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1、Peace（真美诗）等，涵盖不同消费等级。此外，百丽集团下的体育事业部，还是国际运动品牌Adidas和Nike在中国最大的经销商之一，并拥有包括Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、ConverseLevis等运动品牌的代理权。中国鞋业的霸主百丽鞋业不仅要保持在国内的领先地位，而且更有积极拓展国际市场份额的决心。3.1.2百丽鞋业市场占有率情况分析目前中国从事鞋业生产的企业有7200多家，2013年中国女鞋市场的消费总量为65亿双，市场消费总额达2352亿元，并且连续十年以不少于10%的速度迅速增长。中国更连续13年成为全世界最大女鞋消费市场。在中国庞大而迅速的增长

2、的女鞋市场中，前十强女鞋品牌的市场占有率仅为38.4%，约占全国总小量的三分之一。国内市场各品牌女鞋瓜分天下，这看似与女鞋制造业的技术要求不高，设计的易模仿性，市场进入门槛低有直接关系。但是，当我们仔细探究发现，百丽鞋业在女鞋品牌消费额前十强竟然占了六席，而且销售成绩一枝独秀，毛利率高达六成。百丽鞋业拥有十余个自由品牌，包括百丽、天美意、TATA、思加图、百思图以及男鞋品牌森达。据中国行业企业信息中心统计，2013年度以销售额计，国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于本集团，它们分别是百丽（第一），天美意（第二），他她（第三），思加图（第六），森达（第七）和百思图（第九）。而且这些品牌当

3、中，百丽品牌连续14年荣居中国女装鞋销售榜首。3.1.3百丽鞋业面临激烈的市场竞争但是目前，百丽鞋业同样面临着激励的市场竞争。达芙妮鞋业总裁曾经表示如果说百丽鞋业是鞋业行业的“奔驰”的话，那达芙妮鞋业就要做鞋业行业的“本田”，誓与百丽鞋业竞争中高端市场份额。中国鞋业行业排名第二位的达芙妮鞋业已经宣布进军中高端市场，其目的就是为了抢夺地位于中高端鞋业的老大百丽的市场份额。达芙妮鞋业旗下虽然只有两个品牌：达芙妮和鞋柜，但是它已经开始重塑品牌形象，加大品牌宣传力度，大力增加形象展示店，积极拓展二三线城市布局，全面加速直营店的开店速度，同时调整中高端鞋品的定位，达芙妮决心追赶直至超越百丽鞋业的市场份额

4、。面对身后紧紧追赶的达芙妮鞋业，百丽鞋业必须不断自高自己的业绩，才能保持行业的领先地位和良好的业绩。因此百丽鞋业必须采用先进的管理理念，积极采用科学的考核方案来提高整体的竞争力，促使自己不断提高业绩。在绩效考核理念日臻完善的今天，优化设计一套适合百丽实际情况的绩效考核方案，成为百丽鞋业在当前竞争态势下竞争获胜的关键。3.2百丽鞋业人力资源现状3.2.1百丽鞋业组织结构分析任何人职业的发展离不开企业的发展，百丽鞋业目前的矩阵式的组织架构，引导人员纵向全面化，横向专业化，从而也为员工发展和干部的培养提供了空间。山东分公司2013年运作的鞋类品牌有：百丽、天美意、真美诗、思加图和他她（04年进入山东

5、）。与鞋类业务运营相关的部门有三个：市场部、营运部和货品部。三个部门的员工合计9人。其中，市场部1人，负责商务谈判、开店等，兼其他品牌营运；营运部4人负责各品牌店铺管理，货品部4人负责各品牌货品管理。品牌间横向兼职很普遍，尤其是在货品管理上，一个货品人员有时需要兼管2-3个品牌。12年开始，随着总公司的市场布局，分公司经营的品牌越来越多。各品牌间的品牌定位及经营手法差异增大，店铺数量也越来越多。此时，再由同一员工兼职多个品牌，已经不能满足工作的需要。为了提高运营能力，总公司对品牌运作专业化、差异化方面提出明确的要求。分公司因此开始调整组织架构（从直线式转向事业部式），组建各品牌部，在品牌部下设

