影响我国企业国际竞争力的非技术因素分析Word文档格式.docx

1、2.2 我国企业国际竞争力不强的非技术因素分析 43 可口可乐公司利用非技术因素提高国际竞争力经验借鉴 63.1可口可乐品牌建设 63.2可口可乐营销新渠道 73.3可口可乐人本管理战略 83.4可口可乐人才引进战略 84 利用非技术因素增强我国企业国际竞争力的对策 84.1建设优质品牌，塑造良好企业形象 84.2制定营销战略，拓展销售渠道 94.3开发人力资源，形成人力竞争力 94.4建立国外销售网络，扩展国际市场份额 10参考文献 11致 谢 121 概述1.1 企业国际竞争力的涵义目前，全球最具权威的国际竞争力评价机构之一，瑞士洛桑国际管理发展学院将国际竞争力定义为一国或一个企业在全球市

2、场上较竞争对手获得更多财富的能力；或者一个国家在其特有的经济与社会结构里，依靠自然资源禀赋以创造附加价值；或者着重于改善国内经济环境条件以吸引国外投资；或者依靠国内内部型经济和发展国际型经济，以创造并提高附加价值，增加一国财富的能力。国际竞争力包括三个方面，即国家竞争力、产业竞争力和企业竞争力。国家竞争力是指一个国家在世界经济的大环境下，创造增加值和国民财富的可持续增长的综合能力。国家竞争力也主要取决于国家主导产业与战略性产业的竞争能力，即：国家竞争力的核心是产业竞争力。产业竞争力实际上就是在国际与国内市场一国的民族产业与外国产业市场份额的争夺能力，也就是各国间同一产业或产业内同类企业之间相互

3、比较的生产力。产业的国际竞争力主要体现在产业结构、产业组织、产业关联、产业布局等方面，一般可以用国际市场的占有率和获取长期利润的能力来比较和衡量。企业的国际竞争力是指，一个企业能比其他竞争对手以更有效率的方式持续地生产出消费者愿意接受的产品，并由此获得满意的经济效益的综合性能力。它的直接体现是企业在国际市场竞争中显现出的满足市场需求、占据市场份额的表现力，它也是企业整体实力和发展潜力的综合体现。显然，企业、产业和国家竞争力三者的关系是紧密相连，密不可分的：企业竞争力是产业竞争力和国家竞争力的微观基础和重要载体，产业竞争力则是产业内所有企业竞争力的综合体现，而国家竞争力的核心是产业竞争力。国家间

4、竞争的实质就是各国产业之间以及企业之间的竞争，企业与行业的竞争力决定了国家的竞争力。1.2 影响企业国际竞争力的因素 我们把一切有助于一个企业开拓市场、占据市场，并以此获得利润的因素，都称之为影响企业国际竞争力的因素。可以划分为两类：技术因素及非技术因素。技术因素是指，企业在产品本身所具有的优势，即先进的科技、创新技术、高质量、可替代性低的产品。企业只有通过科技进步，采取积极措施，面向市场调整产品结构，在新产品开发方面走在同行业的前面，着力开发那些具有一定优势、市场适应能力强、潜力大的新优产品和高新技术产品，促进产品的更新换代，才能扩大产品在国内外市场上的占有率；非技术因素是指，在企业所生产的

5、产品已定的情况下，对产品市场的开发和产品在国内外的销售起到影响作用的因子，它包括品牌、企业文化、营销战略、人力资源、客户管理等因素。企业只有制定符合不同市场的销售战略、积极推进品牌建设、塑造优秀的企业文化、有效开发和管理客户，在市场上塑造起良好的企业形象和产品知名度，才能增强企业对国内外客户的影响力，扩大市场份额不断提高企业在市场上的应变力和竞争力。2 我国企业国际竞争力现状及非技术因素分析2.1 我国企业国际竞争力现状2.1.1产品质量整体水平不高,导致企业缺乏竞争力 目前我国出口产品基本上靠低价格竞争，由于质量水平低，技术含量低，导致附加值也低。有的产品尽管出口数量很大，但销售额不大，创利

