某某集团基础设施建设产业战略规划报告Word下载.docx

1、其一，决定中明确提出：“要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”，课题组认为，让公有资本和非公有资本互相融合和交叉、参股持股，这是公有制和市场经济相结合的有效方式，一种所有制是不是先进，不是从形式上看，而是从实际的效果上看，看它是不是促进生产力的发展，促进企业的长期发展；其二，决定中明确提出：“完善国有资本有进有退、合理流动的机制，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。其他行业和领域的国有企业，通过资

2、产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。继续放开搞活国有中小企业”，课题组认为，随着市场化和全球化的进程逐步加快，未来能够长期生存和发展的企业一定是具有国际竞争力的大公司大企业集团，因此我们的战略规划一定要着眼于国内一流、具有国际竞争力为目标，以集团化运作为手段，关键领域国有资本适当退出，实现产权多元化运作，一般领域的中小企业可以完全放开搞活，在市场公平竞争中优胜劣汰。从客观角度分析，基建产业在集团中一直具有举足轻重的地位，是集团持续发展的基础和保障，因此在集团的可持续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的四大支柱产业之一。在经过前一阶

3、段详细的内外部调研、咨询和考察的基础上，课题组进行了认真的研究、分析和讨论，一致认为：要成为可持续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个xx集团才能成为具有国际竞争力的大企业集团，未来的发展才更具有生命力和延续性。因此，在上述背景的前提下，课题组提出以下关于xx集团基础设施建设产业战略规划报告。一、对xx集团基础设施建设板块的战略诊断1.1xx集团基础设施建设板块面临的核心问题1.1.1xx集团基础设施建设板块的主要问题揭示 经营模式非市场化目前主要以承接政府指令性

4、项目为主，以建管公司为例其政府指令性项目占到了全部业务的90，自主开拓的市场化项目较少。 企业间缺乏协同效应路桥、浦建等公司市场化运作的步伐逐步加大，诸多环节开始采用市场化招投标方式，造成企业之间相互竞争，协同不足。 投资决策机制、激励机制不完善企业内部吃“大锅饭”的现象依然有所存在，缺乏良好的激励机制，员工收入无法拉开差距。在投资决策方面，受政府影响较大，下属企业缺乏自主性，且决策流程过于冗长，因此错过了不少有价值的投资和参建机会。 产业经营效率不高以浦建集团为例，企业资产规模大，而盈利却不高；行政管理机构庞大，来自托管的集体企业负担较大，经营成本居高不下。 缺乏多元化的融资渠道当前融资主要

5、依靠发行企业债券，银行贷款和具体项目的社会融资，缺乏诸如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元化的融资渠道。 非经营性资产比例过高可经营性资产少，非经营性资产较多，尤其是浦建集团还有不少不良资产，这些资产的存在在一定程度上制约了企业的长期健康发展。 现有的组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战的整体能力一个公司的组织结构与管控模式必须适合它的发展战略和业务特点，而现有的组织结构与管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充分的局面，缺乏比较有效的分工，责权体系不够清晰，工作中的灰色地带和职责重叠区域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整个板块的运营处于相对分散的状态。1.1.2

6、基建板块产业链各环节核心成功要素1.2xx集团基建板块当前的主要优势1.2.1优质项目打造自身优质品牌浦建集团先后圆满地承建了杨高路、沪南公路、张扬路、金桥立交桥、浦川路、龙东大道、远东大道、地铁二号线龙东路车站、合流污水一期、二期、环南大道、迎宾大道等上海市重点市政工程和川沙大厦等标志性建筑、以总承包身份承建了浦东国际机场35万平方米动迁住宅小区和该小区的市政道路工程建设。近几年来先后8次荣获上海市建筑工程“白玉兰”奖和“市政金奖”，远东大道-迎宾大道立交工程荣获98年国家“市政金奖”、2000年国家“鲁班奖”（中国建筑业最高奖项）。2001年荣获全国建筑企业安全先进集体称号，2002年荣获

