金科成本管理制度.docx

1、金科成本管理制度建设工程施工成本控制与管理办法（修订版）一、总则：1.目的：为明确各单位和部门工程施工成本控制与管理的职责和要求，切实推进全集团工程成本控制与管理，促进企业稳步、健康的发展，结合各方面的建议和意见，特修订并颁发本办法。2.原则：根据本办法制订的工程施工任务招投标实施细则、工程施工签证管理实施细则和工程施工成本控制管理考评实施细则与本办法配套实施，具有与本办法相同的管理效力。3.适用范围：集团所辖各地产公司二、分则：1.组织机构及职责施工成本控制与管理的主要内容是：施工图预算、工程招标及合同、工程签证、工程进度款和工程结算管理等，其组织机构及职责如下：1.1地产公司1.1.1 工

2、程副总经理（或委托工程总监，下同）：在总经理领导下,具体负责本地产公司的工程施工成本管理。1.1.2 成本控制部（或合同预算部，下同）：负责组织编制施工图预算、编制工程招标文书的商务标、审查工程合同、施工组织设计中经济方面的条款；参加工程现场收方、审核工程进度价款、办理工程结算等。1.1.3 工程部：负责编制工程招标文书的技术标；审查工程合同、施工组织设计中技术方面的内容；组织工程现场收方签证、办理工程设计修改、技术核定（洽商）签证、审核工程质量和形象进度。1.2.集团总部1.2.1 工程管理部：负责制订和修改本办法，对集团各建设项目工程施工成本进行监督、检查、指导和服务；负责建立并维护合格工

3、程承包商数据库、编制招标文书示范文本。1.2.2 人事行政部：负责制订各类工程合同范本，审查合同的合法性。1.2.3 审计监察部：负责工程成本控制全过程的审计和监察。2.施工图预算及材料计划2.1施工图预算编制依据2.1.1 建筑、安装工程施工图、图纸会审纪要、标准图集。2.1.2 建设主管部门制定的规范。2.1.3 现行预算定额、费用定额及相关配套文件。2.1.4 人工、材料、机械预算价格及调价规定。2.1.5 工程招标文书、建筑安装工程施工合同、施工组织设计及方案。2.2施工图预算及材料计划完成时限:2.2.1 施工图预算是工程招标和成本控制的重要依据，原则上应在工程发包之前完成。当算量集

4、中人手不足时，可以委托造价事务所编制。2.2.2 因出图时间影响，工程发包之前未能完成预算的,在施工图收齐后下列时间内完成：（1）单位工程造价500万元以下（含500万元 下同）30天内完成全部施工图预算。（2） 单位工程造价500万元以上（不含500万元 下同）40天内完成全部施工图预算。2.2.3 地产公司应在完成单位工程施工图预算后3日内，向采购中心提交该单位工程的甲供及甲方定厂定价的工程材料及设备的详细汇总计划；在物质采购计划管理制度规定的时间内，提交准确的工程物质采购、定厂定价及核价计划。2.3施工图预算审批2.3.1 施工图预算编制完成并经成本控制部经理审核后，必须报经工程副总经理

5、审批方能生效；500万元以上的单位工程再增加总经理批准方能生效。2.3.2 凡经审批生效的施工图预算，一律由地产公司成本控制部统一编号存档。 3.工程招投标3.1招标工程范围3.1.1 集团各建设项目中，无论是按单位工程发包的工程，还是按分部分项发包的工程，凡具备招标条件的都必须进行招标，分期分批建设的工程分期分批招标。3.1.2垄断性行业工程及因客观条件限制确实难以进行招标的工程，可以不进行招标。但有关建设单位必须出具书面报告并经总经理签字后，再报送集团总部工程管理部审批及审计监察部备案。3.2招标方式及入围承包商家数3.2.1合同估价在100万元（不含甲供材料和设备款）以上的安装工程、合同