6、能力差。这与我国利用资源参与竞争，但技术、管理等因素没有形成竞争优势有关。比如，我国纺织品出口按数量计算，虽居世界首位，但按金额计算却居世界5、6位。主要原因就是我国纺织品出口基本集中在中低档产品市场。随着国际竞争由价格竞争向质量竞争和品牌竞争的转变，我国企业如不加紧提高产品质量，在国际市场上份额就会越来越小，企业也会越来越失去竞争力。2.1.2国内名牌竞争实力较弱 虽然中国国际性品牌正在逐渐涌现，但是我国品牌仍处于追赶和从属地位。在2006年美国商业周刊“全球最有价值100品牌排行榜”中，中国大陆没有一个品牌入选。在2006年世界500强中，中国企业（含香港和台湾）有22家企业入选，以垄断性

7、行业和资源性行业为主。在竞争性领域，中国大陆只有宝钢、中国一汽和上汽集团。从总体上看，我国企业无形资产的积累远远低于世界知名品牌。由于产业技术能力总体上较弱，关键技术的自给率低，自主创新能力不强，使得我国自主品牌普遍缺乏核心竞争力。我国国家标准采用国际标准和国外先进标准的采标率只有46%，主导制定的国际标准不到现行国际标准的千分之四，产业技术的一些关键领域存在较大的对外技术依赖，发明专利申请和授权数量占世界总量的比例远远小于GDP占世界总量的比例。2.1.3我国大企业个数少，且规模偏小国际竞争力强的企业大多是一些规模巨大、实力雄厚的企业或企业集团，这符合规模竞争、降低成本的要求，而我国类似这样

8、的具有很强国际竞争力的大型企业集团则微乎其微。例如，我国最大的汽车工业公司上海汽车工业总公司年销售额仅及世界最大工业公司美国通用汽车公司的1.8。在其它诸如电子、电气设备、航空工业等技术含量较高的工业企业比较中，中国最大500家工业公司与世界最大500家公司之间的差距更大。我国企业由于分散经营、规模偏小，在国际上难以形成强大的竞争实力。2.1.4国际市场营销渠道不畅 我国企业的产品难以进入国际市场上的主流通道。一些发达国家的市场经过多年的发展、演变，流通业已呈现出集中度高、结构稳定的特征。主流制造商和主流渠道结成策略联盟，初来乍到的中国企业，哪怕产品再价廉物美，有时也不被接受。即我国产品在国际

9、市场上的销售份额虽然有了很大的提高，但是，真正通过我国自己的营销渠道进入市场的产品却很少。大量的产品不得不通过外国企业的营销渠道进入国际市场。在这种情况下，中国工业企业实际上只赚取了很少的加工利润，使大量的潜在收益流失，这就大大削弱了我国企业在国际市场上的竞争力。2.2 我国企业国际竞争力不强的非技术因素分析 2.2.1 品牌管理不力,竞争风险增大市场竞争的高级阶段是品牌的竞争。拥有名牌就拥有市场，而且市场竞争越激烈，品牌集中的速度越快，名牌效应越大。世界名牌产品出口能力都很强，而我国的国际名牌产品不多。我国出口的大部分是初加工、组加工、低档次、低质量、低附加值的产品，而且多是打着外国牌子或外

10、贸商标。由于跨国公司的涌入，使我国国内市场提前进入了品牌竞争阶段，这些外国大公司在进入中国时，首先希望与我国拥有名牌的企业合资，收购中方品牌，以直接取得中方品牌的销售渠道和市场份额，预先将竞争风险降到最低，或在打击中国名牌的同时，打出自己的品牌。我国企业对品牌的管理目前处于消极保护水平，虽注重品牌的塑造与影响，却没有将品牌的开发利用与技术开发设计、销售渠道开发能力等相联系，所以很难与外企竞争。2.2.2 营销观念落后,市场占有率低 企业销售业绩固然受多种因素的影响和制约，但营销观念及其策略是否科学是其中最主要的因素之一。营销观念落后甚至进入误区是影响企业营销策略科学化的最大障碍。我国企业在产品

