海尔集团培训开发战略分析Word格式文档下载.docx

1、（一）概念培训开发是人力资源管理的一个重要职能。主要目的是为长期战略绩效和绩效提升做贡献，确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下，有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。员工开发是指为员工未来发展而展开的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动（2）员工培训系统模型需求动机 需求分析 否定动机 确认培训 确认内容 确定时间 核定费用 确认培训方式 确定受训人员选择该培训的组织管理负责人 内培并选定教师 外派 培训内容分析 受训人员分析选择、购买、编辑 选择、确

2、定培训形式和方式教材大纲和教材培训实施受训考核奖惩 培训教师考评 应用反馈 培训组织管理考评培训总结资料归档 培训开发流程按发生时间可以分为培训需求确认、培训计划的制定、培训实施和培训反馈。二、海尔集团培训开发概况海尔集团培训机构职能分配表序号ISO10015培训指南要求培训管理者海尔大学各单位、部门负责人各单位培训主管质量检测公司阶段区分要求编号程序文件名称14.2确定培训需求4.2.2确定组织的需求培训管理手册对应条款描述24.2.3确定和分析能力需求确定和分析能力控制程序34.2.4评审能力能力评审控制程序44.2.5确定能力差距确定和解决能力差距控制程序4.2.6识别解决办法以弥补能力

3、差距54.2.7为培训需求确定说明培训需求确定说明控制程序64.3设计和策划4.3.1总则 确定制约条件控制程序4.3.2确定制约条件74.3.3培训方式和选择准则培训方式和选择准则控制程序84.3.4培训计划培训计划制定控制程序94.3.5选择培训提供者培训提供者选择评价控制程序10三、提供4.4.2.1培训前支持培训支持控制程序4.4.2.2培训支持4.4.2.3培训后支持11四、评价培训结果4.5.1总则培训结果评价控制程序4.5.2收集资料并准备评价报告12五、培训过程的监督和改进5.1总则培训过程监督改进控制程序5.2培训过程的确认备 注为主牵头，为配合三、海尔集团培训开发步骤（1）

4、、需求确认能力评审目的：评审各岗位人员现有能力，为识别培训需求，制定培训目标和计划奠定基础。职责: （1）各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评，发现其在工作中存在的差距，作为培训需求的输入。 （2）各单位培训主管根据各负责人提出的需求，汇总形成培训需求。工作程序 （1）依据 岗位职责书，各部门负责人在每日进行的日清考评工作中，应发现本部门人员存在的工作差距，结合月度的综合考评，对于工作差距较大的，应形成培训需求，提交培训主管，作为培训需求的输入。 （2）各单位管理人员的能力记录由当日的日清表来体现，由其上一级领导直接评审。各单位的日清表，可以根据各自情况自行确定格式，后附参

5、考格式表。 （3）一线所有员工的能力记录由OEC考核台帐来体现，由其上一级领导直接评审，每日进行。各单位一线员工的OEC考核台帐可自行确定格式，后附参考格式表。 （4）对岗位所要求的能力的评审: 本集团新产生的岗位，应在培训实施前形成新的 岗位职责书。 本集团应在每次实施培训前，对准备培训的岗位人员的现有能力进行评审确认，并对其有关记录予以更新。考虑更新成本的控制，当前可在每年的5-9月间更新一次。 （5）对员工当前能力的评审，应以下列方式之一或它们的组合进行： 直接与员工面谈；直接与管理人员面谈；问卷调查；到被评审的目标现场直接进行观察、了解；相关专家利用有关技术进行能力统计。（6）对同一类

6、岗位人员进行的能力评审，若在培训前已经评审、并被定义的资料或文件，则应借用，则该岗位所要求的能力评审可以简化或免做。（2）、培训计划1、培训方式和选择通过对培训方式和选择准则的控制，确保确定的培训方式符合本集团的实际情况，进而保证培训效果。职责：培训主管负责根据培训制约排查情况，选择适宜的培训方式。（1）培训主管根据培训需求及培训制约条件排查情况，综合考虑下列因素，编制培训方式选择表： （2）举办培训的计划日期、开始的时间和地点； （3）设施、设备及工具 （4）费用计划额度、支出范围、控制标准和使用时间等。 （5）培训（计划达到的）目标：每一课程计划达到的目标；设定的总培训目标。 （6）学员情

7、况：计划培训学员的岗位、资质、特长和学历，最大招收数量等。 （7）培训持续的时间和（每阶段）实施的顺序要求。 （8）评定、评价和证书的形式：如何度量课程计划达到的目标和总目标，采取什么样的评价方式（面试、笔试、现场操作、验收结果等）。证书的式样、数量、颜色及它们的标准。 （9）可供选择的培训方式为： 生产（作业）或服务现场观摩式课程教学、专题研讨会；非现场的（课堂）课程教学或案例式教学；学徒（聘请师傅讲解，学员体验操作）；学员边工作边接受辅导（指导）或建议；培训机构按教学计划提出学习要求，发放有关教材资料，由学员自行安排时间学习，培训机构进行学习结果的考核；由学员利用网络或电视手段进行学习。2

