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1、4、工作分析的程序包括准备阶段、收集信息阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段以及反馈与调整阶段。5、工作分析的主要结果以职位说明书的形式体现，主要包括工作说明书和工作规范两大部分。工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位基本信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。工作规范指任职者为完成工作所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。6、传统的工作分析已不能满足发展的要求，工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等理论的出现可以满足环境的变化要求以及员工的需求。第三章 人力资源规划1、人力资源规划是指根据组织的战略目标和和外部环境的发展变化，合理的分析和预测组织对人力资

2、源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。2、人力资源规划在组织中的作用越来越突出，它不仅是组织战略规划的核心部分，而且更是各项人力资源管理活动的基础和起点，在合理配置人力资源、控制员工成本、调动员工积极性等方面更具有举足轻重的作用。3、人力资源规划的主要内容主要有岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划和职业生涯规划。4、人力资源规划可以分为8个步骤：对组织的内外部环境进行分析；分析现有人力资源状况；预测人力资源需求；预测人力资源供给；制定人力资源供求平衡政策；制定人力资源的各

3、项规划；对人力资源规划进行调整；对整个人力资源规划的有效性进行评估。5、人力资源规划预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，各自都有不同的方法和步骤。6、组织中的人力资源供求状况主要有三种：供求平衡；供大于求和供不应求。其中供求平衡是组织人力资源规划所追求的目标；当出现供大于求时主要采用重新安置、裁员和降低人工成本三种措施；当出现供不应求时主要采用内部调整、内部招聘和外部招聘三种措施。7、人力资源规划能够成功实施的关键就在于是否能够获得准确而充足的信息，人力资源信息系统的建立使得组织可以快速应对瞬息万变的外部环境，同时为人力资源规划以及其他人力资源管理实践提供了有力保障。8、弹性人力资源规

4、划是未来发展的趋势，主要以满足组织临时性的人力需求目标。第四章 人员招募、甄选与录用1、人员招募是指根据人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。2、员工招募的意义在于，为企业补充新鲜血液。保持企业的良性循环。使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业的知名度，同时促进企业劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。3、制定招募决定，实质上就是拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标的将企业所需的数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。4、通过吸引足够多的求职者、选择适宜的招

5、募渠道、组建一只称职的招募队伍等途径可以提高招募的有效性。5、人员招募的基本流程包括对空缺职位进行职位分析、确定基本的招募方式、拟定招募简章和和发布招募信息等等。6、招募渠道的类别和选择，一般包括企业外部招募和内部招募两类，各类别都有其优缺点，应该选择恰当的方法用于人员招募。7、人员甄选是用人单位在人员招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。常见的有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及一些特殊的调查方法。8、面试是录用员工的必不可少的环节。它可以使招募人员有机会直接接触应聘者，判断职位候选人是否具有热诚和才智，判断其语言表达能力、情绪

6、控制能力、逻辑思维能力以及处理专业事务的能力。9、甄选是从建立起来的招募蓄水池中挑选合格的求职者，而录用就是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。因此，录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。在做出录用决策之前，要对经过层层选拔的求职者进行背景调查和体检，以确保求职者符合企业空缺职位的需要，然后才能做出正式的录用或拒绝的决定。第五章 人员测评方法1、人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理的目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的特征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理

7、开发提供依据。2、人员测评具有甄别、评定、诊断、反馈以及预测的过程。3、人员测评得以实施是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。4、误差、信度、效度、常模以及题目的难度、区分度等是衡量测试过程和结果的主要指标。5、误差是指在测量中与目的无关的变量（原因）所产生的不准确或不一致效应。误差主要包括随机误差和系统误差两种。6、信度是评价测验结果的可靠与否的一个指标。信度的高低通常以信度系数表示。常用的信度包括：复本信度、重测信度、内部一致性信度和评价者信度。7、效度指一项测试能够测量到所要测量目标的程度。常用的效度有内容效度、构想效度、效标关联效度三种类型。8、

8、根据测评目的和用途的不同可以把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评。9、测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。10、人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。另外还有近年比较流行的评价中心，是一种综合运用多种工具的方法。第六章 绩效考核与管理1、绩效考核的最终目的是为了实现持续改进。在绩效考核中，主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的最终实现。2、完整的绩效考核流程包含计划、实施、结果应用三部