7、上海市建设金杯奖。建管公司先后承担了浦东国际机场南线快速干道（南干线）、张家浜河道综合治理、黎明垃圾应急填埋场、花木行政中心市政配套工程。罗山路延长线、东方艺术中心、外高桥港区四期工程市政配套工程、张江高科市政配套工程、外环线（浦东段）二期工程等60余项上海市和新区重点工程的建设管理任务。多次荣获上海市市政工程金奖。东大建材先后出色地完成了浦东国际机场南干线、花木文化行政区配套、罗山路延长线、张江高科技园区、地铁二号线、浦西及浦东外环线段等一系列重点工程的主要材料的采购供应任务，树立了良好的品牌，扩大了知名度，并先后荣获1998年度“上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体”和1999、2000年度

8、的“上海市重点工程实事立功竞赛浦东新区优秀公司”的称号。路桥公司先后出色完成远东大道、世纪大道、南干线、罗山路绿化、环东二大道二标段等重点工程，路桥公司承建的工程多次获得“中国市政工程金杯奖”、“白玉兰奖”等奖项。路桥公司多次荣获上海市劳模集体、市立功竞赛优秀科队和浦东新区文明单位、优秀公司、优秀施工企业等荣誉称号。1.2.2资质水平较高建管公司建管公司、交通建设公司、大禹水利公司目前都是政府项目的代甲方，并且建管公司在今年下半年取得了“代建制”资质。浦建集团国家房屋建筑工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一

9、级等五项一级资质以及河湖整治工程专业承包二级资质。路桥公司市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级。1.2.3拥有大批专业人才队伍浦建集团项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称51人。建管公司正式员工112人中大专以上86人，其中本科39人，硕士14人，博士1人，拥有中级职称人员45人，高级职称人员16人。其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验丰富的人才。1.2.4xx集团资金优势及较强的投融资能力xx集团承接政府重大项目可带来长期稳定的大规模现金流，还通过发行债券，与国外投资型企业寻求战略合作，集团财务公司是浦东唯一的一家企业财务公司。截至2002年

10、底，集团财务公司总资产已达33亿元，实现利润4603万元，年末存款余额29亿元，累计发放贷款73亿元，继续保持不良贷款率、贷款逾期率和重要业务差错率为零的质量指标。集团财务公司对南干线、垃圾焚烧厂、世纪大道、世纪公园等新区重大项目建设提供了有力的支持。1.3外部环境给xx集团基建板块带来的机遇1.3.1上海及周边地区基建项目给xx基建板块带来巨大机遇 浦东未来几年基建将继续快速发展“十五”期间浦东新区基础设施建设将以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三网”（轨道交通网、市区道路网、越江交通网）和“三能”（电力、燃气、集中供热）建设为核心，进一步完善对外交通通讯网络、区内综合交通体系、充足清

11、洁的能源和水供应系统。新一轮的基础设施建设将给xx集团基建板块带来很大机遇。浦东已建基础设施骨干 浦东新一轮基础设施骨干工程 南浦大桥 浦东国际机场二期杨浦大桥 浦东国际信息港 杨高路工程 浦东国际深水港一期工程 外高桥新港区 外环线浦东段 浦东煤气厂 地铁二号线二期工程 外商桥电厂 浦东轻轨 凌桥自来水厂 外高桥电厂二期工程 合流污水排放工程 给排水工程 通讯工程 黄浦江越江工程 内环线浦东段 东海天然气工程 “十五”规划上海城市建设“十五”时期，是上海全面实施“一个龙头”、“四个中心”国家战略阔步前进的新时期，是推进国际经济、金融、贸易和航运中心建设进而基本确立国际经济中心城市地位的关键时

12、期，也是全面实施新一轮城市总体规划的起步阶段。“十五”期间上海将进行一系列的重点基建项目建设，如深水港-国际航运中心、洋山深水港区、芦洋跨海大桥、芦潮海港新城、航空港-亚太航空枢纽、崇明岛总体开发、河内航道港、黄浦江两岸综合开发、一城九镇、人民广场综合改造、东方水都等。 浙江省“十五”基建规划浙江省在“十五”期间也将有大规模的基建规划。如总投资64.75亿的杭州湾交通通道工程、总投资36亿的浙江城市污水处理工程、总投资26.7亿的浙江城市河道治理工程、总投资12亿的浙江城市垃圾及工业固体废物处理工程以及总投资100亿的100个中心镇城市经济适用房等。 江苏省“十五”基建规划“四纵四横四联”高速