11、营销上存在的主要问题是：首先，缺乏系统科学的营销观念。把市场营销简单看成是产品生产出来后才需要进行的工作，过分强调产品促销的重要性。忽视产品进入市场之前的市场调研、市场预测、新产品市场测试和定位策略工作。现在国外的企业为了进入中国市场，不惜投重金委托国内的专业调查公司为其进行市场调查。而我们国内的企业却很少愿意在市场调查上投资。尤其是国有企业这方面的差距更大；其次，缺乏开拓市场的创新意识，忽视身边的潜在市场。市场的发展过程和竞争过程就是市场的细分过程，而市场是可以无限细分的。因此，市场对于每个企业来说都充满了机会，关键看企业如何把握机会。现代市场营销所说的“创造市场”，其实就是通过市场细分来发

12、现尚未得到满足的新的细分市场。我们很多企业往往存在以下两方面的误区：认为市场已经被别人占领完了，现在开拓市场难度太大，或企业自身缺乏研究市场的条件，信息不畅通；再者，我国不少出口产品只卖给香港、台湾的中间商，然后中间商再出口到最终目标市场国。这样就造成我国生产出口企业与外国经销商、代理商的营销脱节，无法获得来自最终消费者的反馈信息，不利于企业根据顾客的需求不断调整市场营销策略，以保护和扩大市场的占有率。2.2.3 客户管理不善,缺乏软竞争力随着市场经济的深入发展，企业对市场和顾客的依赖已经逐步提高到几乎企业生存的高度，谁能把握住市场的脉搏，满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，从而企

13、业才能生存、发展、壮大。企业必须以客户为本，惟有与客户保持长期良好的关系，一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。而服务的竞争是靠优质的售前、售中和售后服务提升企业形象，来影响客户的消费指向，吸引和保持住客户，最终取得优势。优质服务对于提高企业的市场能力和竞争力水平，有着重大意义，它一方面可以为企业带来直接的经济效益；另一方面，有利于其拓展国际市场能力的提高。但是，我国多数企业存在的问题是对获得一个顾客需花费的成本毫无所知。不考虑顾客的终身价值，不懂得对自己的顾客和服务进行细分。尤其不懂得争取大客户，而将最好的服务提供给错误的对象，结果使企业代价不菲。2.2.4 缺乏人力资源战

14、略,劳动效率不高我国企业在人力资源的管理与开发上存在的问题主要表现在：一方面人力资源管理与企业发展战略不匹配。我国企业对发展战略都非常的重视，但是在这些精心制定的“科学”的规划战略中却很难找到与人力资源管理有关的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。使得企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才。而且，当现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等未得到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，就会严重阻碍企业发展战略的实现；另一方面企业的人力资

15、源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。结果导致人力资源部门职能设置不科学，功能不健全，人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人素质低、能力差、工作不称职。3 可口可乐公司利用非技术因素提高国际竞争力经验借鉴2004年, 欧盟发现其研发成果多于美国但创新绩效和经济效益却大大低于美国，经过详细的竞争力和创新差距分析，发现美国在非技术的营销创新、经营模式创新和服务创新等方面比欧盟强得多。于是欧盟决定将营销创新、经营模式创新与技术创新分开,制定不同创新绩效指标进行分析和监视。由此可见，发达国家及其企业对于非技术因素

16、的影响力都是非常看重的，本文将引用可口可乐公司的成功案例描述非技术因素的重要性。3.1可口可乐品牌建设在品牌运作方面，可口可乐刚进驻中国市场时就以一种国际品牌所具有的高姿态准入，是一个相当强势的碳酸类饮料品牌。当然，现在中国的消费者与国际上的消费者对生活的品位都一样，需求也变得多样化，在这种形式下，可口可乐公司开始走多产品和多品牌之路。“美汁源”产品就是一个很好的代表，它是可口可乐公司2004年4月份上市的一个品牌。这个品牌的初步成功，与其他所有成功品牌推出时候一样，它的出发点是对消费者的认知和了解。首先，“美汁源”品牌在中国上市之前，可口可乐就已经做了大量的调查和分析，甚至包含了目标消费者情