9、分内容，它是一个持续循环、不断优化的系统。3、绩效计划主要确定两方面的内容：员工在考核期间应该完成什么工作以及应该达到什么样的绩效标准。为了使所定的考核内容和考核标准更容易让员工接受，受理人员应该和员工一道进行绩效计划的制定。4、在绩效实施阶段，管理人员需要和员工保持持续的沟通，一方面能够对绩效计划进行跟进和调整，另一方面能够在员工遇到困难的时候及时提供帮助和辅导。在沟通的同时，管理人员还需要收集一些关于员工工作表现的信息，特别是关键事件，为下一阶段的考核做准备。5、我们描述了几种主要的工作绩效评价工具，包括图表排序法、交替排序汉、强制分布法、行为锚定等级评价法等。每一种评价方法都有其优缺点，

10、在评价过程中应注意避免的问题包括：廉价标准不正确、晕轮效应、居中趋势、评价标准掌握偏紧或偏松问题以及评价者个人的偏见。6、绩效考核的结果主要可以用于三个方面：用于人力资源的各环节，作为薪资支付、职务晋升、培训计划等的依据；用于绩效改进计划的制定，明确员工今后的工作改进重点；用于绩效计划的修订，进一步完善绩效管理系统。7、工作绩效的面谈一共有三种形式，每一种形式的面谈目的是不一样的。一种面谈的对象是工作绩效不令人满意但尚有改善可能的员工，这种面谈的目的就是帮助他们制定改善工作的计划或方案；第二种面谈的对象是对些工作绩效尚令人满意但还不太可能得到晋升的员工，这种面谈的目的是对他们进行人力开发以求得

11、绩效的进一步改善，但首先应保证他们目前的绩效水平得以维持。最后一种面谈是针对那些工作绩效令人满意并且可以得到晋升的员工，这种面谈的目的是讨论他们的职业发展规划。8、要保证绩产面谈的成功，需要在绩效面谈前做充分的准备，在同谈的过程中还要注意方法。要牢记面谈的最后需要制定出一个绩效改进的行动方案。9、衡量一个绩效管理系统是否有效至少可以从三个方面考虑：信度、效度、完备性。第七章 薪酬管理1、薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。薪酬在补偿劳动消消耗吸引和留住人才、保持员工良好的工作情绪和合理配置人力资本这四方面发挥作用。薪酬的管理应该满足公平性原则、竞争性原则、激励性原则和从实际出发的

12、原则。总体薪酬包括基本工资、绩效工资、激励工次、福利四个组成部分。影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为战略、职位、素质、纯净、市场五种因素。2、薪酬体系设计包括薪资调查、确定每个职位的相对价值。将类似职位归入同一工资等级，确定每一工资级别表示的工资水平面，确定薪酬浮动幅度，设计等级重叠，管理薪酬体系几个步骤。3、工作评价系统一般包括两个内容提要：一是薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。但常见的主要有工作重要性排序法、工作分类法、要素计点法和要素比较法。现在使用最多的是要素计点法。4、薪酬有五种常见的模式，分别是：职位工资制、技能工资制、年功工资制等

13、。5、除了上面五种常见的薪酬模式以外，还有诸如浮动工资制、年功工资制等。6、我们可以看到没有一种薪酬模式是完善无缺的，同样，也没有一个薪酬模式是毫无价值的，具体的采取哪种薪酬模式要根据组织的实际情况确定。7、在本章的最后，还介绍了斯坎伦计划、拉克计划、收益分享计划、利润分享计划、员工持股计划、股票期权计划等几种整体薪酬激励计划。第八章 员工培训1、培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。员工培训的内容主要有两个方面：职业技能和职业品质。职业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能

14、。职业品质方面主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。员工培训可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。2、员工接受培训是一种学习的过程，要注意学习理论在培训过程中的运用，如提供充分的实践机会，树立学习的榜样，及时的行为反馈和强化。3、为使员工培训更具有科学性和实践性，培训工作的开展应遵循的基本程序：第一，培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；第二，制定培训计划；第三，设计培训课程；四，培训效果评估。4、培训并不是万能的。工作中的许多问题是培训不能解决的通过培训需求的分析可以确定哪些问题是培训可以解决的，培训的真正需求在哪里。培训需求分析的方

15、法主要有任务分析法、绩效分析法、和前瞻性培训需求分析模型等。5、一份完整的培训计划应包括培训对象、培训目标、培训时间、培训实施机构、培训方法、课程、教材、培训设施等内容。企业培训管理部门应当按照企业运营周期，制定年度员工培训计划和分项目培训计划，以便将员工培训纳入企业年度预算和工作计划，还可以根据企业需求变化随时制作特殊单项计划。6、现代培训课程设计的基本程序是：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程执行者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地。在培训课程设计时，要特别注意培训课程的效益和回报、成年人学习和