6、估价在200万元以上的其它工程采用公开招标，最少由5家合格承包商入围参加竞标。3.2.2 合同估价在50-100万元（不含甲供材料和设备款）的安装工程、合同估价在50-200万元的其它工程采用公开招标或邀请招标，最少由3家合格承包商入围参加竞标。3.2.3 合同估价在10-50万元的工程采用邀请招标，最少由2家合格承包商入围参加竞标。3.2.4 合同估价在10万元以下的工程可采用议标，最少由2家合格承包商入围参加议标。3.2.5 合格承包商的家数不多于以上最少家数的2倍时，应由全部合格承包商入围竞标或议标；合格承包商家数多于以上最少家数的2倍时，可在其中抽签选择最少家数2倍的合格承包商入围参加

7、竞标。3.3招标组织机构及职责本集团所有工程施工任务招标，均由各地产公司常设的工程招标委员会（以下简称招标委员会）组织招标、由即时随机组建的评标小组评标并推荐中标人、再由本章第14条所规定的领导批准后生效。各地产公司必须加强员工法律意识、廉政建设和职业道德教育，严格执行工程招投标工作的有关法规和纪律，保守本企业和投标人秘密，切实维护金科集团的信誉和利益。3.3.1 招标委员会各地产公司成立工程招标委员会，由工程副总经理担任负责人，成本控制部经理、工程部经理及经办文员组成。招标委员会负责发布招标信息、接受投标报名、组织对报名承包商进行资格预审和考察；负责组织编制和发放招标文书，组织招标、答疑、开

8、标、评标、议标等会议。3.3.2 评标小组采用公开招标和邀请招标的工程均由招标委员会负责人担任评标组长，负责主持评标会议，但不参与评标打分。评标小组的其他成员由集团总部工程管理部和审计监察部于开标前一天，在集团工程专家库内抽签选出不少于3名造价专业人员和不少于3名工程专业人员（对于专业工程师极少的特殊专业，确实不能满足以上评标最少人数要求的，由集团总部工程管理部报经总裁同意外聘专家参加评标）组成，负责评标和推荐中标单位。3.3.3 工程议标工程议标由地产公司总经理担任组长，议标小组的其他成员由工程副总经理、工程部经理和成本控制部经理，以及至少2名工程专业人员和至少1名造价专业人员组成，负责组织

9、和实施工程议标。3.3.4 集团总部工程管理部必须参加公开招标工程的开标及评标会议，并可酌情参加邀请招标工程的开标和评标会议。但除因随机抽选成为评标小组的成员而外，集团总部工程管理部人员只能以视察员的身份参加招标工程的开标及评标会议，而不参加评标打分。 3.4招标信息发布3.4.1 公开招标的工程必须在大众媒体的醒目位置上，公开发布招标信息（建议在集团整版销售广告下排版或在报眼上刊登广告），并且邀请由集团总部工程管理部和招标单位在集团合格承包商数据库内，共同认定符合当次招标条件（下同）的承包商参加竞标。 3.4.2 邀请招标或议标的工程，被邀请承包商必须是已经进入或现经考评准许进入集团合格承包

10、商数据库内的承包商。此外还应向全集团发布招标信息，以便接受更多符合条件的承包商参加。3.4.3招标信息发布坚持以公开、公平、公正和以诚信为本的原则。投标报名时间应不少于10个工作日，尽量广泛接受投标人报名。除资料押金外不得收取招标文件工本费。各种招标信息发布后，招标单位在3日内将相应的媒体广告或招标邀请函报送集团总部工程管理部备案。3.5招标文书3.5.1 招标文书应根据集团制订的招标文书示范文本结合工程的实际情况作适当调整和补充进行编制，必须包含招投标纪律、招投标条件、开标、评标程序、评分标准和中标原则等重要内容对所有投标人公开。 3.5.2 公开招标工程的招标文书，报送集团总部工程管理部审

11、批，通过后再发布；邀请招标工程的招标文书，报送集团总部工程管理部备案。3.6.投标人资格审查3.6.1 在投标人报名结束后，招标委员会应该先对报名承包商进行资格预审，再对通过资格预审但尚未与本集团合作过的承包商进行考察，经考察合格并报集团领导批准的承包商，即可进入集团合格承包商数据库取得竞标资格；已经进入集团合格承包商数据库且合作良好的承包商，报名后即可取得竞标资格。3.6.2 招标单位不得任意提高承包商资质和其项目经理资格等级要求，并且尽量避免和减少一般承包商难以接受的附加条件，鼓励合格承包商积极参与投标。3.6.3 招标单位应分别进行对投标人的考察、组织投标人到现场踏勘（有条件可用多媒体展

