施工项目成本管理方法研究文档格式.docx

1、如按经济性质分、按经济用途分、按计入成本的方法分、按费用与工程量的关系分等。下面就分别简单介绍：（1）、按经济性质分 工程项目在施工过程中所发生的费用支出，按其经济性质可分为活劳动、劳动对象和劳动手段三大类。这种分类能为确定滚动基金定额、编制材料供应计划和工资计划提供依据。在实际工作中，为便于成本管理以这三大类为基础作如下划分：工资及附加费；外购材料及动力费；折旧费、其他费。（2）、按经济用途分按经济用途划分施工费用，可以分清所发生的费用在施工过程中的用途，正确反映工程的构造，考核各项费用的使用是否节约，这些费用以称为“成本项目”。按现行的财务制度，它分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费

2、和间接费。（3）、按计入成本的方法分施工费用按其计入成本的方法分为直接费用和间接费用。直接费用是指费用发生时就能区分出用于哪些工程，从而可以直接计入该项工程成本的费用；间接费用是指发生时不能明确区分用于哪项工程，从而不能计入该项工程，而只能采用一定方法来分摊的费用。这种分类的目是为了便于组织工程项目实际成本的核算。（4）、按费用与工程量的关系分施工费用按其支出的数量与工程量的依存关系，可以分为变动费用和固定费用。这也就是我们业已讨论的变动成本和固定成本。此种分类有助于进行成本分析，寻求降低成本的途径。2.2.2工程项目成本的种类建筑产品有其自身的特点，如生产周期长、价值量大、单个性、结构复杂多

3、变等，工程项目建造权往往是通过投标竞争的方式取得的。因此，根据工程项目的特点及管理要求，工程项目成本又分预算成本、计划成本和实际成本。（1）、预算成本它是按建筑安装工程实物量和国家或地区或企业制定的预算定额及其取费标准计算的平均成本或企业平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的。预算成本包括直接费用和间接费用，是考核工程项目成本的重要尺度。（2）、计划成本它是预算成本的基础上，根据企业本部的要求（如内部承包合同的规定），结合工程项目的技术特征、自然地理特征、水文地质条件、劳动力素质、设备情况等确定的标准成本。它是控制项目成本支出的标准，也是成本管理的目标。（3）、实际成本

4、它是工程项目施工过程中实际发生的可以列入成本支出的费用总和，是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。以上各种成本的计算既有联系，又有区别。实际成本同预算成本比较，可以反映对社会平均成本（或企业成本）的超支或节约，能综合体现施工项目的经济效益。计划成本同实际成本相比较，可以看出成本计划的实际执行情况。2.3施工项目成本管理的意义施工项目成本管理是对项目施工活动中发生的成本费用系统地进行预测、计划、核算、控制、分析和考核等一系列科学管理工作的总称。所以，成本管理对于提高项目经济效益和项目管理水平，进而提高企业管理水平，增强企业商场竞争能力具有重要的意义。（1）、加强项目成本管理可以促进职工和基层领导转

5、变思想观念，克服那种只管干、不管算，重完成产量不重视资源投入，重完成的产值不重视效益的现象，扭转过去要我算转变为我要算，人人讲算，上下讲算，增产节约，从而不断提高企业经济效益；（2）、加强项目成本的目的，正确处理质量与成本之间的关系。可以合理补偿施工损耗，保证再生产的顺利进行，而且对整个企业的经营状况都有一定的直接影响。（3）、加强项目成本管理还可以调支工程项目全体人员的积极性，可以充分发挥每个员工的个人才智、发掘潜能，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。（4）、加强项目成本管理还可以促使项目组织降低成本，增加赢利，满足合同要求的前提上，不断改善施工组织与管理，优化施工方案，提高项目管理水

6、平，争取以最少的投入，获取最佳的经济效益。成本降低应可以降低投标报价，从而提高企业的中标率，赢得用户的依赖，提高企业的竞争能力，提高企业的素质。2.4影响施工成本管理的因素影响施工成本的因素是多方面的，其对成本影响的程度也各有不同，在这里从以下八个方面进行简单分析：（1）、施工方案对成本的影响：合理选择施工方案，合理组织施工顺序、作业组织可避免施工中的窝工、怠工、相互干扰，优化劳动组织安排，分工协作，合理搭配技术工种比例，现场施工平面布置合理有序，各项资源与服务设施相互间有效组合和安全运行，这样就能提高工效，加快进度、确保质量安全，从而达到降低成本的目的；（2）、施工进度对成本的影响：加快工程

