苏伊士环能集团调研报告0710文档格式.docx

1、 * 沪* Gap -W &吟图2 2008年法国天然气管输体系、存储设施和 LNG接受终端分布图二、苏伊士环能集团发展的历史回顾苏伊士环能集团是法国燃气和苏伊士集团合并重组的产物， 2008年7月16 日法国燃气和苏伊士股东大会会议的决定宣布联合。合并于 2008年07月22日 生效。公司最初于1946年注册成立，作为法国的一个公共工商企业。 2004年8月9日，根据2004-803号法案的规定，成为一个期限 99年的有限责任公司，从事 发电以及提供电力和天然气公共服务。该法案旨在确保公司的合法地位的变化。 它将2103年11月19失效，除非公司提前解散或延长经营周期。2005年7月7日，公

2、司在股市公开发行股票。同日，法国燃气公司（ GDF成为上市公司。根据在2004年2004-803号法案基础上修订 2006-1537号法案（2006年12 月7日），国家需持有超过公司三分之一的股票资本。同时，根据 2007年12月 19 日的 2007-1784 号法案，授权公司资产从公共部门向私人部门转移。 2008 年 07月 22日，法国燃气公司通过并购吸收苏伊士公司，使得公司的大多数股本转 移到了私人部门。新公司的名称为“苏伊士环能集团” 。苏伊士集团本身是苏伊士公司和里昂水务集团 1997 年合并的结果。当时， 苏伊士公司（建造并经营着苏伊士运河直到埃及政府 1956 年把该运河国

3、有化） 是一个在比利时和法国的多元化股权的控股公司， 以金融和能源部门为专长。 里 昂水务集团是一个涉及水， 废弃物，建筑，通讯和技术设施管理的多元化的公司。 苏伊士成为一个国际工业和服务集团，其目的是为了满足客户在电力，天然气， 能源和工业服务，水和废物管理方面的基本要求。在 20 世纪 90 年代初欧洲能源市场放松管制， 促进法国燃气公司和苏伊士的 国际化发展， 使其逐步扩大并超出各自传统的经营活动范围， 无论是在欧洲还是 国际市场。2006 年 11 月 14 日欧盟委员会以在某些领域实施补偿行动为条件批准 GDF 和苏伊士合并。欧盟委员会批准所需的主要补偿措施正在按时进行2011年 2

4、月 3 日，苏伊士环能公司收购英国国际电力公司。 这项交易使得苏伊士环能集团加快其产业发展，并加强本集团的国际份额， 主要是美国、英国和快速增长的中东和亚太地区市场。苏伊士环能集团是一个公共有限责任公司， 其董事会除了受公司章程的约束 外，还受公共有限公司治理法律和规制政策以及任何公司治理的具体法规的管 制。苏伊士环能集团，受以下几步法律规制， 46-628号法， 1946年4月 8日， 电力和天然气的国有化管理； 2003-8 号法， 2003年1月 3日，管理天然气和电 力市场和能源公共服务； 2004-803号法， 2004年 8月 9日，管理的主题电力和 天然气，电力和天然气公司的公共

5、服务和 2006-1537号法， 2006年 12月7日， 管理的能源部门。该公司的财政年度为 12个月，每年从 1月1日到的 12月31日。（ 1）法国燃气集团（ GDF）1946 年法国国有化法案生效， 政府将国内的电力和煤气生产销售公司国 有化，成立法国电力公司（ EDF）。1949年法国燃气（GDF从法国电力公司中分离出来，公司的任务是集 中并提升煤气的生产设施，以及发展输配系统。1958年，法国政府建立了一个输送和销售体系， GDF拥有的国立西南燃气保留其经营区域内的垄断地位，而另一家CFM公司（GDF拥有50%勺股权，TOTAL 拥有40股权，Elf拥有10%殳权）负责除法国西南部

6、以外的所有输送和销售业务。 在这个体系下，GDF实际上垄断了法国的燃气输送和配气市场。I960年开始，GDF开始进口天然气并在欧洲发展输气管线。1994年开始，GDF在欧洲开始收购外国公用事业公司。2008年，GDF在保证法国政府控制力的前提下引入外部投资者， Total、Elf和法国电力等国有公司获得了 GDF的股权。2005 年 GDF=市（ 2）苏伊士集团（ Suez）1858年费迪南德雷赛布（Ferdinand de Lesseps ）为建设和经营苏伊 士运河，成立苏伊士运河公司（ Compagnie Universelle du Canal Maritime de Suez）。后更名