13、公路网、港口水运“成网化工程”、田湾核电站、城乡电网建设、城市居住与绿化建设等重大工程建设正陆续上马。 以南京等地为代表的中型城市的城建新步伐将给xx集团带来新机遇南京长江三桥、秦淮河环境综合整治等21个重点基建项目，总投资达108亿。从去年起至2005年，南京市将投入1000亿元用于城市建设，其中今年的城建项目就需投资351亿元，建设项目和投资规模为历年之最。同时，南京也加强了市场化运作的力度，公开向海内外推介，以市场化的运作方式，构建资本与项目最佳结合的平台，吸引包括国资、民资、外资在内的各类资本。对此，国外投资者兴趣浓厚。投资者对南京长江二桥等重大城市基础设施的股权经营权转让兴趣浓厚，原

14、因只有一个，那就是对中国未来的发展充满信心。虽然这些基础设施项目的投资回报周期较长，但作为投资者，不仅需要短期的合作，更希望作长期的投资。1.3.2新一轮城市集中化运动给具有比较优势的xx集团带来更大的市场机遇目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后劲的都市圈。此外，还有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些都市圈的形成过程中孕育着巨大的基建工程商机。环视上海以外的长三角地区以及国内其它城市群，至今仍缺少象xx集团这样具有知名品牌效应的大型、经验丰富、综合实力较强的基建集团企业。

15、对xx集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面具有大市场的土地，与这些城市群内的企业相比，xx集团具有很强的比较优势。1.3.3政策创造新机遇浙苏两省主动接轨上海，积极推动促进基础设施建设 加强重大基础设施建设是推进长江三角洲区域经济一体化的前提条件加强长江三角洲地区重大基础设施建设，构建网络化、开放式的基础设施体系，是营造良好一体化发展环境的基础条件，有利于增强区域整体吸引力，有利于抓住世界制造业转移的机遇，促进长江三角洲地区成为世界制造业转移的承接基地，构筑现代工业走廊，提高核心竞争力和综合实力。 明确目标，理清思路，努力把握重大基础设施建设的重点争取到2010年世博会召开时

16、，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷，把长三角建设成为国内外投资环境最好的地区之一。 加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设完善“市场引导，政府推动”的运作机制、完成政府引导市场推动的运作机制、完善沟通衔接全面推进的协调机制、完善分工协作滚动推进的协调机制。1.3.4新政策创造新机遇关于政府基建产业投融资体制的改革趋势 进一步完善开发机制，把基础设施建设和周边的土地开发结合起来，将基础设施条件改善后带来的土地升值收益，主要用于基础设施的建设，形成城市建设资金的良性循环。 进一步扩大资本市场融资，推进公用事业企业上市融资，发挥资本市场的融资功能。支持保险基金参

17、与有盈利能力的基础设施投资。 积极探索采用BOT、BOO、BT国际通行模式，进一步扩大社会投资的范围。1.4外部环境对xx集团基建板块带来的威胁1.4.1基础设施建设的阶段性特点不足以支撑xx集团的长远发展一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，而当前xx集团的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。因此单纯依靠浦东基建开发来维持运作不是长远之计。当前浦东新区的基础设施工程量每年在2530亿元，重大项目基本上由xx集团承担代甲方。如建管公司90%的项目为政府项目，自主开拓的市场化项目很少，该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项目

18、可维持目前公司的正常运转。在建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑xx集团内部企业，如东大建材，这些内部企业由此才得以完成每年的利润指标。由此可见，xx集团现在的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。但是一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，可能在未来的两三年内浦东依旧需要投资一定量的基建项目，可三年后，五年后，随着因世博会引发的基建项目逐渐完工，浦东基础设施建设趋于完善，到那时xx集团将面临因无市政项目承接而无法生存的尴尬境地。1.4.2浦东基建项目逐步纳入整个上海的范畴，xx集团将受到激烈的同业竞争浦东未来的大型基建项目将逐步纳入上

