薪酬管理公式及工具表格设计Word文件下载.docx

1、（额定工时-实际工时）/额定工时。公式同（1），但需要设置保底值。一般可设置成0a1，特殊情况下也可设置使其小于0。本文在引用、论及该法时增设了工期提前与延误两种情况。罗恩法的工期延误公式与工期提前公式完全一样，这点与哈尔西法不同;相同的是，两法的工期延误计算公式相比工期提前的计算公式，员工所获计效工资总额均增加了保底值，且保底值均用同一算法。（三）泰勒差别计件（或提成）制1.当实际完成任务额低于定额时：计件（或提成）工资=实际完成额相对较低的计件单价（或提成率）=实际完成额标准计件单价（或提成率）较低的工资支付率。2.当实际完成任务额等于定额时：正常的工资支付率100%。3.当实际完成任务额

2、高于定额时：相对较高的计件单价（或提成率）=实际完成额较高的工资支付率。该法为享有“科学管理之父”盛誉的弗雷德里克温斯洛泰勒（又译泰罗）（Frederick Winslow Taylor，1856-1915）首创。截止今天，该法在实践中已得到十分普遍的应用。（四）甘特的固定工资加超额计件奖励工资制1.实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资。2.实际完成任务额高于定额时：固定工资+（实际完成额-工作定额）超额计件单价。亨利劳伦斯甘特（Henry Laurence Gantt,1861-1919）是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。甘特所发明的这种奖金制度，

3、截至今天，在实践中的应用已十分普遍。值得一提的是，像出租车公司对乘客的收费计价方式（行程在M公里以内不限远近，固定收取W元;若行程超过M公里，则对超过部分再按每公里P元标准收取费用）本质上也是应用这种方法进行计算的。（五）分段计件（或提成）制1.当N0实际完成任务额XN1时：计件工资W1=基数A1+（实际完成额XN0）计件单价（或提成率）P1。其中：N00;P10。2.当N1实际完成任务额XN2时：计件工资W2=基数A2+（实际完成额XN1）计件单价（或提成率）P2=基数A1+（N1N0）P1+（实际完成额XN1）P2。3.当N2实际完成任务额XN3时：计件工资W3=基数A3+（实际完成额XN

4、2）计件单价（或提成率）P3=基数A2+（N2N1）P2+（实际完成额XN2）P3=基数A1+（N1N0）P1+（N2N1）P3。4.当N3实际完成任务额XN4时：计件工资W4=基数A4+（实际完成额XN3）计件单价（或提成率）P4=基数A3+（N3N2）P3+（实际完成额XN3）P4=基数A2+（N2N1）P2+（N3N2）P4=基数A1+（N1N0）P4。5.当Nn1实际完成任务额XNn时：计件工资Wn=基数An+（实际完成额XNn1）计件单价（或提成率）Pn=基数An1+（Nn1Nn2）Pn1+（实际完成额XNn1）Pn=.=基数A1+（N1N0）P2+.+（Nn1Nn2）Pn。上述各式

5、中，基数A1为执行某项工作任务所可获得的一定标准的固定报酬。A10。若上述各算式的基数A1不为零，且均取算式中第一步算法，则仅从表面看，易把该法误认作甘特的奖金制，但实际上二者有本质上的不同。应用普及程度：实践中该法应用十分普遍。常见的如超额累进比例法（如工薪收入个人所得税计算）、超额累退比例法（如企业安全生产费用的提取）等法均属分段算法。（六）梅里克多级计件制（Merrieks multiple piece-rate plan）1.绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额基准计件单价。2.绩效等级或岗位级别中等的工人：基准计件单价（1+预定上浮比例10%）。3.绩效等级或岗位级别较

6、高的工人：（1+预定上浮比例20%）。值得一提的是，像火车票的梯次退票收取比例法（开车前48小时以上退票的，退票费=票价5%;开车前24小时以上、不足48小时的，退票费=票价10%;开车前不足24小时的，退票费=票价20%。其计算逻辑是根据退票者所退车票在当时对铁路部门而言的变现价值来确定退票费的收取比例）从本质上看即属多级算法，因为我们可以把梯次退票看成是按退票者的“绩效等级”（绩效指标为“退票及时性”，注意并非“退票数量”;指标定额：48小时）来确定差异化的退票费收取上浮比例。（七）计件兼计时工资制（1）计时单价=计件单价（正常产量+加班产量）/（正常工时+加班工时）。（2）正常工资=正常

7、工时计时单价。（3）加班工资=加班工时计时单价加班系数fn。与之相对应的计件工资算法是：（1）正常工资=正常产量计件单价。（2）加班工资=加班产量计件单价（八）基础性绩效工资计算公式基础性绩效工资=岗位津贴标准基础绩效系数+在岗津贴标准考勤系数（或出勤率）。（九）综合绩效系数计算公式综合绩效系数=基础绩效系数权重1+关键绩效系数权重2+关联绩效系数权重3;关联绩效系数=公司系数权重1+部门系数权重2+科室系数权重3+周边同事系数权重4。（十）企业分享工资总额的计算公式分享工资总额W=净利润预定薪酬比率%-（基本工资总点数基本工资点值+绩效工资总点数绩效工资点值+其他工资总额）。W0。（十一）宽