7、为苏伊士财务公司，并开始大量投资于其它领域，包括金融业。1880 年里昂水务公司成立，经营供水业务、煤气供应（包括公共照明） 行业，进而进入供电领域。1967年苏伊士财务公司成为里昂水务的主要股东。1946-1990 年，里昂水务在供水和水处理方面不断发展，并开始进行国 际化发展。1990年，苏伊士财务公司更名为苏伊士公司，将业务集中于金融和工业 服务。1997年苏伊士公司与里昂水务公司合并，水行业国际业务发展迅速。 2000年苏伊士-里昂水务集团更名为苏伊士集团（ 3）法国燃气与苏伊士集团的合并及发展2008年7月16日，法国苏伊士集团（Suez）与法国燃气集团（Gaz de France）

8、宣布联合，成为法国燃气苏伊士集团（GDF Suez （以下简称GDF。2011年，GDF收购英国国际电力公司（International Power ）。三、苏伊士环能集团燃气业务发展历程1949年GDF成立后，垄断国内的煤气生产和销售业务。1953年GDF修建了法国第一条长输管线（南希一一巴黎），垄断法国的 煤气生产、输送和销售业务。1957 年 Lacq 天然气气田得到开发并配套修建 4000 公里天然气输配管 网，GDF开始涉足天然气生产、输配和销售业务。1960-1970年，GDF开始天然气进口、欧洲输气管道建设和 LNG业务：国内天然气产量逐渐不能满足需要，在政府的主导下， 1965

9、年获得 了第一个从阿尔及利亚进口天然气合同， 1967 年获得了第二个从 荷兰进口管道天然气合同。欧洲输气管道和国内配气管网迅速发展。GDF参与阿尔及利亚第一个天然气液化工厂 （GL4Z的建设，设计并建造国内LNG接收站，建造了第一艘LNG运输船（the Jules Verne）。1968 年，在法国南部建设了一个 276 亿立方米的储气库1967年法国停止煤气生产。到1979年，GDF进口了大量的天然气以满足国内消费，他也成为国际能 源市场和能源网络的活跃成员。1979 年天然气和电力在法国的能源消费比例分别为 12.7%和 11.7%，两者之间的竞争十分激烈。但是在政府的控制下，二者无法用

10、价格手段进行竞争。1990年GDF亏损9600万法郎，是1989年的两倍多。1991年，法国政府同意GDF可以按照其供应成本调整价格，这使其竞争 实力大增，从而保证了其在配送领域的垄断地位不受挑战。1994年GDF完成了第一个国际性拓展，购买德国 EEG（Erdol-ErdgasGommer）n 公司1996年GDF宣布实施新的扩张战略。十年内，国内客户数量要超过1000 万，拓展生产能力，发展配套业务，包括产品和服务，如热电联产业务。1997年GDF获得柏林配气管网的合同。1997年GDFS入意大利供暖、通风和空调市场。 1998年进入墨西哥，到 2000年成为墨西哥主要的公用事业企业。20

11、00年GDF提出“从井口到炉前，提供全产业链服务”。将国内业务重 组为服务、配送、基础设施、贸易和勘探开发五个业务单元。2000年开始具备国外天然气生产能力。 2008年8月GDF收购荷兰Transcanada International Netherlands ，获得其第一个境外生产资源。随后， 又获得了挪威海和北海的气田资源。2001年GDFF攵购立陶宛国有Dujos燃气公司。GDF的国际化扩张使其在 国外拥有超过 200 万用户。2004年随着欧洲能源市场改革，法国燃气也开始经营电力业务。三、苏伊士环能集团的组织框架直到 2011 年 12 月 31 日，苏伊士环能集团经营活动围绕六个业

12、务线（五能 源业务线和一个环境业务线） 。能算貝曲和羸毎甜远rrr PPrp|nnHF P|. PSilViHWIL和严订 iwiwyif“” Mill申申IEHLAHUX1卅他14021%.UAf DE 卜 A*mENOIfeCl帽km刑_r &I：-bLOWI&MiiiGaaaEGL停*Ti 叫wrIWiURrMNill fad 哼戸:fEFCHSlik abrf - ngAz.nik as皿曜14*%Ml%!3KCBFilHfc；护映！垃IDtHIME 落I3ZEl %QiE|_ 料擁WWE1CDFiltLWCn3ARumnw43礼HOUGAJ! W列BOTH-6F ESQ 益rdhi-

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14、Ji-尿：&.吨图3 GDF组织框架图（与苏伊士合并前）图4与苏伊士合并前GDF各部门经济和实业资产流动图2012年1月1日起，苏伊士环能集团被改组：重新组合成一个欧洲能源业务线包括所有在欧洲大陆的天然气和电力的实 业和商业资产（基础设施资产，属于基础设施业务除外）。直到2011年年底, 这些业务活动包括在欧洲能源和国际业务线 （苏伊士环能集团能源比利时荷 兰卢森堡经济联盟与德国和苏伊士环能集团欧洲能源业务领域） ，法国的能源业务线和全球天然气和液化天然气业务线（供气与重点客户的业务单位）；创建国际能源业务线，其业务范围与新的国际电力机构相适应，纳入本集团 的组织结构运营。设立欧洲能源业务线，