6、置货品、营运岗位，至13年初基本形成了目前各品牌部的组织架构格局。从以上两个架构图的对比可以明显看出，品牌部管理岗位人员需求显著增加。3.2.2百丽鞋业员工流动情况在13年的时间里山东公司的平均在岗人数为1070人，补进人数1069人，而离职人数达到1165人，这就意味着公司在1年的时间内人员几乎全部进行了更换，这样新的团队如何去达到更好的业绩呢？离职人员带来企业的负面影响：1.资金损失：招聘费、培训费、管理成本等的分摊，员工制服、办公用品等；2.企业形象受损：对公司的评价。离职员工会像小喇叭一样，传播公司的负面影响；3.影响现有员工的士气：相信离开的会越来越好，遇到问题就想到“走为上策”，人

7、们总是相信“人挪活、树挪死”的古训；4.人才流向竞争对手：同行业，人才的流失往往都是帮助竞争对手增加实力，为竞争对手提供免费人才；5.工作连续性中断：因为不可能马上找到替换的人；6.带走品牌原有的老顾客。员工离职原因分析：1、不能认同公司的企业文化，没有归属感；2、薪资太低，跟自己付出的不能成正比；3、工作环境太差（包括：空间环境也包括人文环境）；4、直属负责人及上级领导直接的矛盾；5、发展空间狭隘，找不到自己的方向；公司大部分员工都是80后，对于80后的人一般心理都会很现实，要么有发展自我的空间，要么给我多点物质奖励。现在的人都会很在乎这么两点。其实工作中大家都会很希望自己被肯定，被注意，被

8、提升。所以要想让员工继续呆在公司，我们不仅仅只是给钱，更要把员工当成自己的伙伴，相信、信任他们，让他们觉得他们是被人重视的，是不可被忽视的力量。要让他们有强烈的归属感，能够与团队共进退。以老板的心态和责任坚守岗位。说到底，一是满足相匹配的物质，二是满足相匹配的精神需求。只有员工才是可持续创造利益的资源。而是在管理上，员工的忠诚度达不到，达不到的原因很多，我相信员工不会是因为自身的懒惰而荒废生命，只要公司有吸引力，员工有不竭的动力。3.3百丽鞋业绩效考核实施的情况3.3.1百丽鞋业绩效考核纬度和考核对象为了提高企业员工的积极性和责任心，为了提高企业的市场竞争力，百丽鞋业积极引进先进的管理理念，于

9、2005年设计了一套绩效考核方案。其中百丽鞋业绩效考核的考核纬度和考核对象如下：（1）百丽鞋业绩效考核的纬度：考核的纬度：业绩考核、培训考核、日常工作评定、附加分、附减分（2）百丽鞋业业绩考核对象：业绩考核将店员与店长分开考核，考核的指标与考核基准各有不同：第一，店员业绩考核标准：以个人销售占该店人均销售比为考核基准，晋升各级别的考核基准不同，但低于60%的，业绩部分的考核成绩为零，高于60%的，每高两个百分点则加一分。其计算公式：个人月度销售总额（月度店铺销售总额月度加权人数）100%（注：以季度考核，取三个月的平均值，各级别的考核基准不同）举例：如一名叫张三的店员，所属的级别是DYC1、自

10、己提名主管同意后进入2010年第三季度的DYC2级的晋升，个人6月销售总额为60000元，店铺销售总额为200000元，店铺人数为5人，按上述计算公式为：60000（2000005）100%，个人业绩占人均销售的150%，而DYC1的封顶线为150%，可得出6月业绩为：（150%60%）100%245分，以此公式计算，如果该员工7月业绩分为30分，8月为40分，故第三季度该员工的业绩分为：（45+35+45）341.7分。第二，百丽鞋业店长业绩考核标准：首先，以单店业绩同期增长率为考核基准，同期业绩增长0%为30分，每超过一个百分点加两分，当增长率15%时，总分达到60分封顶；计算公式为：（2

11、014年店铺销售额2013年同期销售额1）100%，得出的增长率的百分点2。其次，新开店铺如无去年数据做同期对比的，以每月指标完成率来计算，具体如下表：3.3.2百丽鞋业绩效考核的周期百丽鞋业目前的绩效考核周期主要以季度考核为主，考核过程围绕着绩效考核表展开。公司要求被考核员工每个季末填写并递交个人本季的绩效考核表，完整填写自我评估一栏中的“业务指标”“人员管理”“能力提升”三项。公司要求该被考评员工的所在部门负责人如实填写上级评价一栏中的“评价意见”，公司人力资源中心如实填写“意见反馈”一栏。这种以季度为主的考核方式，由于缺乏事前沟通，且以被考评员工的业绩为主要考核目标，容易导致该员工在该季