8、、培训教师选择评价通过对培训教师选择和评价的控制，确保培训教师具备满足达到培训结果和目标能力的要求。 （1）、内外部教师资格的认定由各培训主管牵头实施。（2）、外请教师或与顾问公司合作时，由相关单位负责人与外部的培训教师或顾问公司签署培训合同。3、培训计划制定通过制定培训计划，明确培训需求、培训的要求和目标，确保培训目标实现。（1）培训主管负责编制 培训课程计划、培训实施决定书，转培训实施。（2）月度计划、年度计划需报相关负责人进行审批。（3）必要时有关部门参加对 培训课程计划的评审。（1）培训课题确定及培训计划制定：（2）根据集团年度方针目标及年度培训需求调查，培训主管于每年12月份制定本单

9、位下年度的 培训课程计划。（3）依据年度培训计划及月度工作重点、干部考核评价等，每月底制定出下月的 培训课程计划。（4）培训计划经相关领导审批后，以电子邮件形式发至各责任部门及培训需求部门，各单位须按此计划准备实施培训及考核。（5） 培训课程计划应包括或考虑、但不限于下述方面内容： 培训课目、培训总课时、培训概要（培训方式和内容概要）、培训预定效果（培训目标）、培训对象（接受培训人员的有关情况）、其他需要的内容。 （6）培训实施前培训主管或培训实施人员编制培训实施决定书。 （7）培训实施决定书应包括下列内容： 培训主题、培训时间、培训地点、培训教师、参加人员、内容大纲、培训要求、培训监督 资源

10、和财务要求按培训方式选择表执行。 （8）用于评价培训的准则是：课堂效果评价-培训结束后，由参加培训的学员现场评价，按培训效果调查表实施，其评价最终得分80分（含）以上为培训有效。 （9）上述过程的结果完成后，所有培训资料交由相关人员存档，并将培训情况反馈培训教师、培训主管，便于改进、提高。（三）培训实施1、培训实施决定书根据集团发展战略及要求，按集团培训方针目标的要求，结合培训计划，依据对相关人员能力差距分析确认的培训需求，决定对 进行培训，以解决目前存在的能力差距。本次培训管理由 全权负责。（1）、培训主题 （2）、培训时间（3）、培训地点（4）、培训教师（5）、参加人员（6）、内容大纲（四

11、）、培训反馈1、培训结果评价确认组织目标和培训目标是否已经实现，验证培训是否有效。（1）各单位培训主管在培训结束后，严格按照培训方式选择表中确定的考核方案进行培训效果考核。（2）如需进行培训课题考核，培训主管或培训实施人员负责在培训结束一个月后，对课题完成情况进行跟踪考核，并编制培训结果评价报告。（3）课题完成效果由学员所在部门的负责人确认闸口。（4）培训结果评价报告报相关负责人进行审阅。工作程序:（1）对于知识性的培训，可用笔试、面试等形式考核，并保留见证性资料；原则上以70分为合格。（2）对于现场技能培训，可用现场操作的方式进行考核，并保留见证性材料；（3）对于思路宣贯性的培训，可不予考核

12、。（4）对于用课题考核的培训，按以下程序考核：（5）培训效果评价结束后，培训主管或培训实施人员应在5日内编制培训结果评价报告，（6）培训的有效期为两年；特殊工种培训的有效期依据ISO9001/ISO14001文件执行。（7）培训结果评价报告应提交相关负责人进行审阅，并作为培训资料存档。2、培训评价考核规范培训评价考核操作流程，强化培训质量，达到培训效果。职责（1）海尔大学负责对集团内各单位培训工作进行考评，并公布考评结果，保存考评记录。（2）各单位根据考评要求提供相应的见证性资料，配合大学的考评工作，并根据考评结果改进培训工作。四、总结海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的思路

13、，坚持培训的目标必须与企业的发展目标相结合、培训必须与市场效果挂钩的基本原则，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定。海尔培训工作的原则是“选准母本、找准差距”“干什么学什么，缺什么补什么”“急用先学”，要求管理人员培训每年培训不少于100个小时，操作人员每年不少一个40小时，培训与个人的实际工作紧密结合。对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔

14、大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。培训的目的不在于学而在于果，企业培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。所以，教室并不是学习的地方，离开教室后的行动才是学习真正的开始。无论是培训师还是学员都必须以培训产生价值为前提，所讲的内容与所学的知识都必须围绕帮助公司产生最大价值为宗旨，离开这一宗旨讲得再好，学得再好也是没有价值。参考文献：（1）金延平:人员培训与开发，东北财经大学出版社，2010（2）汪群、王全蓉：培训管理，上海，上海交通大学出版社，2006（3）徐芳：培训与开发理论及技术，上海，复旦大学出版社，2005（4）颜世富，培训与开发，北京，北京师范大学出版社，2007（5）曲孝民，员工培训与开发，东北财经大学出版社，2009（6）雪中，海尔集团培训体系，（7）企业培训与海尔模式，