16、认知的规律、培训课程的岗位相关性、最新科学技术手段的发挥等问题。7、培训效果评估是一项很重要也很难做的工作。可以通过对反应、学习、行为、成果四个指标的评估来衡量培训效果。不同的企业也可以根据自己的特点，寻找一些简便可行的评估方法。8、有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。培训的方法多种多样，如讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会等。每一种方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。再好的方法也不是万能的。在实施培训时，应根据培训的目标，受训者的特点和培训的资源等因素来选择培训方法。第九章 组织职业生涯管理1、职业一般是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己的主要生活来源并能满足自己

17、精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。它是人类文明进步、经济发展以及社会劳动分工的结果。2、职业生涯就是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并且包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。职业生涯不仅表示职业工作时间的长短，而且内含着职业发展、变更的经历和过程，包括从事何种职业工作、职业发展的阶段、由一种职业向另一种职业的转换等具体内容。3、职业生源管理可以从个人和组织两个不同的角度来进行。从个人的角度讲，。职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计、并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程、它一般通

18、过选择职业，选择组织（工作组织），选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，集中表现为帮助员工制定职业生涯规划，建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。第十章 员工福利1、广义的员工福利是指员工作为国家的合法公民，而享受的政府的公共福利和公共服务；作为企业成员，享受企业的集体福利和企业为员工及其家庭提供的各种实物和服务形式的福利。狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假

19、、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。2、在国际上，员工福利的发燕尾服经历了三个发展阶段：早期发展阶段（企业自我管理时期）、成熟发展阶段（市场经营管理时期）和综合发展阶段（政府介入后与社会保障协调发展时期）。3、员工福利的基本特点是：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性和差别性。4、按照福利制度是否具有强制性可以划分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利主要包括社会保险和休假制度。其中，社会保险主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险，自愿性福利主要包括企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教育资助和生活福利。5、员工福利对于企业吸引企业外部优秀人才，减

20、轻员工税赋的负担，增加员工实际收入，加强核心员工的留任意愿，树立良好企业形象，传递企业文化和价值观具有重大意义。6、员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。企业在设计员工福利计划的时候，要考虑企业的外部和内部因素。7、员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。其基本目标是通过控制和调节员工福利的发展过程，保证员工福利能够按部就班地发展，实现各个阶段的目标。员工福利管理必须遵循合理和必要的原则、量力而行的原则、统筹规划的原中央电视台、分平的群众性原则。

21、8、员工福利计划的实施，主要需要做好三个方面的工作：首先要做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作；其次，应按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释；对审查合格的申请者，应为其或协助其输相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇；最后，注意节约开支，降低福利成本。9、弹性福利计划就是每个员工在企业庙宇的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式主要包括附加型弹性福利、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”和选择型弹性福利“套餐”。第十一章 企业文化与人力资源管理1、 企业文化：企业文化是在企业内外环境中长期形成的，以价值观为核心的行为规范、制度规范和外

22、部形象的总和。2、 企业文化的特征：集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表达方式的高度概括性。3、 企业文化的形式包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体。4、 企业文化的营建方式：企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要；形成的企业文化发端于少数人的倡导与示范；企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。5、 企业文化的功能主要指：企业文化对周围环境的影响；企业文化对企业管理的作用。这一作用表现为：区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。6、

23、营建企业文化应遵循的原则：树立正确的价值观；继承传统精神，适应时代；开拓创新；塑造企业英雄；集体参与；明确目标；保持企业的个性特点。7、 企业文化维系与传承的方式主要有对内和对外两种方式。a） 一般来说，企业文化对内的维系与传承的渠道包含这样几条；企业神话、企业英雄的种种神奇传说、奇闻轶事等；将企业文化传统用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来，有助于强化人们对企业文化的传统的继承、企业家及管理者的意识、行为、作用、要求、企业见习、考核、晋升制度等功能作用发挥过程；企业通过一系列风谷、仪式不断在企业内部强化企业文化；传播企业文化、企业亚文化，也通过自己的组织体系进行企业文化对内的维系与传承。b） 企业文化对外维系与传承的渠道很多，主要的是以下几种：企业产品、劳务传递渠道；企业分工角色及其角色意识；通过各种传播媒介在社会中传播、扩散。8、 企业文化变革的步骤包括：建立企业文化指导机械；对企业内外环境开展调查；对现有文化进行诊断；对企业文化需求进行评估；制定变革方案；培训；领导垂范、英雄启迪。9、 企业文化变革的方式有：由传统文化向团队文化转变；从等级化向平等化转变；由分裂状态向结合状态转变；由独立状态向互为依靠状态转变；由竞争状态向协调状态转变；从经验型处理方式向勇于开拓型处事方式转变；从本土化走向全球化。第十二章 人力资源成本管理