信息系统项目管理师讲义高项总结文档格式.docx

1、项目章程和WBS（范围） Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chain scheduling 。成本估算和挣值管理（成本）。1.6 项目管理的发展历程 1965：国际项目管理协会（IPMA）成立 由IPMA组织认证的项目经理叫IPMP，分A、B、C、D四级 1969：美国项目管理学会（PMI）成立 由PMI 组织认证的项目经理叫pmp，相当于IPMP-C。1987：PMI开始着手创建PMBOK 1996: PMBOK 国际标准化组织 （ISO）以该文件为框架 ,制定了ISO1006 标准2000：PMBOK 2000 出版 被美国国家标准学会（ANSI

2、）接受为美国标准 （2001. 3） 2004：PMBOK 2004 发布 1965年初华罗庚教授在中国普及推广统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术，是中国推广项目管理方法的开始。1.7 与项目有关的几个概念 在更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项目组合管理。只是执行的层面不同。项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，子项目也被认为是项目，并被进行同样的管理。大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组逻辑相关的项目。项目组合是项目、大项目和其它工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目管理办公室（PMO）是组织

3、的一个单元，在其管搳范围内集中、协调地管理项目。 项目与日常运作 项目与组织战略 项目是用于实现组织战略的手段，也是用来组织那些因为受企业正常运作限制而无法解决的活动的手段。项目管理-概述-知识点 1.项目 2.项目的特性：临时性、独特性、渐进明晰、风险 3.项目的约束条件：范围、时间、成本 项目管理知识体系： 5个过程组、9大知识领域 第二章 项目生命周期和组织 2.1 项目管理的系统观念 系统方法始于1950年，它是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观点、系统分析和系统管理：系统观点：是指一整套系统地思考事物的一种哲学方法。在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的所有因素就组成了系统

4、。系统分析：解决问题的途径 系统管理：在改变系统前，统筹考虑业务、技术和组织问题。2.2 项目阶段和项目生命周期 从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期。项目阶段因项目或行业不同而不同，但一些共同的阶段包括：概念 开发 实施 收尾 支持 图21项目生命周期 2.3 产品生命周期 产品也有生命周期，它包括项目的生命周期、项目验收后产品的运行维护期、产品退出运行的消亡期。系统开发生命周期（SDLC）是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。典型SDLC阶段包括计划，分析，设计，实施和支持。SDLC模型举例 瀑布模型：由定义清晰的、线性的、系统开发和支持过程的各个阶段组成

5、。螺旋模型：软件的开发是用反复迭代或螺旋型的开发过程，而不是线性过程。增量模型：提供软件开发的模块式增长过程。RAD模型：在不牺牲质量的基础上快速开发出系统。原型化模型：用于开发出原型以澄清用户需求。图22 软件开发的瀑布模型 2.4 项目生命周期和产品生命周期的区别 不论项目要生产何种产品，项目生命周期适用于所有项目。由于每个产品的特性不同，其产品生命周期模型可以有很大的不同。大多数大型IT产品是作为一系列项目进行开发的。为什么要对项目各阶段和项目管理进行评审？项目必须要成功地完成当前阶段，才能继续推进到到下一阶段。项目管理评审（也称作阶段成果或终止点）应当在每个阶段结束时进行，以便评估项目

6、的进展、完成的百分比和保持与组织目标的一致性。图24 典型信息系统项目的生命周期 项目干系人包括 项目发起者和项目组 支持人员 客户 用户 供应商 项目的反对者 2.6 项目干系人 项目经理必须要拨出专门的时间确定、理解和管理与项目干系人的关系。高级管理人员是非常重要的项目干系人。2.7 高级管理层的承诺 若干研究表明高层管理承诺是项目成功的关键因素。高级管理层有助于保证项目经理得到充分的资源，及时得到对项目特殊要求的批准，得到整个组织的合作，并学习如何成为更好的领导者。对组织各种标准的要求 标准和指导方针可提高项目经理的工作效率 高级管理层可鼓励：使用项目管理标准报表和软件 制定和使用写作指

