管理学理论知识点Word格式.docx

1、一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。二、团队学习（Team Learning）：团队智能应大于个人智能的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标竿学习，才能改变心智模式，有所创新。四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种

2、创造性的X力，正是自我超越的来源。五、系统思考（System Thinking）：应透过信息搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。4. 知识管理Knowledge Management知识管理（KM， Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得？杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。受到一九九年代的信息化蓬勃发展，知识管理的

3、观念结合网际网络建构入口、数据库以及应用计算机软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。5.竞争力优势petitive

4、Edge竞争力优势（petitive Edge）是美国哈佛大学教授麦可？波特（Michael Porter）在竞争策略（petitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供货商的议价力量。企业为争取竞争力优势，应制订竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配

5、销通路等差异化，建立公司独特性。二、成本领导策略（Cost Leadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。三、集中策略（Focus），包括市场区隔集中、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。6.远景管理Vision远景（Vision），或译做愿景、远见，在九年代盛极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。远

6、景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，做为企业发展的指引方针。在西方的管理论着中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯用借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。7. 人力资源管理Human Resource Managemen

7、t人力资源管理（HRM， Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自一九六年代，企业界之前名称为人事管理，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与召募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标与愿景。二、有效地运

8、用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。8.全球运筹管理Global Logistics Management在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最佳的、适当的管理与配置。全球运筹管理的运筹X围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合

9、金流、信息流、商流与物流等环结，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业竞争力。企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。例如，行政院在二年十月四日通过经建会的全球运筹发展计划，目的是建构XX成为适合发展全球运筹管理的有利环境，发展XX成为全球采购重镇，经建会预估可在五至六年内，为产业节省新台币两千亿元的物流成本，以及争取庞大的商机。9.外包Outsourcing所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外

10、给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。另外，例如公司的清洁工作、庶务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睐，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。10.供应链管理Supply Chain Management在二

11、十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM， Supply Chain Management）就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网络的整体解决方案，目的在把产品从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流，进行整合，透过网络传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链流程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路讯息透明

12、化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、信息流与金流，达到效率极大化。11.企业资源规划Enterprise Resource Planning在快速变动的网络新时代，随着信息化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。何谓ERP？这是一种企业全方位信息系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供货商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等

13、，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客响应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些信息能够运用网际网络有效实时的分享信息。在互动的过程中，企业不只是共享信息或商情而已，而是能够事前协议建立线上互动接口，共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。12.顾客关系管理Customer Relationship Management顾客关系管理（CRM， Customer Relationship Management）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。CRM的定义，就是导入信息系统，以规X企业与顾客来往的

14、一切互动行为与信息，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立信息架构，企业等级的CRM软件，通常包括行销管理、销售管理、顾客管理等三大功能。CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂繁琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性响应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。CRM的三大功能为：行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销信息。顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询接口与透过线上记录，随时响应顾客的问

15、题和抱怨，且实时检讨服务流程和进度。13.电子商务Electronic merce在网络新经济时代，电子商务（Electronic merce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网络的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用线、网际网络等方式，传递信息、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的计算机技术的应用。一般而言，电子商务的内容包括：信息流、金流、商流与物流。俗称企业化的企业电子化，应包括五大块核心项目：电子商务（Electronic merce）、企业资源规划（ERP， Enterprise Resou

16、rce Planning）、顾客关系管理（CRM， Customer Relationship Management）、供应链管理（SCM， Supply Chain Management）、知识管理（KM， Knowledge Management）。藉由网际网络无远弗届的特性，企业运用此五项信息化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。14.标竿管理Benchmarking标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其它组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流

17、程都有相通之处，因此，可以借着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表现（Best Practice）或足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其它组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标竿管理通常包括标准标竿管理（Standards Benchmarking）、流程标竿管理（Process Benchmark

18、ing）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正该见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。15.风险管理Risk Management风险管理 （ Risk Management ）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之机率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。风险的种类包括：一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。二、信用风

19、险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。七、信息风险：信息系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或计算机病毒预防与处理等。八、策略风险：于竞争

20、环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。风险管理原则：一、强调事前管理。二、数量化左证以衡量风险程度。三、预设最坏的情境。四、仿真评估。五、弹性化调整。对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、内控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。16.加盟连销权Franchising加盟连销权 （ Franchising ），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人则

21、需按一定百分比支付授权人作为权利金。加盟连销权也经常以特许连锁（Franchise Chain）的形式出现，特许连锁系指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（Regular Chain）的不易快速发展，但自愿连锁（Voluntary Chain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩X。从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途

22、径之一。不论什么类型的生意、产品或服务，你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授与特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供货商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的人选并给与适当的理念及技术训练是事业成功的关键。17.一对一行销One on One Marketing为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建

23、立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。一对一行销的特色：一、可以得知传播者更详细的资料。二、可以针对所瞄准的对象做行销。三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。四、每个人是单独被传播，具有隐私性。五、每个人被传播的内容可以因人而异。一对一行销的想法或做法很早就有，但在信息科技及网络普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行

24、销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。一对一网络行销必须重视下述几个关键点：一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的（但彼此仍可互相连结）。三、提供个人化的服务。四、顾客信息的取得与应用。五、有效管理顾客资源，这是网络上进行一对一行销是否成功的关键。网络行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优

25、势正在这里。18.大量客制化Mass Customization大量客制化 （ Mass Customization ）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在信息时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜计算机网络联机之赐，消费者经由网际网络下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、计算机、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。戴尔（Dell）计算机是最能够掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其它企业都是透过经销商通路销售产

26、品，戴尔却透过网络与直接销售（DM），计算机不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网络下单，几天后就可以收到产品。大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供货商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速响应顾客的需求。19.平衡计分卡Balanced Scoredoard平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于一九九年所从事的未来组织绩效衡量方法研究计划，该计划的

27、目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的策略能够转变为行动。该研究的结论平衡计分卡：驱动绩效的量度发表在一九九二年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指针架构来评核组织的绩效。此四项指针分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。借着这四项指针的衡

28、量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指针，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Oute）和绩效驱动因素（Performance Driver）串连起来，以衡量指针与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指针之间，以及外部与内部绩效之间的平衡20.经营结果取向管理Results-Based Management经营结