19、海基建的范畴，因此xx集团将不再享有垄断的优势。尽管xx集团在多年的浦东开发中积累了相当丰富的经验，但真正科技含量高、具有高精尖技术的基建项目承接得还不多，在上海地区基建领域的行业地位和优势都将受到同业的激烈竞争。目前上海本地的几家大型基建企业与xx集团相比，实力普遍更高一筹。 上海建工集团该集团拥有建设部核发的建设工程总承包资质在内的各类最高资质，荣获过多项科研成果奖，具有很高的施工水平。其中的上市公司上海建工，不仅在建筑施工的主业上颇有建树，而且在房产开发、投资运作等领域也有不少佳绩。另外，2002年度上海市建筑工程“白玉兰”奖评选中，总共7个“白玉兰”奖获奖工程，上海建工夺得5个。 上海

20、隧道工程股份有限公司具有国家颁发的市政公用工程施工总承包特级（由于轨道四号线事故缘故，最近该资质被降为一级），房屋建筑工程施工总承包一级，机电安装工程施工总承包一级，机场场道工程专业承包一级，城市轨道交通工程专业承包，通信、监控、收费综合系统工程分项资质和“对外国际经济技术合作经营权”，以及新加坡政府颁发的G8施工资质。各类建筑工程分别获得中国建筑工程鲁班奖、中国土木工程（詹天佑）大奖、中国人居环境范例奖、中国市政工程金杯奖、中国市政金杯示范工程、上海市市政工程质量金奖、上海市建筑工程“白玉兰”奖等一系列国家级和上海市级优秀土木工程质量奖。 上海城建集团具有市政公用工程施工特级资质、公路工程、

21、房屋建筑等施工总承包一级资质，所属子公司中有1家特级、9家一级施工总承包企业和5家甲级设计院，是一个以工程建设总承包为龙头，房地产开发经营为依托的集各类工程设计、施工、管理、材料供应为一体的大型企业集团。近几年来，集团共获得鲁班奖7项、中国市政工程金杯奖23项、上海市政工程金奖65项，集团公司及80子公司已通过ISO9000标准的质量体系认证。以上三个企业都是上海本土占主导地位的基建企业，xx集团相比之下不具备明显优势。同时近年来，长三角地区的外地企业也越来越显示出其强劲的竞争优势。 腾达建设集团股份有限公司曾连续九年被评为上海市外地进沪优秀施工企业，主要经营市政工程和公路工程建设，公司经济效

22、益始终保持着较好的水平，资产规模、营业收入和利润都呈逐年递增态势。短短几年间，从台州到杭州、上海、重庆，并进一步西进北上，腾达建设凭着勇于拼搏的精神，成为市政建筑行业中的佼佼者。1.4.3市场化进程势不可当，对仍留在传统机制下的xx集团造成了生存威胁过去，政府缺少足够的资金投入基础设施建设，而xx集团这样的企业能代表政府先融资再建设，扮演着政府职能部门的角色。如今，政府开始象企业一样经历市场化进程的改革。政府已被允许间接发行地方债券，将来还会找到更多的融资渠道。当政府有能力自身融资时，便不再依赖于xx集团这样的企业来为它融资加建设，而是可以直接在市场上进行广泛的招标。1.5战略诊断结论1） 从

23、内部来看，当前基建板块各企业间内部协同作战能力较弱，缺乏市场化的造血功能，因此从这些核心问题可以看到，集团当前所处的形势不容乐观，对自身组织结构、管控模式和经营机制的改革刻不容缓。2） 从外部来看，一方面，xx集团在上海地区面对强有力的竞争对手，难以发挥比较优势，浦东开发本身的阶段性特点及新区政府职能的转变使集团未来的项目来源大大减少；然而另一方面，在上海之外的长三角地区和中部地区，由于区域经济的蓬勃发展却带来了基建开发的新浪潮。因此综合以上分析可以得出此次战略诊断的结论：立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国，发挥比较优势，进行市场化运作，才能使xx集团基建板块走上可持续发展的道路。二、xx