7、南来编制项目计划或提供状态信息 建立项目管理办公室或项目管理中心 第三章 项目管理过程 3.1 项目管理过程组 项目管理可被视为一系列的关联过程 项目管理过程组包括 启动 计划 执行 控制 各阶段的交互作用 图2-7：项目边界 项目启动过程组 项目执行过程组 过程组 技术可行性 成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。进度安排可行性 其一，所设定的项目进度是否合理可行 ?其二，是否存在关键时间指标。如夏季旅游 运营可行性 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。其他方面可行性项目的

8、招投标 项目的立项 项目的立项是正式认可一个新项目开始。项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。在立项过程中，可行性研究报告首先解决了什么项目可以做，至于到底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观分析较为普遍。3.2.3 目标制定的 SMART 原则 S （Specific results）：即规定一个具体的目标 M （Measurable）：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 A（accepted ）： 即

9、设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 R（relevant ）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T （time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 3.2.4 项目立项结束的标志 项目章程（Project Charter）的编制 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。项目经理的任命 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶段。3.2.5 项目计划阶段 界定项目目标并分解为一系列的活动 明确主要活动之

10、间的相关性，据此排出网络计划图 对各个活动花费的时间和费用进行估算， 据此制定进度计划和费用计划 制定项目团队的组织结构和沟通计划 制定项目的质量保证计划 制定项目的风险管理计划 制定项目整体管理计划 3.2.6 执行阶段和项目监控 组织、实施项目。跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。对项目的偏差和变更进行控制。3.2.7 收尾阶段 对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训 将项目结果移交给用户 安置项目人员 3.2.8 项目的移交与总结 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对

11、产品产生的许多顾虑。项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。表31 项目过程组，项目活动和知识域的关系项目生命周期与过程-知识点-小结 第二章和第三章 项目管理的环境和过程-练习题 3-2.在项目生命周期哪一阶段，项目的不确定性最大？A.项目执行 B.项目计划 C.项目收尾 D.项目启动 3-3.对于大多数的产业, 项目费用大多发生在项目生命期中的哪一阶段?A.启动阶段 B.计划阶段 C.执行阶段 D.结束阶段 3-4.在项目生命期哪一阶段，消除风险可使项目损失最小？A.项目启动 C.项目

12、执行 D.项目收尾 3-5.下列哪项不是项目生命期的一个过程： A计划（Planning） B启动（Initiating） C收尾（Closing） D项目可行性研究（Project feasibility study） 3-6.对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效? A矩阵型 B项目型 C职能型 D任何组织结构 第五章 项目整体管理 什么是项目整体管理？项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，哪些预期的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。项目整体管理知识域包括保

13、证项目各要素相互协调所需要的过程，以确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功完成项目。项目整体管理 项目整体管理的过程包括：1、制定项目章程。2、制定项目范围说明书（初步）。3、制定项目管理计划。4、指导和管理项目执行。5、监督和控制项目工作。6、整体变更控制。7、项目收尾。图5.1 项目整体管理概览 5.1 项目章程的制定 5.1-1项目选择的方法 效益度量方法-比较法、评分模型、效益贡献，或经济模型 有约束条件的最优化方法-数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统（决策模型） 常用工具：决策树、层次分析法等 5.1-2效益贡献方法之一：投资回收率ROI

14、 投入与收益以现值计算。投资回收率ROI为获得的净收益与项目总投资之比。ROI= （总收益-总支出）/总支出*100% 一般地，多个侯选项目中投资回收率ROI最高的那一个被立项的可能性最大。5.1-3 效益贡献方法之二： 内部收益率法 5.1-4 项目章程 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目的目标和管理人员的文件。主要项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。项目章程举例项目章程举例（续） 5.2 制订范围说明书（初步） 编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。范围说明书是主要项目干系人，尤其是甲乙双方对项目范围达成共同理解并进行确认文档。范围