17、感方面的问题。其次，在品牌差异化方面，“美汁源”果汁的产品口感设计方面与众不同。如该品牌产品里有果肉，能让人联想到许多好的感觉，如自然、营养、健康，并且非常真实。所以“美汁源”果汁能够给到消费者很清晰的口感，让消费者感觉到与众不同。第三，就是高质量的市场经营，“美汁源”主要针对成年人和家庭，品牌路线非常清晰。通过从电视广告到店内促销、产品陈列、媒体宣传，以及整合可口可乐公司的资源优势和进行营销活动，为该品牌在市场上取得成功做了必要的铺垫。3.2可口可乐营销新渠道3.2.1可口可乐健怡&Espirit专卖店 我们不但把可口可乐健怡产品放在高级女装Espirit专卖店叫作一条销售渠道，还称为一条很

18、好的推广渠道。很多营销人喜欢将“定位”一词挂在嘴边上，可口可乐公司却能将定位从嘴上从文件上放到市场上去应用。定位应该是唯一的，不可仿冒不可跟进的，会给消费者独到的、清晰的、过目不忘的感觉与记忆。实际上，新渠道的选择，有利于定位的清晰化。可口可乐健怡产品放到了Espirit的专卖店里，将健怡产品的定位呈现得清晰透彻之极致：高收入、新潮、有品位、注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大部分在Espirit店里看到健怡产品展示的顾客都成了健怡的忠实消费者。3.2.2可口可乐玻璃瓶装&“小红帽”配送在北京地区，可口可乐玻璃瓶装已不是主要的销售包装，即玻璃包装产品逐渐被500ML-600ML的塑胶瓶所取

19、代，但玻璃瓶装可口可乐系列产品进入市场较早，还是有一定的消费人群。可口可乐公司分析到：这些消费群体更多的聚集在一些成熟的“老”社区，他们更多的在这些“老”社区里进行消费，而这些“老”社区中的居民有一个最大的特点就是通过看报来了解外界信息，而自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的沟通和情感的交流。于是，可口可乐公司通过与北京青年报的“小红帽”配送体系建立合作关系，针对玻璃瓶装的主要消费人群，开发了这一独特的销售渠道。3.3可口可乐人本管理战略可口可乐公司的人本管理战略主要包括三个方面：公司文化、人性化管理和员工自主管理。这三者相互结合使得可口可乐成为一个开放性的公司，人性化的制度管理使员工

20、对公司有着相当高的忠诚度，而各级员工由于在自己的工作范围内有较大的决策权又使得他们颇具主动性，这些员工继承和发展了公司长期以来积累的人文精神，向全球展现了一个积极向上、活泼且充满活力的公司形象。3.4可口可乐人才引进战略公司需要大批合格人才，以适应生产经营事业发展的需求。人才处处有，关键在于如何去发现、去引进。可口可乐公司CEO道格拉斯达夫特重点强调：“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。” 可口可乐公司的人才战略有如下特征：本土化战略，这实际上是一种开放型文化，本土人才的培育是公司不断拓展的根本，是公司不

21、断深化发展的动力；人才管理战略，包括以人为本的管理思想、人才的引进培养和激励战略以及人际关系处理战略，充分体现了公司爱才、识才、护才之心，因而能招揽并留住大量的优秀人才。4 利用非技术因素增强我国企业国际竞争力的对策4.1建设优质品牌，塑造良好企业形象要形成好的企业形象和强势品牌，就必须加强企业品牌战略性规划和管理的意识、战略管理组织体系和创新的精神，在品牌传播中提高以品牌核心价值为中心的品牌识别，运用专业化的品牌战略管理人员。一方面加大研发高新技术产品的投入力度，使我国企业拥有更多的自主知识产权，另一方面通过合作以及设立境外研发机构等多种方式消化、吸收技术，在更大范围、更广领域、更高层次参与