7、项目施工进度，缩短工期，争取能早日投产竣工，这样就可以节省工费、机械使用费及其他费用的支出，所以应在项目目标成本控制下尽量加快施工进度，在保证施工进度的前提下尽量降低施工成本；（3）、施工质量对成本的影响：施工质量的好坏直接影响成本的控制，质量出问题，达不到设计规定和要求，不仅要返工，而且延误工期，加大材料费、人工费支出。企业的信誉、形象也会受到严重影响。（4）、施工安全对成本的影响：安全工作做的越好处理安全事故的费用就越少，施工所受的干扰就越少，否则如出现安全事故，不但会造成重大经济损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度必受影响，从而加大施工费用，加大成本； （5）、施工

8、物资对成本的影响：物资的成本直接关系到整个目标成本的实现。材料采用招投标采购，既要保证原材料的质量、数量，又要在价格最合理的前提之下；机械设备则在购置、融资、组凭等几个途径中选择最佳的方式来实施；（6）、资金管理对成本的影响：合理的凑集、使用、管理资金，做到资金既要能保障施工的需求、又不能盲目储备，造成资金的积压、浪费，而应加快资金的周转与利用；（7）、科学技术对成本的影响：科学技术是第一生产力。在保证质量的前提下合理地采用新材料、新技术、新工艺，不仅能加快速度、加大功效，而且降低工费，从而达到降低成本的目的；（8）、人力资源对成本的影响：加强人力资源的管理与运用，实行奖罚制度，充分调动工人的

9、积极主动性，激励工人的劳动生产功效，这样不仅进度、质量会上一个新台阶，而且实现了企业、职工“双赢”。2.5、施工项目成本管理中存在的问题我国的建筑业管理体制、方法自建国以来从无到有，在工程成本的控制和核算上取得了一定的成绩，但仍然存在着很多问题，有的还很严重。目前，在工程项目的投资上，大部分项目都突破设计概算，必须追加概算才能完成；有的项目甚至一再追加后才能完成。这些原因有很多种，除了通货膨胀、项目前期研究不足、设计不合理、改变设计等原因外，工程项目单位及其人员也负有不可推卸的重要责任。就工程项目施工而言，成本管理上存在的问题主要有以下几方面：（1）、由财务部门一家统一管理各部门配合，却变成各

10、个部门各自管理，各部门之间及各部门与财务这间，没有一套系统的成本控制方法和先进的管理手段。部门衔接不到位。（2）、项目施工过程中由于信息数据不能及时的进行收集整理，、相互传递、有效储存和施行共享，项目成本的实际变化情况就不能及时了解掌握，成本控制也就失去了依据，因而导致各个部门所分析的盈亏结果各有不同。这些情况传递到领导手中，领导很难依据这些信息施工行有效的管理与控制。（3）、成本管理机构不落实、基础工作不落实。首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。成本管理不仅仅由财务部门管理，更多是需要各部门互相配合协调、共同管理。成本是一项综合指标，它虽以货币形式来体现，但它涉及各个施工阶段，涉及技

11、术、现场施工组织、物资设备管理等等。（4）、成本管理与施工组织、施工方案不挂钩。在工程项目中标后，并没有结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行有效和经济合理的施工方案；没有考虑人员的素质情况，物资的供应、运输、储存条件，机械设备的技术状况和特点；没有考虑项目所在地的经济、自然条件等而确定一个最佳方案。往往是赁经验施工。（5）、项目承包只负责盈，不负责亏；只管干，不负责算。由于长期的计划经济体制的影响，某些企业领导虽时常把企业市场竞争挂在口头，要搞核算，要加强企业成本管理控制，但现实工作中就很难年到有所体现。这就制约了企业的再发展，削弱了企业的市场竞争能力，企业的生存将会面临严峻的考验。3目标