15、说明书包括：（1） 项目依据Project justification 说明启动项目的业务需求；它是未来进行各种利弊权衡的基础 项目产品Project Product ：产品描述的概要 项目可交付成果清单 Project deliverables 将项目产品从总体上分解为一系列可单独移交的子产品。将这一清单上的可移交项的全部并且满意地交付，就标志着项目完工。（2） 项目目标 Project objectives 项目目标包括成果性目标和约束性目标。 成果性目标就是项目所能交付的成果或服务，而约束性目标指应在“项目的传统三约束”下交付产品、服务或成果。是用于衡量项目是否成功的经量化的标准，它至少

16、包括：成本目标；进度目标；质量目标 没有经量化的目标意味着高风险 量化标准（属性；单位；数值） 项目目标应该SMART。产品接受标准 制订项目范围说明书（初步）的过程 5.3 项目管理计划的制定 项目整体管理计划是用来协调其它所有项目分计划的文档。其主要作用是指导项目的实施、监督和控制 。项目的实施应当用项目管理计划基准来衡量。项目管理计划有助于项目经理领导他们的项目组及评估目前的进展。项目管理计划的特性 项目管理计划同项目一样要有一个专用的名称。项目管理计划要具有动态性。项目管理计划要具有灵活性。项目管理计划应随着变更而调整。项目管理计划首先要指导项目的实施。项目管理计划的共同点 包括项目的

17、整体介绍。包括项目的组织描述。包括项目所需的管理程序和技术程序。包括所需要完成的任务、时间进度和预算等。表5-1 软件项目管理计划（SPMP）的简要例子 项目管理计划的内容 5.4 指导和管理项目的执行 指导和管理项目的执行包括管理和运行项目计划中所规定的工作。通常大部分时间和项目预算都用在项目执行阶段。项目的应用领域或项目本身直接影响项目的执行，因为项目的产品是在项目执行期生产出来的，所以项目的应用领域直接影响了项目的执行。指导和管理项目的执行执行项目需要多种技能 一般的管理技能如领导能力，沟通能力和政治技巧都是必需的。能够有效运用产品技能和知识。能够运用专门的工具和方法。项目执行过程中的工

18、具和方法 工作授权系统：是用来确保合格人员在正确的时间，按正确的顺序进行工作的方法。状态审查会议：用来交流项目信息的定期会议。项目管理信息系统：为管理项目设计的专用软件。5.5 监督和控制项目工作 执行监督和控制项目过程是用来监督项目启动、计划、执行和收尾；采取纠正和预防措施控制项目绩效。监督和控制项目过程包括了收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。5.5监督和控制项目 5.6综合变更控制 综合变更控制是指在整个项目生命周期过程对变更的识别、评价和管理等工作。（PMBOK先后称此过程为“全面变更控制”、整体变更控制）。综合变更控制三个主要目标是：影响促使变更形成的因素

19、以确保变更对项目来说是有利的。确保变更的发生。在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理。综合变更控制 图5-2. 变更控制过程 需求变更申请书的参考格式 IT项目变更控制 早期观点：项目组应当严格按计划的时间和预算完成项目。问题：干系人通常不能预先就项目的实际范围达成共识，对时间和成本估计也是不精确的。现代观点：项目管理是进行不断的沟通和协商过程。解决方法：变更通常会给项目带来好处，项目组应为变更制定计划。变更控制系统 变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，用来描述项目文档是在何时、又是怎样发生变更的。变更控制系统反映了被授权作出变更的相应人员和如何进行变更的。变更控制系统通常包括变更