24、集团基础设施建设板块的战略定位2.1角色定位2.1.1集团内定位 基建产业xx集团重要的支柱产业之一xx集团将以基建、环保、房地产和金融这四大产业为主导，其中基础设施建设产业是整个集团的基础和保障。 基建产业xx集团向产业投资性财团发展的主要产业基础xx集团将向以产业为依托的大型财团发展，上游由财务公司和产业基金来领头，下游由三大产业组成，通过市场化运作及凭借自身丰富的经验走向市场，为社会提供建设、材料及项目管理（工程咨询）等一整套服务。2.1.2集团外定位成为具备核心竞争力和整体协同作战能力的建设军团，在国内基建领域独树一帜，具有行业领先地位及国际水准的建设企业集团。2.2战略愿景和使命2.

25、2.1战略愿景在承担浦东开发建设任务的基础上，全面提升市场化的整体运作能力，努力成为国内一流、具有国际竞争力的大型综合性基础设施建设军团。2.2.2战略使命两条腿走路，一是完成政府交办的建设任务，二是培育自身市场化运作能力，成为xx集团内可持续发展的支柱产业板块。2.3战略目标2.3.1财务数据解读单位：亿元人民币2002xx集团基建板块建管路桥浦建东大主营业务收入14.350.1054.336.033.886净利润0.7570.0240.3930.0850.255净资产5.8610.1992.1442.530.988净资产收益率12.92%12.04%18.33%3.36%25.84%上海建

26、工隧道股份北京城建腾达建设行业90.4344.3716.815.61.931.071.60.2528.1816.4615.924.37.00%6.51%10.04%5.76%4.69%政府指令性项目自主开拓的市场化项目合计2002年8.980.6155.370.1432.3.2财务简要分析政府指令性项目主营业务收益率净利润/主营业务收入0.615/8.986.8自主开拓的项目主营业务收益率净利润/主营业务收入0.143/5.372.7自主开拓的项目收入比例5.37/14.3537.4关于上述财务数据的说明： xx集团基建板块企业与集团外其它企业不同，资产中间不包括占比重较大的机械设备等资产，因

27、此其净资产规模较小，净资产收益率较高； xx集团基建板块企业目前主要以承担政府指令性项目为主，政府项目的收益率要高于市场化招标项目的收益率4.1个百分点； 由于存在内部关联交易，主营业务收入中存在重复计算，造成主营业务收入合计数比实际数偏大，下同； 行业数据由十七家建筑行业上市公司的财务数据计算得出，剔除了极端数据。综上所述，从xx集团基建板块目前的财务状况看，主要表现出两个方面的问题： 主营业务收入规模、净利润规模与大型集团企业相比还有很大差距，有待进一步提高； 未来企业更多地开拓市场化项目，由于收益率相对政府指令性项目低，将降低企业的净资产收益状况，但这种下降是一种市场化的合理回归（根据上

28、述几家同行业的企业财务数据测算，主营业务收益率不到3，与集团基建板块市场化项目的主营业务收益率相当）。2.3.3分阶段战略目标公司战略将分为三个阶段来逐步实现，第一个战略阶段为战略准备期（2003年2004年），第二个战略阶段为战略转型期（2005年2007年），第三个战略阶段为战略拓展期（20082010年）。 第一阶段：战略准备期（2003年2004年）技术和人才的准备A）业务发展各企业进行改制与完善，进行新的业务定位，朝各自的专业领域发展，初步形成业务特色，争取达到更高的资质和知名度；探索建立以成本管理为核心的管理体系；运营模式上开始尝试市场化运作方式，立足浦东，走向上海以及长三角地区，投资带动建设，寻求新的盈利模式。B）组织结构实行管理层/员工持股和期股方式，同时将下属企业有机地联合起来，形成产业链，发挥出企业间的协同效应。C）人才培养大力培育和吸引具有市场化运作的建设管理人才，重点积累工程项目经理人才，考虑到战略启动期要为下一阶段