8、带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式（1）第1档工资标准=某职务对应的岗位系数系数值（或层级基数）当年工资普调系数fn。（2）第n档工资标准=某职务对应的岗位系数当年工资普调系数fn1+2%（n-1）。（十二）斯坎伦（期坎隆）计划之企业人工成本节约奖总额计算公式企业节约奖总额=（销售收入薪酬比率-实际人工成本）预定分享比例75%。（十三）双因素法的应用以年度均衡性调薪为例分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。1、加权法计算步

9、骤及公式（1）年度调薪总额=所有员工的工资标准总和平均调薪比例%（2）岗位价值率=岗位系数/岗位系数岗位价值率公式是岗位系数占比，用岗位系数乘系数值占比也对，因为有些公司在设计中会把不同工资层级的人员的系数值取不同的值，以达到其灵活管理的目标，尽管这种情况很少见，但也的确存在。岗位系数如何得来?岗位系数=本岗位评价点数（或分数）/企业基准岗位或对比岗位评价点数（或分数），或：岗位系数=本岗位评价点数（或分数）/企业各岗位评价点数（或分数）的平均值。当然，采取上述做法的前提是假定用海氏法等类似岗位价值评估的量化方法所得到的点数或分数能够恰如其分地反映本企业和人员的实际情况，不会发生偏高或偏低。但

10、事实往往是，几乎所有岗位量化评估方法都未必能恰当地适合大多数企业，这是因为你使用各种量化方法所采用的指标和标准给规模相近的两个不同企业作评价时实际上很难有效区分开这两个企业内部的两类不同性质岗位的价值评估差别，而实际上由于所有制、文化、地域或其他历史原因，这些岗位的现实的价值评估差别很可能是不可同日而语的。为此，笔者提出岗位系数或点数的另外一种更现实的设置方法，具体可参考定薪10步法的第4步。在定薪10步法中，一般不可由步骤1的“定点数”直接正比计算得到步骤3的“最大垂直比”，也不可正比直接转换成各岗位系数，而必须经过步骤2来对前期量化评估成果进行恰当的现实性转换，否则将很有可能因为“水土不服

11、”即具体情况的不同而导致决策失误，反而走向科学管理的反面。定薪10步法简略表述如下：定点数。定级数。即先定好本企业需要设置的工资层级的具体数量，然后将经过岗位价值评估后得到量化分数或点数的各个岗位按评估结果从低到高依次排好，按各工资级别所要求的一定的人员比例做好人员归类。在宽带薪酬制下，每个工资级别就是一条包含了多个不同职务和岗位所对应的众多工资标准的“大宽带”，每个“大宽带”内那些不同职类与职级的岗位所对应的工资标准又可包含多档工资标准，则又组成“大宽带”中的各条“小宽带”。一职对多薪或一职对多岗、一岗对一薪是宽带薪酬制有别于常规薪酬制度的最大特色。定最大垂直比。最大垂直比反映本企业岗位价值

12、最高的岗位与岗位价值相对最低的岗位之间的价值衡量差距，可用一个固定的经过充分讨论与论证的差距倍数来确定。因为这个量化的价值差距往往并不应该取决于前述的岗位价值评估结果，而应当结合上述结果并充分考虑本企业及人员的现实情况。定参照岗位最低档。即确定全企业参照岗位所对应工资标准“小宽带”的最低档工资标准。工资标准可用点数、系数或一定量货币作为单位来表示。如果是用点数、系数来设计标准的还要定好点值或系数值。调整点值或系数值属于调薪范畴，本处不述。若用单位货币作为工资标准表示单位的，如果有必要的话，也可以把某岗位的总工资标准除以固定数量的货币金额或乘以规定百分比并转换单位来得到该岗位所对应的岗位系数或点

13、数。定级差。即确定已设置好的各个工资层级之间的级差。一般可按等比或等差数列的方法来进行有规律的设定，也可以借鉴上述方法但在计算结果上并不严格地遵循，或可对有些岗位级别或特定人员改换原本按有规律的级差所计算得到的工资标准或岗位系数而另行设定新值。定各级基准岗位最低档。即确定各个工资层级中的基准岗位所对应工资标准“小宽带”的最低档的岗位总工资标准。基准岗位指各个工资级别中岗位价值相对最低的那个职务的最低档工资标准所对应的具体岗位。定各级其他岗位最低档。即确定各个工资层级中的除基准岗位之外的其他职务所对应工资标准“小宽带”的最低档的岗位总工资标准。定全部岗位的其他档。即确定所有职务所对应工资标准“小