12、管理原理及在成本管理中的应用3.1目标管理原理（PDCA循环）及实质目标管理原理实际也就是工程成本控制原理。它是在满足合同条款要求的前提下，根据成本计划对工程施工过程中所发生各种费用的支出，采取一系列措施来进行严格都督和控制工作，及时纠正偏差，总结经验，保证工程成本目标的实现。P（计划）D（实施）C（检查）A（修正）， 这是一个循环往复的控制过程。（1）、前馈控制。又可通俗称这为“事前控制”。它在项目成本控制中的应用可以分为两个方面：一方面，根据企业本部统一的成本管理规定，结合项目的具体情况，制定出适合项目实际情况的成本控制工作制度，依此来约束各项费用开支，预防偏差和浪费的发生；另一方面，研究

13、项目施工过程中，可能出现的影响成本目标实际的重大干扰情况，采取预防措施，以避免干扰的发生或减轻干扰对成本的影响程度。如季节性施工、地质水文条件、高原性气候以及城市施工的地下管线等，这些情况如不事先采取预防措施，一旦出现，不仅会影响施工的进度，而且直接影响到成本，造成成本不必要的浪费。在制定项目责任成本控制工作制度、制定预防成本失控措施之前，还应做好许多与之密切相关的工作。这些工作的好坏对成本控制目标的实现影响重大，具体有：建立一套科学严密的项目组织系统，确定项目成本责任中心、责任成本及实行责、权、利相结合的原则；在满足合同要求的前提下、确保工程质量的施工安全原则下，依据施工现场的实际情况，制定

14、合理的、最佳施工方案；对项目所有成员进行有计划的培训，使其不仅能胜任本职工作，而且能一职多能，并向全体员工宣传各种成本目标和考核标准；进合理行合理的技术等级、工种比例的搭配，建立奖罚制度，充分调动员工的生产积极主动性。（2）、反馈控制。反馈控制有可分为正反馈和负反馈两种。正反馈控制只要有合理的成本考核和奖罚制度即可；负反馈制度即为日常控制。一个完整的项目的成本控制过程也包括四个步骤：依据工程承包合同、项目设计概算或施工图预算等编制工程项目成本计划；能过及进、准确、有效的掌握施工阶段的工程完成量、费用、支出计算出当胆实际成本。认真细致的分析、比较成本计划与实际成本的偏差，并分析其偏差原因；及时采

15、取纠正、预防偏差的措施，制定降低成本的对策。这一工作过程是一个循环往复、周而复始的过程，所以它也是一个动态的控制过程。3.2控制原理在成本管理中的应用3.2.1成本预测所谓成本预测就是根据有关成本资料，采用科学的方法和手段，对一定时期内成本变动趋势做出正确判断，从而确定成本目标。通过成本预测，可以为项目确定责任成本的实现提供可靠的依据和保证；为促进项目挖掘降低成本的潜力指明方向和道路；为计划期进行各种有关成本方面的决策提供参考依据。同时也是编制责任成本计划、确定责任成本的依据和前提。其常用的方法有：（1）定性预测法主要是利用可能收集到的数据资料，利用个人经验、进行综合分析和判断，而对未来成本做

16、出预测。其主要方法是专家预测法，一般分为三个步骤：先将要预测的目的、要求、对象及与之相关的信息由专家进行分析研究对未来成本做出个人判断。预测组织者把专家反馈的信息归结整理后，得出初步结论再传给专家，并提出与结论有关的问题请专家解答。专家做出判断后再反馈回去预测组织者对收集到的第二轮专家意见后，再经过进一步的归纳总结整理得出最终的预测结果。（2）定量预法时间序列分析：它是以时间（年、月、日）顺序排列的历史资料，从这种排列成本数据中推测成本发展的趋势。 这种方法简便易行，只要有历史的成本资料就可进行预测。但其准确性较差，只适用于短期预测。回归分析法：它是利用事物内部因素发展的因果关系来预测其发展变

17、化趋势，即按照影响成本的各因素变化来预测成本的变化。这种方法计算准确，但计算过程较为复杂。本、量、利分析：它是根据成本、工作量、利润三者之间的关系来进行分析的，它可以用来为达到目标利润，预测应具备工作量的大小；也可用来在一定工作量和目标利润的条件下，目标成本为多少。高、低点方法分析：它是通过以统计资料中所完成业务量的最高和最低两个时期的成本数据，通过计算总成本中固定成本、变动成本和变动率来进行分析预测成本。3.2.2成本计划成本计划是为了对项目施工全过程中各项费用的支出加以监督、限制、引导，并及时发现和纠正脱离成本计划的偏差，总结经验教训，保证项目成本目标的顺利实现。其大致可分为四个阶段：根据

