力度，进一步做大做强城市业务，提高我行在城区的综合竞争力。同时，通过合理配置资源、一行一策分类指导，加强县域行业务

14、的发展。要从推进农村城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收。 3、注重改革人事制度，力促为经营发展提供智力支持和人力支持。以人为本，加强员工素质培训，实行优胜劣汰。加快优秀人才培养进度。必须激发员工的服务热情，要建立与商业化经营相适应的收入分配机制，充分发挥薪酬的杠杆激励作用，最大限度地调动柜面人员的工作积极性、主动性和创造性。按照量质并举、绩效挂钩的原则，对员工实行既有数量指标、又有质量指标的工资分配考核办法，在业务量考核中，可考核现金收付量、办理业务的笔数、存款的转存率等。在服务质量考核中，要考核工作差错率、

15、顾客满意度等，尤其是对顾客投诉，经查实确系员工因素引发的，要严肃处理。对员工在完成本职工作的同时营销拓展的业务，也应按照计酬标准进行奖励，以鼓励员工拓展业务的热情。 4、注重加快网点建设，力促网点建设迈向康庄大道。增强网点的综合竞争力。构建“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点服务体系，增强网点销售服务和客户关系管理能力，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，全面提升网点核心竞争力，实现网点转型的预期目标。（五）加强贷后管理工作，防控风险的发生 1、提高贷后管理工作重要性和必要性的认识。全行各条线要正确处理发展与风险防控的关系，牢固树立风险防范意识，增强工作的责任心，认

16、真落实各项规章制度，提高风险管控力，确保资产业务管理水平再上一个新台阶。 2、严格信贷业务操作流程，严把准入关，特别是贷记卡和卡分期客户的准入关要严上加严，精选客户，提高风险的控制力。对受理的各类资产业务，要严格执行双人上门实地调查、面谈、面签制度，实地调查客户的真实经营情况，不走形式，将可能存在的潜在风险消灭在萌芽状态。 3、认真做好信贷基础管理工作。大家要增强责任心，认真履行岗位职责，管户经理要分客户建立信贷资金监管台账，实时跟踪信贷资金使用情况。贷后检查、资产分类、各类数据的录入、档案移交保管、权证清理、价值重估等工作，要严格按照上级行的时限要求，按时、按质、按量地完成。 4、客户经理平时要加强学习，通过自学和组织学习，提高自身业务素质，熟练掌握操作流程，从而提高工作效率，以适应业务快速发展的需要。