14、宽带”中除最低档外的其他各档岗位的岗位总工资标准。定全部岗位各档的动态标准。即确定各职务所对应工资“小宽带”各档的动态工资标准。对以一定量货币金额为单位来表示工资标准的企业，由于其工资标准是静态的，因而不具备薪点工资制的优势不能与时俱进，而像国家政策法规和社会物价的变化以及企业自身发展与财力情况的不同都需要工资标准的及时跟进，对此，可用一个动态工资标准的计算公式来实现原工资标准的自动调整。动态工资标准有两种算法：A.动态工资标准=原工资标准+按级别设定的年度固定调整额;B.动态工资标准=岗位工资标准工资普调系数fn=某职务第n档人员所对应的岗位系数当年工资普调系数fn=某职务第1档人员所对应的

15、岗位系数1+（n1）dd=宽带薪酬制下某职务所对应工资标准“小宽带”的工资标准最高档与最低档的差距百分比/（工资标准总档数-1）。定比重。即确定占各岗位总工资标准中的各具体工资类别及项目所占比例。既要定好岗位总工资标准中的诸如基本工资、绩效工资等这些大工资项目所占总标准的比例，对这些大工资项目所包含的小工资项目占大项目标准的比例也要相应定好。这样，根据各个不同类别或项目的工资所占比例，就可计算出其对应的工资标准具体数值了。（3）绩效价值率=岗位系数绩效系数/（岗位系数绩效系数）。（4）加权分配率=岗位价值率权重1+绩效价值率权重2。权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适

16、用分配对象的不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资标准的调整（按宽带薪酬定薪公式确定），不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重1范围一般可取80%-90%左右。权重1+权重2=100%。（5）个人调薪额度=企业调薪总额分配率。（6）个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准。2、乘积法计算步骤及公式在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可

17、分别用“调薪前工资标准”、“岗位调薪系数绩效等级系数”来直接量化并得到结果。预定平均调薪比例%。（2）个人名义调薪比例=平均调薪比例%（岗位调薪系数绩效等级系数）。（3）个人名义调薪额度=调薪前工资标准个人名义调薪比例=平均调薪比例%调薪前工资标准（4）分配率=个人名义调薪额度/个人名义调薪额度。（5）个人实际调薪额度=年度调薪总额（6）个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准。上述（2）中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值（所有岗位人员的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调），同

18、时也是为了对因相关指标相乘而有可能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。3、双因素法评析管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员工团结和减少内耗。不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。（十四）三因素法的应用以年度分享工资分配问题为例分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应

19、指标为：岗位价值率、绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式：（1）企业分享工资总额=管理利润薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资总额。（2）岗位价值率=岗位系数/岗位系数。（4）中长期绩效价值率=某员工的（岗位系数绩效系数）/所有员工的（岗位系数绩效系数）权重1+（某员工的（岗位系数绩效系数）/本企业工作年限）/所有员工的（岗位系数绩效系数）/本企业工作年限）（5）加权分配率=岗位价值率权重a+绩效价值率权重b+中长期绩效价值率权重c。（6）个人所获分享工资=企业分享工资总额当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接以基本工资率（员工个人当年所获基本工资

20、占总体的比例）、绩效工资率（员工个人当年所获绩效工资占总体的比例）替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法，用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式（4）的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不够精确（因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效

21、工资标准），而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适用。三因素法评析：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功劳

22、簿上不思进取。（十五）混合因素法的应用以股票期权初次分配和再分配问题为例混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资（如有）、基础性绩效工资（如有）、年终实施的绩效性调薪（即考虑绩效价值因素的调薪）、分享工资（工资的一种学名，取自魏茨曼创立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多种提法称谓）、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值（来源自：岗位价值、中长期贡献价值）、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。（1）岗位股。其设置按股

23、票期权计划实施的不同阶段而有不同：用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数工资普调系数fn /（虚拟股票面值1元/股工资普调系数fn）。用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。（2）绩效股=期初岗位股绩效系数。绩效股用期初人力资本股去乘以绩效系数，也是可以的，但与用期初的岗位股余额去乘，效果会有些不同。用期初人力资本股涉及因素更全面，兼顾性更强，而用岗位股则更单纯，针对性强。如何取舍，要结合应用对象及企业具体实施情况而定。（3）期初人力资本股=岗位股+贡献股余额。（4）分配率=期初人力资本股率权重1+绩效股率（5）个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额（6）贡献股。有两

24、种算法可选：当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数预定转化率%。当期新增贡献股=企业贡献股总额分配率=（企业期初岗位股总额预定年稀释率%）企业发展系数knkn=1权重a+（当期管理利润/基期管理利润）权重b，且kna。权重a+权重b=100%。（7）期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股。混合因素法的管理效果评析：a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通俗易懂。b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的人力资本价值（岗位价值+累积贡献价值）动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是：若当期绩效价值占比大于期初人力资

25、本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升;若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降;若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用，这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配的作用被打了折，这样

26、即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。（十六）混合因素法的应用以基础性绩效工资的分配问题为例（1）岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=（绩效工资标准基础性绩效工资所占比例）/（1元/股（2）绩效股=岗位股绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算（公式见上文所述）。（5）个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资预定转化率%/（1元/股（8）年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效