人力资源管理案例分析考核试题Word格式文档下载.docx

1、一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动。第二次：有哪些岗位评价方法？每种方法的适用范围和适用条件是什么？常见的有：岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。1、 岗位参照法：顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标

2、准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；2、 分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。3、 岗位排序法：岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大

3、小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。4、 评分法：是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。评分法是工作评价中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。评分法运用的是

4、明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。 5、 因素比较法：是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。第三次：讨论如何有效提高培训效果？培训

5、效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。如果企业培训效果非常好或较好，一方面可以提高员工素质，最大发挥其潜能，做到人尽其才，人事相宜；另一方面可以增强企业凝聚力和提高经营效益，实现组织目标。相反，如果企业培训效果不好或很差，不但难以调动员工的工作积极性，而且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良现象，这样对于企业来说岂不是“赔了夫人又折兵”，即浪费了财力又损失了人才。现提出以下几点建议：1、 培训定向：培训工作首先要获得培训经理或人事经理、甚至是公司总裁的帮助和指导，必要时他们也要参加有关培训的报告会，并根据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完善培训管理制度。培训管理者或组织者应当

6、总结以往的经验和教训，做好今后培训工作的计划、组织与实施。2、 注重培训需求分析：可以确定绩效与预期绩效之间的差异和距离，找出影响因素，然后对症下药。具体可以采取：（1）现有资料分析法。包括企业发展目标、各项工作的中长期计划和企业文化精神，工作说明书及员工个人业绩的信息。（2）调查问卷法。了解员工对培训的认识以及对自身的评价，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织期望与个人职业发展结合起来。（3）访谈法。访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包括员工、部门主管及相关人员。第四次：万科公司的员工职业生涯规划管理给我们的启示用作业本的纸写好（不用抄案例）在1月8号之前交到人力资源案例分析的

7、老师作业本的纸格式：正面是 人力资源案例分析测试过后一页才开始做题（抄问题后答）案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性

8、的前提下做出的。3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。研究队伍：一个研究队伍

9、，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows

10、也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。5、吸引、留住人才

11、很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。所以，微软认

12、为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。思考题： 1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？1、人力资源管理的独到之处的核心是：人力资源、人力资本、人才三个定义的相互联系相互递进。而微软研究院主要是集合了民众的意见，珍惜人才，科学管理，抓重点。使得人才在劳动力市场上创造出合理的价值和技能，使资源得到合理开发利用。2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪

13、些方面加强人力资源开发与管理工作？2、吸收微软的优点，结合我国的国情，主要是开掘人才留住人才，让所有人才发挥应有的价值，解决人才在中国的客观问题。采用民主方式管理方法，但决策与提议分离，高层领导人只是做管理，产品的研发让大家民主发表。 做好人力资源规划。人力资源规划是为了满足企业对人力资源的需求，最大限度激发员工潜能。分析企业人力资源外部条件与内部优势、分析劣势，制订出人力资源政策和措施，既有利于企业战略发展，也为员工自我实现提供条件。做好人才选拔、培养和使用，运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征。职业适应性等，为量才用人、视人授权提供可靠依据。建立企业内部人才培养开发机制。现在企业存在

14、干部年龄老化，知识老化、培训费用投入过少等问题，导致现有人力资源素质不能适应企业经营形势、科学技术和管理方法发展需要，人才的潜力和创造力得不到发挥。为改变现状，企业加大了对员工培训的投入，开发员工的潜能并且使人才得到合理的使用，不断提高企业的核心竞争力，利用人力资源创造更大的财富。建立科学的激励和约束机制，企业要建立以科学考评和分配制度为主体的激励和约束机制。激励机制是一种采用某种手段和工具，激发、鼓励、维持人的动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股动力朝向期望的目标前进并做出一定成绩的机制。案例二、为什么，怎么办在一次公司中层干部会议的休息期间，几个人聊起工作难做。生产部经理方志说

15、：“我最不痛快的事，就是安排任务和发放奖金。平时安排任务时，每个人都显得莫测高深、深谋远虑，没个痛快劲。可到涨工资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：凭什么他涨我不涨？凭什么他的奖金比我高？凭什么？当然是凭你们的工作情况，可每个人都觉得自己不比别人差，我能说得过几十张嘴吗？”财务处长于海亮深表同情：“确实是这样，不仅你，我也有同感。一到涨工资、提职称的时候，我最打怵的是向人们解释为什么。为什么？只能说名额少，人数多，上边卡得严。可是，名额再多，也不能全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？可他们不这么想，就像都不想努力工作一样，大家都认为自己是涨资晋升的必然人选。这时人力资源部主

16、管孙国庆插嘴说：“你们俩太片面了，这不是员工的错。你们说人家不努力工作，有证据吗？没有。实际上他们没有偷懒。你们也知道，现实工作多么枯燥、多么辛苦。人家在安排工作时的慎重，不过是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都是那么些事。事情的关键不在这里，而在于考评，我们没有一套科学的考评体系。无法准确地说明究竟谁干得最好，谁干得不太好。1、案例中出现的问题，你认为应该如何解决？建立一套合理的科学的考评体系，运用人力资源管理的核心价值观念，结合效益与创优方法，多劳多得，分层分配待遇，付出与收入结合，创造价值多者自然受到的待遇高，奖罚分明。2、你认为绩效考评在一个企业的人力资源管

17、理中扮演着什么样的角色？我认为主要是引导者引导者主要包括：1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否； 2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订

18、的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断

19、进步。案例三、晓梅的困惑春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时

20、的心情真的是郁闷至极。紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。1、晓梅的病根在哪里？不符合客观规律，没有结合自身的实际条件给自己的定位，在职业规划中没有合理地对自己的职业作出一个合适的方案。2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议？（此题由于本人尝未学

21、过人力资源管理的课程，所以不能结合相应来给出建议，我建议你在书上找一些相关的知识就可以了）把重点放在自己工作的专业上，努力运用所学来的知识创造更多的效益。不要把薪酬看得太重，脚踏实地创造价值。巩固自己的工作经验，总结自我的失败经验，运用自我的知识，多到外面学习，不断使自己增值，让自己成为一个打工一族的人才。在当今社会没有免费的晚餐，每一个付出与收获都有前因后果，当你的劳动价值达到高境界的地步自然就可以使自己在人力资源方面发挥的更好。请为自己的职业生涯制定一个规划，随着经验的不断增长也要不断丰富自我的人生，不要让自己在社会上退步。多听听成功人士背后的艰辛经历，吸收失败者的教训，必要时可以参加一些

22、关于人才资源规划的课程，多读读关于生活与现实结合的书籍等等。案例四、朗讯的薪酬管理朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学

23、位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原

24、则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也

25、能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。朗讯的薪酬管理给了你哪些方

26、面的启示？1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用：资源的合理配置问题，资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。2 薪酬管理直接决定着劳动效率：薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。薪酬管理注重的是对以下三种机制的综合运用：一是物质机制。二是精神机制。三是团队机制。3 薪酬管理直接关系到企业生产的稳定：在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，生产的积极性不高，从而影响到公司的正常运作等等。