12、示替代）及答疑（尽量采用一对一传真或书面方式）等活动，以保守投标人信息，避免其相互串通。3.7.招投标计价3.7.1 工程量清单计价方式是市场发展的趋势，新建工程应该进行以清单计价方式招标的尝试。鉴于目前工程量清单计价方式尚未为广泛采用，仍然可以采用传统定额计价的方式进行招标。3.7.2 招标单位应该参考已订同类工程合同价款对定额计价的下浮比例，设置投标最高报价限制，并按照合同估价（不含甲供材料和设备款）5-10%的比例收取投标保证金，以防止投标人抬标并增加其围标难度和违规风险。3.8评标3.8.1 投标人实际资格不符合招标条件的投标作废；投标人串标、围标、抬标或以行贿手段及其他弄虚作假方式违

13、规操作的投标作废。3.8.2 超过投标最高报价限制的投标作废；投标文件未对招标文件提出的重要条款全部作出实质性响应，投标人又不能给予说明及补正的投标作废。3.8.3 投标人报价大幅度低于标底或明显低于投标人自己的个别成本，又不能作出合理解释，在其取得合同后，可能为了节省开支而偷工减料、粗制滥造的投标人不得中标。3.8.4 评标小组的造价专业人员和工程专业人员根据评标规则，分别进行技术标和经济标评分，再由全体评标人员计算综合得分，然后按照综合得分由高至低的顺序（并列分用抽签方式确定顺序）推荐中标候选人。3.9.定标3.9.1 按照工程合同金额，评标小组推荐的中标人分别由下列领导批准确定：200万

14、元以下的中标人，由地产公司总经理批准确定。200-1000万元工程的中标人，经地产公司总经理和董事长审批后，再报经集团总裁批准确定。1000万元以上工程经以上各级领导审批后，再呈报集团总部董事长批准。3.9.2 工程定标后必须向所有竟标人公布评标结果和中标人，不得在开标、评标合法有效之后再议标压价。4.合同管理4.1 各地产公司统一参照集团总部制订的合同示范文本制订和签订工程合同，不得改变其中实质性条款，如果确需调整，必须报经集团总部人事行政部审批同意。4.2 工程合同的订立、报批、签署、履行、备察等均按照金科集团合同管理制度和合同实施办法执行。4.3 地产公司工程部及成本控制部必须组织有关人

15、员熟悉工程合同、充分掌握其中与本职工作相关的全部要点；工程副总经理必须督促并定期检查工程部和成本控制部对合同的掌握和执行情况。5.经济审查与签证5.1.施工组织设计审查施工组织设计及施工方案涉及施工技术、质量和措施费用，统一采用附表2金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表和附表3金科集团建设工程施工组织设计（方案）费用增加表进行审批，由工程部负责审查技术方面的内容，成本控制部负责审查经济方面的内容。如费用增加超过0.5万元，则建设单位工程总监或工程副总经理必须进行核定；如费用增加超过1万元，则建设单位总经理必须进行核定。5.2.工程签证管理工程签证必须符合以下条件才能作为有效的工程结算依据：5.3 工程变更签证由设计单位或由集团规划设计中心出具的设计修改及变更，必须有设计人员或集团规划设计中心经办人签字并加盖设计院公章。技术变更核定（洽商）：由承包商、监理单位或地产公司提出的必须有地产公司设计部或工程部相关专业技术主管（或负责人）经办和签字；集团规划设计中心出具，必须由规划设计中心相关专业技术主管（或负责人）经办和签字。所有工程变更必须经过工程部经理会签后再转发成本控制部；成本控制部经理会签后再转发有关单位和部门。5.4现场收方签证现场收方指除设计图纸、设计变更、技术变更及技术变更核定（洽商）之外需按实计量的工作内容。工程部应根据工程（含工程