15、以建立一个适应欧洲范围内公司市场的机构，如下：增加欧洲范围内的电力和天然气市场的整合， 包括国家间更紧密联系的实业整合，基于在能源市场逐步开放条件下的经济一体化以及监管一体化的背 景；继续加强电力和天然气的紧密衔接， 使天然气在发电领域发挥越来越大的作 用，这就要求天然气的供应和销售活动与欧洲其他放开能源活动合并。欧洲能源业务线以矩阵的方式组织运营， 通过业务线的三项活动，利用协同 作用，将欧洲各国市场的经验和认识结合起来：发电能源管理，其中包括供应，贸易和投资组合管理；天然气和电力的销售和运营。业务线的13个国家的运作分为四个区域，通过一个代表国家来命名：法国比利时，卢森堡，德国，荷兰（代表

16、国：比利时 -卢森堡）；波兰，匈牙利，罗马尼亚，斯洛伐克（代表国：波兰） ；意大利，希腊，西班牙和葡萄牙（代表国：意大利）。苏伊士环能集团现在分为以下六大业务机构：1、 欧洲能源：在欧洲大陆地区开展能源管理、能源配送、能源销售和发电 业务。2、 能源国际：以国际电力公司为核心企业，按地理分为六个区域一一拉丁 美洲、北美、英国/欧洲、中东、土耳其-非洲、亚洲和澳大利亚，在上述地区 30个国家开展发电、天然气配送和销售业务。3、 全球天然气和LNG负责（在18个国家）主管石油和天然气的勘探开发 和供应，LNG的供应、运输以及销售；4、 基础设施：负责欧洲和法国国内大部分地区的管网和基础设施（包括天

17、 然气和电力输送管网、LNG气化装置、天然气储气设施、天然气配送管网）的建 设活动。5、 能源服务：在工程、安装或能源服务方面，为地方政府、工业用户、第 三方和承建商提供高效和稳定的能源、环境综合技术解决方案。6环境业务：替供饮用水生产、废水处理、废料管理、卫生服务。苏伊士环能集团中心（在巴黎和布鲁塞尔）是负责战略方向和财务业绩，尤 其是：确定和调整结构；制定广泛的功能性政策；（金融，战略，审计，内部控制，风险管理，人力 资源，办公室秘书，法律，通讯，科研创新，性能，信息系统，采购，安全等）控制和监督的内部政策和程序的执行情况；指导职能；注重横向发展，特别是各项业务之间的协同发展（特别是在尊重

18、监督和实施全面核集团的迫切需要，结合当地实际和全球性挑战的发展战略，）；在共享服务中心和专业中心方面，向可由多个业务部门共享的运营模式转 变。四、苏伊士环能集团的战略重点苏伊士环能集团经营的能源和环境市场有蓬勃的长期前景。据国际能源署（IEA）的中心概要，世界一次能源需求预计在2009年至2035 年之间将增长40%。预计这一增长的约90%发生在经合组织以外。在由国际能源署审查的三个方案中，对天然气的需求将一直上升到2035年。 此外，天然气在世界一次能源需求中所占的份额直到 2035年都对消费量的敏感 度不高，无论在什么情况下，基本保持在 22%和23%之间。根据国际能源机构的预测，节约能源

19、是能源政策的核心。此外，根据国际能源署，2009年到2035年之间全球发电将增加81%，五 分之四的增长发生在经合组织以外。在欧洲，根据 IHS公司剑桥能源研究协会（2010年全球重新设计方案），相对于2011年服务的9000亿瓦而言，除了抵消 退役部分之外，到2030年需要6150亿瓦的新的发电能力。据欧盟委员会，大陆上的天然气基础设施的投资需求 2011年和2020年之间 将达到的700亿欧元。最后，关于环境服务市场，管理稀缺的水资源和原材料作为新兴被全球日益 关注。例如，根据2011年全球水市场指南，全球海水淡化能力 2009年到2016 年之间每年可增长9%。2010年的主要能源数据（

20、来源：Enerdata，全球能源及二氧化碳的数据，2011 年 10 月）：世界一次能源需求12844万吨油当量，欧洲（欧盟 27国）：1,713亿吨油当 量-初级天然气需求：世界：33, 270亿立方米，欧洲（欧盟 27国）:5，370 亿立方米；总发电量：世界2127900亿千瓦时，欧洲（欧盟27国）：38350亿千瓦时。 从长远来看，在2008-2009年的金融和经济危机已不是威胁，由于公司结合天然气，电力和服务活动的平衡的商业模式， 灵活和多元化的能源结构，产业化组合与互补的盈利/风险管理模式，国际力量的整合，苏伊士环能承诺进一步增 强在新兴市场的强劲存在的经营活动。 因此，由于欧洲的