12、度的日常表现中前松后紧，导致每季度初期公司业绩较差，而季度末期员工又倍感压力，导致公司和员工都没有达到预期最大值。另外，由于考核的最终结果直接关系到被考评员工的奖励和晋升，而上一级领导的意见又占比重很大，也导致员工每个季度将主要精力放在与领导的疏通与联系上，对公司业绩产生负面影响。这种以季度为主要周期的考核方式容易产生的另一个弊端就是，会严重影响全年的业绩。因为一年的业绩中，有淡季和旺季之分，容易单纯以季度为主要的考核周期，极易导致员工片面追求每个季度的业绩指标，而不是从全年的角度去参与工作。如果换以月度或年度为主要考核周期来考核，我们会发现企业每年的整体业绩会更好。但是目前百丽鞋业的绩效考核

13、仍以季度考核为主要周期，以下是百丽鞋业的绩效考核周期表：考核通过70分以上者，直接晋升，大于60分小于70分者，需经品牌负责人、事业部负责人同意后可晋升，60分以下者，不能晋升；培训在考核的过程中起推动作用，帮助员工梳理每一阶段必备的技能，培训课程分为店铺实操的培训与课程培训两部分，培训考核最终以两部分的内容为考核点，培训满分35分；对于一年内都未晋升的员工，每年底进行一次保级考试，所保级别的考核标准按上述级别的标准执行，如考核通过，保级成功，如考核未通过，保级不成功，则在下一年度降一级，对于降级的员工，如在下一年度申请晋升时，可跨级晋升；例如一名初级C1的员工，2010年底保级不成功，则在2

14、011年自动降一级，至见习，如2011年第二季度申请晋升，则可直接申请晋升初级C2的级别，无需重新晋升至初级C1级，考核通过后，则可获得调薪。3.3.3百丽鞋业绩效考核的流程（1）培训考核（知识技能考核）：第一，培训考核占绩效考核总分的分值:店员培训考核占35分：店长培训考核占20分。第二，培训考核形式及时间：店员培训考核形式：书面考试。店长培训考核形式：演讲/书面考试等形式。店员培训考核时间；店员从提名到考核之间有3个月时间学习。店长培训考核时间是每年的6月12月：店长从提名到考核之间有6个月时间学习。第三，培训考核内容组成部分（培训考核内容依据：店铺员工各职级的岗位说明书）。按店铺员工各职

15、级所需岗位技能类型分类；店员培训考核内容=电脑+岗位技能（辅导技能+其他岗位技能）；店长培训考核内容=岗位技能（辅导技能+其他岗位技能）；辅导技能通过培训后考核。第四，检验在职培训成效：新入职店员/见习店长转正需通过产品知识、销售技巧、服务意识考核（60分以上），60分以下则于下期补考，补考合格该日转正。每月10号/25号为考试日；新入职店员在转正考核时填写师傅评定表，该师傅可在绩效加分项目中加3分。绩效加分分值=新入职店员成绩（70%）+师傅评定表分数（30%）；新入职店员/见习店长转正前必须完成新员工入职培训，在转正表中增加检查是否完成该课程的栏目。（2）百丽鞋业工作日常评定第一，店员工作

16、评定分为：日常店务/店铺运作、团队合作精神、日常工作表现等；第二，店长工作评定分为：店铺营运管理能力、人员管理能力、日常工作表现等；第三，附加分：主题项目评定，按项目设定附加分标准；获得年度个人或商场奖项，可在绩效考评时附加3分；大哥哥大姐姐带新人优秀者，可附加3分，具体操作为：新人在转正时会填写一份对师傅的评定表，再结合其考试的成绩70分以上即为优秀（新员工的考试成绩占比70%，师傅评定表占比30%），原则上一个新人一个师傅，如遇到一个新人同时有二个以上师傅的情况，则以师傅评定表分数最高的一个计算；第四，附减分书面严重警告：2分/次；人员流失率：商场店10%/季，专卖店25%/季，超过（含）