18、有关资料确定目标成本及目标成本降低率；试算平衡和目标成本分解；编制成本计划表；对成本目标风险进行分析。3.2.3成本控制成本控制应对工程项目成本形成进行全过程、全面的控制。其控制内容分为以下几部分：（1）部门职能人员技术部门根据施工进度或业主要求编制合理科学的施工组织；材料、设备部门严格控制材料、配件的采购成本，坚持限额领料、退料控制，控制材料超耗，适当控制材料、配件的库存；财务部门主要提控制财务费用及资金的筹集和使用，调集资金的余缺，减少利息的支出，增加利息收入；其他部门根据分工不同严格控制施工成本。如安全质量部门必须作到质量、安全不出大事故；劳资部门对临时工发生的工费则应严格控制。（2）分

19、部分项工程编制分部分项工程的施工预算，并分解成本计划；分别计算分部分项工程的工、料、机的数量与单价，临时设施建筑等其他间接费的支出，做出预算；及时准确记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本，并与计划成本进行比较；如有偏差及时进行分析，采取有效的纠偏措施。（3）施工队及班组主要控制人工费、材料费和机械使用费，严禁超耗、浪费；加强现场管理，提高劳动效率，避免窝工、返工的现象发生；坚持机械的维修保养，保持机械的完好率、利用率、出勤率。3.2.4成本核算（考核）成本核算的内容主要包括项目施工过程中的消耗、资金占用、成本和利润，它是能过一个完整的指标体系来衡量，是通过会计核算、统计核算和业务核算来

20、进行的。其核算指标主要有四大类：（1）项目施工成果指标：分别以实物量、劳动量、工程质量和施工产值指标来考核；（2）项目施工消耗指标：劳动方面的指标通过出出勤率、工作日的利用率、劳动的生产来考核；材料消耗方面的指标通过单位工程产品材料消耗量、材料的利用率、“在大”材料 （钢筋、水、木材）的节约率来考核；设备的完好利用情况指标则主要通过设备的“三率”（完好率、利用率、出勤率）来考核；（3）项目资金的占用指标；其主要是指流动资金的占用它通过流动资金的周转次数、周转天数、百元产值占用流动资金和滚动资金利用率为考核；（4）项目施工收入指标；它是通过利润额和利润率来考核。3.2.5成本分析成本分析主要在于

21、项目成本计划的执行情况，查明成本节约和超支的原因，寻求进一步降低成本的途径，以便顺利的实现项目的成本目标。项目成本分析分为两步：首先是对项目成本计划的完成情况进行总评价，然后再按单位工程的成本项目分析影响成本升降的各种原因，以便及时采取各种降低成本的有效措施。（1）项目成本的综合分析：一般在施工过程中，采取预算成本与实际成本相比较；责任成本与实际成本相比较；所属工程队之间相比较；与上年同期相比较等方法来进行分析。（2）单位工程成本的分析：通常主要是通过项目施工的材料、人工费、机械费使用费、其他直接费、运杂费、现场经费、间接费等各项费用的消耗情况来进行分析。4、项目成本管理方法项目成本控制是一项

22、涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入;节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我公司及周围，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。例如,在前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本

23、，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。4.1建立施工项目成本控制责任体系施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施

24、工项目成本控制责任体系和施工项目成本控制方法体系三部分构成。其中,责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。4.1.1责任成本与项目成本责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的。责任单位是对施工项目总体目标的一种分割责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。责任成本和

25、项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于:（1）成本核算原则不同。项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体。哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费。责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪一个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。（2）成本归集对象不同。项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时，一般按不同的项目分别汇集、加工成本数据，并进行

26、单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对责任单位的成本进行计量和核算。（3）成本核算基础不同。项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。4.1.2责任单位的责任成本施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位

27、责任成本、内部职能部门责任费用等组成.作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。4.1.2.1项目经理部责任成本项目经理部的责任成本，是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括:工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。4.1.2.2施工队的责任成本项目某施工队责任成本内容,是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等.项目施工队的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。4.1.2.3材料采购保管部门的责任成本材料采购保管部门的责任成本是指有

28、关材料从订货、购入,一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失.主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应承担一定的责任。4.2项目采购管理中成本降低控制 4.2.1制定采购预算与估计成本制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。4.2.2供应商的选择供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注:4.2.2.1选择供应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压