20、控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。变更控制委员会（CCBs） 变更控制委员会是负责项目变更审批的团体。变更控制委员会的主要职能是为准备提交的变更请求提供指南，对变更请求作出评估，并管理经批准的变更的实施过程。变更控制委员会可以吸纳主要的项目干系人。及时变更 一些变更控制委员会不经常开会，所以对提交的变更请求的决策也许要花很长时间。 一些机构对时间性强的变更预备了对策：“ 48 小时政策” 允许项目组成员作决定，上级领导只有48小时的时间来修改决定。尽可能的限制变更，但要将变更通知给每个人。配置管理 配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，

21、对产品的功能和设计特征进行确认和控制。配置管理专家的主要工作就是确认和用文档记录项目产品的功能特征和结构特征，对这些特征可能的变更进行控制、记录和总结报告，并对产品进行审查以考察其与要求的一致性。管理整体变更控制的建议 将项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程。为变更制定计划。建立一套正式的变更控制系统，包括项目变更委员会（CCB）。运用配置管理。制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 通过书面和口头执行效绩报告确定和管理变更。利用项目管理软件和其它软件协助进行变更管理和沟通 5.7 项目收尾 项目收尾过程涉及项目管理计划的项目收尾部分的执行。这个过程包括完成所有项目过程组中的所有活动

22、以正式关闭项目或阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。整体管理-知识点-小结 1.什么是项目整体管理？2.项目的选择方法：收益测量法、约束优化法第五章 整体管理 C 练习题 5-1.事关项目未来成败的重要决策，要由项目业主决定。为了帮助业主作出明智决策，项目经理应该：A.隐瞒可能会让项目团队或高层管理难堪的信息 B.准备图表 C.使用仅表明本周信息的进度图表 D.定期规范地提供准确完整及时的数据资料 5-2.下列事项是项目整体管理的一部分，除了：A.项目计划执行 B.项目计划编制 C.进度控制 D.整体变更控制 5-3. 获得客户满意的一个关键活动是定义：A业务流程 B客户需求 C产品规

23、格说明书 D控制变更流程 5-4.下列内容哪一项不是在项目选择时测算收益的办法？A、收益-成本比 B、投资回报期 C、同位比较 第D、多目标编程 六章 项目范围管理 产品范围与项目范围 在项目背景下，范围这个术语可指：产品范围 表示产品、服务或成果的特征和功能。 产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。项目范围 为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。什么是项目范围管理？为了确保项目成功，项目范围管理包括确保 “完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作” 的各个过程。项目组和项目干系人应对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服

24、务所需的过程要达成共识。项目范围管理的5个过程项目范围管理过程 6.1 范围计划编制 范围管理计划是一个计划工具，是项目管理团队制订详细的范围说明书、定义项目范围、编制工作分解结构（WBS）、验证和控制范围的指导方针。6.1 范围计划编制范围管理计划 范围管理计划就项目管理团队如何管理项目范围提供指导。范围管理计划的组成部分包括:基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。从详细的项目范围说明书创建WBS的过程。详细说明已完成项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS的过程。一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程。这个过程直接与综合变更

25、控制相关联。6.2 范围定义 范围定义要做的工作就是在初步项目范围说明书中已记录的主要可交付物、假设和约束条件的基础上准备详细的项目范围说明书。范围说明书是对项目范围达成共同理解并进行确认的文档，它包括：项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的计划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。详细的范围说明书直接或以引用其他文档的方式包括以下内容：项目的目标 这些目标包括衡量项目成功的可量化标准。产品范围描述 这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。项目边界 边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么。项目的可交付物 产品验收标准 产品验收标准确定了验收已完成产品的过程和标准。项目的约束条件 项目的假定 初始的项目组织 确定团队成员和项目干系人。项目组织也被记录于文档。初始被定义的风险 包含已知的风险。进度里程碑 量级成本估算 项目配置管理需求 描述了为项目实现的配置管理和变更控制的水平。6.26.3创建工作分解结构WBS 制订完项目详细范围说明书后，下一步工作就是要进一步明确项目工作任务，将之分解为易于管理的单位。好的WBS可以做到:有助于提高时间、成本和资源估计的准确性 为