17、前述比例者，3分/次（只适用于店长）（3）业绩考核（附：业绩绩效考核表）第一，准备工作。由百丽鞋业人力资源中心牵头组织绩效考核工作，拟定要考核的对象人员，提出初步考核方案，会同相关人员制定考核的内容，定好考核日期，然后只会相关人员递交材料，全面开展考核工作。第二，初评工作。举办绩效考核会议，由绩效考核的对象本人阐述自己的工作业绩表现情况，日常表现情况，以及职责的履行情况。并就自己的业绩表现情况向上级领导汇报（包括总经理和中层经理），上级领导根据被考评员工的自述，对被考评员工做出全面评价，同时结合该员工的整个季度的业绩表现做出书面评价，并要求被考评员工在书面评价上签字确认。该书面评价作为被考评员

18、工的最后绩效考核结论。第三，终评工作。上级领导将此次考核结论报由百丽鞋业人力资源中心，由人力资源中心备案保存，最终确定该被考评员工的工作业绩，进行勉励和奖惩。（4）百丽鞋业考核的结果的公布：员工在转正后可自行申请晋升，晋升要求经各品牌负责人签字同意；人力资源部绩效组汇总各级别的晋升名单；交由培训组与资讯部培训组进行培训的安排，进行培训与考试；绩效组统计各员工各季度的业绩分数、培训分数、工作评定三项总分数，结合各品牌负责人的晋升意见，汇总交由事业部负责人签批后公布考核结果；按晋升的时间给予薪酬的调整。3.3.4百丽鞋业绩效考核的反馈百丽鞋业绩效考核的结果反馈主要用于以下三方面：（1）考核结果用于

19、被考评员工的职位晋升和岗位轮换。对于考核结果为优秀的员工可以将其向上一级岗位提升，或者将你安排至更加重要的岗位，这样有利于该员工发挥更大能力，同时公司也可以获得很大的效益值。对于考核结果达不到要求的员工，进行勉励和惩罚，使其能够认识到自己的不足，如果没有任何改进，可以将其降职处理。（2）考核结果用于被考评员工的薪资调整和奖金的分配。对于考核结果为优秀的员工可以对其加薪或者发放奖金，对于考核结果不到要求的员工进行减薪处理。（3）考核结果用于被考评员工的员工培训与职业发展。秀的员工，可以对其进行预备领导岗位的培训，作为后备领导着重培养。对于考核结果不达要求的员工，对其进行待岗培训，直至其达到要求再

20、允许你上岗。第4章百丽鞋业绩效考核存在的问题4.1百丽鞋业原有绩效考核体系设计不合理百丽鞋业目前的绩效考核体系设计存在以下四个方面的问题：（1）百丽鞋业绩效考核的前提不具备。明确企业中每个部门的职责，明确每个员工的具体职责是制定绩效考核标准的前提条件，然后才能准确的评价其工作业绩。因为，第一步是制定清晰的部门职责，确定每个员工的岗位职责，以此作为每个部门和每个员工的准绳。企业必须让每位员工清晰的了解自己的职责所在，使其明确“我应该做到哪些，才是我的职责所在，才算尽到了我的本职”而不是等出了问题后再反问“那是我的责任吗？”甚至推诿“那不是我的事情啊”。目前的百丽鞋业制定的绩效考核方案没有将各个部

21、门和各个员工的职责清晰定位，所以其绩效考核结果的合理性难以界定。鉴于百丽鞋业矩阵式的架构，如果将每个部门都进行详细复杂的绩效考核势必会浪费大量的人财物力，因此应该将考核的对象放在对公司业绩有重大影响的部门和岗位。制定重点对象的岗位职责，是百丽鞋业应该主攻的重中之重，也是前提条件。（2）百丽鞋业绩效考核过程形式化。突出表现是一张表格适用所有员工。百丽鞋业目前现有的绩效考核表太过笼统，缺乏针对性。百丽鞋业每个部门，每个岗位，每个员工的职责是不同的，权限是不同的。这就要求我们针对不同的岗位和员工制定不同的具体的绩效考核表，而不是用一张所谓笼统的通用的绩效考核表来考核所有人。总经理，中层管理人员，店长

22、，店员每个岗位职责是不一样的，每个岗位的权限也是不一样的。如果用总经理的绩效考核标准去考核店长，显然是不切合实际的，同样，用中层管理人员的标准去考核一般店员也是不恰当的。对于总经理和中层管理人员的管理方面的考核显然是不适合店长和店员这样的强调销售业绩的岗位人员的。但百丽鞋业的实际的绩效考核却不尽如人意，出现各种纷繁复杂的问题。百丽鞋业领导层感觉绩效考核非但没有达到预期目标，没有使企业的业绩提升，而且考核结果也严重挫伤了员工的积极性。在员工眼中，认为考核结果并没有准确反映出自己的工作业绩，与自己的付出与努力是不相称的，考核结果是不公平的。因此，以一张通用的绩效考核表格去考核所有岗位和所有员工，使