21、经济危机，在2012-2013 年，公司将继续适度增长，此后增长会更强劲。苏伊士环能集团在其业务领域中具有竞争力的地位， 连同其经验， 领先技术 和可持续发展的承诺，是其在不断变化的竞争环境中强劲增长的源泉。在此背景下， 苏伊士环能集团将继续其政策， 以提高经营效益和其所有活动 产生的现金流，增加其工业发展，通过持续的资本投资计划（中期每年 90 亿欧 元到110亿欧元）。这些投资将进行严格的财政纪律（维持“ A”的评级和投资标 准），将优先于经济增长的盈利能力，同时保持必要的灵活性，以抓住任何外部 的收购机会。苏伊士环能集团有严格的投资标准， 旨在四个方面创造价值 （战略， 财务，法律和环境

22、，社会和治理） 。苏伊士环能集团的财务目标，是为其股东提 供具有吸引力的回报，同时保持了坚实的财务结构和强劲的现金流产生。 集团的战略重点包括：加快在新兴世界的发展，在发电和上游天然气（勘探，生产和液化天然气）领 域;加强其电力和天然气活动的整合，并重新调整和精简其在欧洲的资产组合 ；加强活动产生的安全收益和经常性现金流量（基础设施，能源服务，环境） 。集团的目标是成为一个在国际电力和天然气领域的全球性参与者： 在新兴市场的投资，更多地控制风险的同时，通过加强其在南美，东南亚和中 东的位置 ;寻找新的增长来源 ;在成熟市场：尽可能建立一体化的运营模式。集团在欧洲电力和天然气，旨在整合和理顺自己

23、的立场： 巩固其领导职务，和国内市场的增长，通过技术和商业创新中寻找新的来源 ; 通过加强和充分利用其在目标区域的位置 ;通过不断改善运营效率，特别是通过放松管制之间的各种经营活动一体化。 集团的组织与建立欧洲能源业务线的变化将有助于管理这些优先事项。在全球天然气和液化天然气 方面，其目标是在供应上发展竞争优势， 尤其液 化天然气是依赖于勘探生产方面的优势：通过为集团发展一个竞争性、多样化并且安全的天然气供应投资组合； 通过在液化天然气市场逐步发展获得全球性的位置， 尤其通过加强其在太平洋 的份额，该份额将有更强劲的增长；通过财务杠杆的角度进一步了解天然气勘探生产， 这也将服务于液化天然气战

24、略和集团的供应需求；在核能源方面，目标是维持能源来源在长期混合生产中在 2030年达到 10% 的目标定位：通过集中于加压水反应堆的技术选择，这将具有最高的安全水平；通过支持合伙人来减少和分担风险；通过选择最安全的商业环境（PPA合同，受规制的环境，资产能力基础的支付通过将以下国家确定为目标国：法国，英国，波兰，巴西和美国。将福岛核电站对少数几个欧洲国家的后期影响因素包括在内， 这一目标将在 2012年中重新估值，在基础设施 方面，集团的目标是发展定位： 通过维持和增强在法国的强势地位， 通过对设施的安全运营和将天然气作为法 国能源组合中一项重要的部分来推进； 通过有选择地发展法国之外的经营活

25、动： 在欧洲基于集团已有资产投入的各市 场和按照集团的总体战略在欧洲之外的市场等。在能源服务 方面，其目的是使这个经营活动成为在能源和环境领域的一个新 的增长来源： 通过发展中国家的能源效率，特别是工程活动和安装维修服务提供 ; 加强本集团在欧洲的领导和针对欧洲以外的国家在发展中国家（中国，中东） 的经营活动。环境服务，其目的是发展新的增长源，主要是通过加强现有的位置： 发展成熟市场更大的水循环， 废物回收和能量回收， 智能电表和资源保护为核 心的现代化和增强的业务模式 ;针对在北美和中东的国际化发展的水生产， 和在澳大利亚， 欧洲中部和中国的 水和废物。这一战略的实施，特别是本集团在 2011 年进行的重大交易可见： 与国际电力公司合并；8月建立与在中国投资公司（CIC）的战略合作伙伴关系，该基金已持有苏伊 士环能集团的勘探生产活动中的股权；7月开放外部资本对于GRTgaZ勺投资； 剥离非战略性资产，集团持有的少数股东权益方案。五、苏伊士环能集团 2011 年改进绩效工作苏伊士环能集团集团多年来一直致力于持续性的改进绩效。通过 Efficio 绩效计划， 目的在