22、国际经济合作。改变以往告知式的广告模式，着力提炼并传播企业的价值观念、文化品位、品牌个性等精神层面的讯息，据此塑造一个无形的、精神的品牌形象，以打入国际市场成长为国际化的品牌。4.2制定营销战略，拓展销售渠道国内企业应该努力学习国外企业先进的营销方式，运用科学的营销手段，在国际市场的布局与开拓、国际营销组织网络的建设、技术与销售服务体系的设立等方面下功夫。加强营销队伍建设，使营销队伍成为一支集销售、宣传、信息、服务于一体的精干队伍，成为联系企业与市场的重要桥梁。并针对不同类型的企业制定相应的销售渠道开发策略:生产规模小、没有外销渠道的企业应以间接出口为主，通过国内的出口商代理出口，这样企业所承

23、担的风险、经营成本相对较少；有自营出口权的生产企业应从扩大直销渠道入手，改变过去由外贸公司国外进口商中间商批发商零售商分销的繁琐模式，采取建立国内出口部，设立国外销售公司或子公司，派遣出口销售代表，寻求国外代理商或经销商等手段直接争取一些大的国际采购商（如沃尔玛）集中采购，减少中间环节，降低流通费用,提高产品的价格竞争能力；对具有一定生产规模的企业则应采取贸易先行，产业跟进的策略。在某一国家和地区市场上，在占领稳定的市场份额和形成销售网络的前提下，采取境外投资办厂的方式，以海外生产为主，国内出口为辅，降低政治风险，减少贸易摩擦，规避贸易壁垒。 4.3开发人力资源，形成人力竞争力既然把人力看作是

24、一种资源，那么企业就应该帮助员工开发潜能，对员工进行培训、辅导，让他在合适的位置发挥作用。实现个人价值最大化，企业就增加效益。因此，企业必须对员工进行教育培训，使员工掌握工作所必需的知识、技能和行为方式，能够胜任工作、提高工作绩效；分析确定员工个人职业兴趣、发展意愿、能力特长等，通过教育和职业管理，使员工个人目标与组织目标趋于一致，帮助员工提高素质、掌握适应未来发展的知识和技能，在达到员工个人目标的同时为组织目标的实现做出最大贡献；而执行企业人力资源开发与管理工作的人力资源部门更要掌握先进的人力资源开发与管理理念和实践技能，提高人力资源开发与管理的工作效能，使组织结构、工作设置、管理方式等更好

25、地与人力资源活动相配合。4.4建立国外销售网络，扩展国际市场份额我国企业必须凭借自身“国际化”的销售机构及团队，在主要的国际市场上逐步建立覆盖面广、渗透程度较深、可控性较强的销售网络。以打破国际市场上的渠道、品牌屏障，使中国产品的性价比优势及技术特征为国际用户所深切认知和体会。具体而言，我国企业必须在营销战略的指引下，识别渠道在完成营销战略中的渠道任务，依据渠道流程将渠道任务在渠道成员间进行适当分解，明确渠道成员的责、权、利。同时，注意管理好动态的渠道。在渠道设计上，渠道的宽度、长度、广度都需要结合企业实际、结合企业的营销战略，而不要简单地模仿其他企业的渠道做法。要注重与渠道成员建立长期战略合

26、作伙伴关系，这种关系的建立基础是企业的综合实力。此外，企业还需要通过各种手段调动渠道成员的积极性。物质激励固然有效，但在某些情形下非物质激励也能起到不小的作用。企业要善于在渠道激励上组合各种有效的激励措施。参考文献1 郭美斌，2002：企业核心竞争力与有效管理互动价值探讨，改革与战略第12期。2 海斯，2005：争霸：可口可乐全球扩张的真实历程，北京，电子工业出版社。3 金兆怀，2002：关于增强我国企业国际竞争力的理论思考与对策，经济纵横第8期。4 鲁桐，2003：中国企业跨国经营战略，北京，经济管理出版社。5 刘晓英、陈春花，2004：利用企业文化创建竞争优势，科学学与科学技术管理第7期。6 迈克尔波特，2002：竞争战略，北京，华夏出版社。7 吴照云、胡大力，2000：我国企业国际竞争力比较研究，中国工业经济第3期。8 杨骅，2005：标准是国家竞争力的体现，大唐集团通讯第8期。