23、得绩效考核没有实际的操作性，也失去了考核的功用和考核的价值意义，成了为了考核而考核。百丽鞋业应该从绩效考核表入手，对总经理，中层管理人员，店长和店员进行分门别类的绩效考核表的设计，对不同人员的绩效标准进行修订和考核。（3）百丽鞋业绩效考核的权重设计不合理。百丽鞋业领导在绩效考核过程中的意见权重过大且存在随意性。制定科学的绩效考核权重是绩效考核的重点，但是百丽鞋业在绩效考核过程中没有合理的绩效考核权重，没有具体的量化标准，从而使得绩效考核工作因为考核指标无法量化或细化而出现种种问题。因为没有量化绩效考核标准，使得考评者随心所欲，使得被考评者认为绩效考核只是一种形式，从而使得整个绩效考核过程失去了

24、意义。再者，上级领导对店长和店员的考核权重较大，使得员工认为绩效考核就是领导说了算，领导说你行你就行，不行也行，领导说你不行就不行，行也不行。使得整个绩效考核流于形式。并且由于部分领导存在观念偏差，没有认真客观的对员工进行考评，考评存在主观随意性，没有真正在思想意识和行动上正确对待绩效考核。使得绩效考核不客观不真实。部分考评领导没有认真的利用考核过程和考核结果去帮助员工在能力，责任，目标，业务熟练度方面进行提升。并且对员工在日常工作中出现的问题没有及时记录，对潜在的问题疏于防范，在绩效考核意见方面对员工的负面评价不准确，无法做到真正的利用绩效考核结论去帮助员工改进工作业绩。百丽鞋业在绩效考核过

25、程中，领导层在绩效考核表中的上级评价一栏的意见在很大程度上左右着绩效考核结果。在绩效考核过程中，绩效考核权重没有细化或标准化，没有明确员工哪些表现是积极的，是需要奖励的，哪些方面是存在问题的，是需要惩罚百丽鞋业绩效考核的考核权重模糊自然造成绩效考核的随意性和主观性，不能真正建立起科学规范的绩效考核实施过程和指标体系，最终使得绩效考核结果失去应有意义。（4）百丽鞋业绩效考核缺乏反馈沟通机制。百丽鞋业作为企业，追求业绩最大化是其根本目的，绩效考核也是为了这一目标而设计。但是有时为了追求业绩，而忽略了员工的发展和员工的满意度。因为绩效考核的结果未能与员工晋升，职业规划，用人决策，薪酬奖励相互联系起来

26、，致使员工的满意度低，在日常工作中消极懈怠，最终也会导致企业的发展受阻。绩效考评的结果一味的强调销售指标的完成，却忽视了员工的意见和发展，难以调动员工的积极性，甚至会引起员工对考核产生抵触心理。考核结束之后，企业没有合理的反馈和交流，员工只能被动的接受。考核结果没有充分的公开，员工对考核过程和考评者的考评不甚了解，更不知道如何改进工作，因此考核结果不能得到有效的利用，起不到激励员工的效果。企业耗费了大量精力进行的绩效考核，其结果却难以达到预期，难以调动员工的积极性，更起不到企业和员工共同发展的效果。百丽鞋业应该将绩效考核的结果如实的告知被考核者，同时告知考核的过程，存在的问题以及建设性意见。从而使被考评者知晓考核结论，明白自身存在的问题，然后努力改进。若员工有意见或疑问，可以通过申诉机制向上级反映，通过公司仲裁会议裁定最终决定。这样才可以使员工与企业相互沟通，反馈，理解，从而使得企业和员工都受益，都得到长远发展。百丽鞋业应该设计这样一套完整的绩效考核方案，包括沟通，反馈，申诉，仲裁等环节，只有这样才能使得员工与企业互动，相互促进了解，达成共识，改进绩效，最终有利于企业和员工的共同发展。4.2百丽鞋业以季度为主的考核周期不妥当公司要求被考核员工每个季末填写并递交个人本季的绩效考核表，完整填写自我评估一栏中的“业务指标”“人员管理”“能力提升”三项。