人力资源管理师二级六大模块复习题文档格式.docx

1、其次，老B由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小A仍认为他精力投入不够。再次，有两个外部股东向小A提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小A（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。小A对目前的公司人力状况有点不知所措。1、小A请来一家管理咨询公司作诊断，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。如果一个公司的人员不足问题久

2、拖不决，它最终会酿成各种可能不利的结果。例如，人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等。对策：（1）随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗，既缺乏效率，且彼此职权和责任无明确划分，必须考虑建立公司的组织架构。以本案例的背景情况，建议采用直线职能制。（2）员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。（3）员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘内部及外部。（4）清点现有的人力资源，进行供

3、需平衡分析。2、请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：案例3：在1999 年6 月3 日登载于上海商业周刊上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999 年6 月21 日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999 年9 月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替

4、林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6 月3 日星期四以每股40 元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764 100 股的交易，其平均日交易量为165000 股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导

5、致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。1、请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司（管理团队）信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更

6、需要针对高层管理人员做好人力资源规划。2、请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。为避免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单（也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺）和一个满足这些需要的继承计划。管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺（包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺）所进行的填补安排。在

7、制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。案例4：某技术学院自1973 年成立后，本着精益求精的精神，不断提升校内师资和设备，希望能成为著名学府。该校领导是从学术界出身，他一直推动学校能以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。为达成

8、这个目标，学院计划在未来三年内成为大学，然而根据国家教育部规定，要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外，更重要的是对于师资比例的要求。学校于是开始购地，并盖新的教学楼与校舍，购买新的教学仪器设备，在硬件的设备项目上一切都进展顺利。然而在师资人才的规划上，需要专业人士以最节约成本的方式详加规划。由于该学院是由前身的高专体制转型成学院，因为师资聘请着重实务界人士，因此对学历只要求在大学以上，所以过去在师资结构上以助教和讲师居多。其师资结构如下表。师资层级学历要求人数比例助教大学20.4%硕士27267.32%讲师博士11027.22%副教授153.71%总人数404100%目前教育部规定要成为

9、大学至少必须要有40%讲师以上的师资。假如你为此校的人事室人员，被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划（今年为第一年），以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。小A 开始收集各方资料，其中三年内每年助教届退的名单人数有2 人。另外校内大约有45 位助教正在进修博士生，三年内每年能毕业者预估为3 人。假设在其它条件不变之下，请您预测三年内各年度的师资需求，并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。问题分析：由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第三年招募进来， 以达师资要求水平。（1） 计算三年间师资的变化，求得第三年师资情况。师

10、资 层次学历要求第一年第二年第三年人数比例届退博士毕 业比列博士毕业0.40.567.322326766.75262662722311328.251163.713.75教授51.241.2535100402400（2）计算第三年招募讲师以上的师资人数。设招募讲师以上的师资人数为x，（x136）（400x）=40% x=40 第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例5：李蓉和陈家华在1981 年建立了蓉华出版公司。到1997 年，他们公司出版的10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但

11、是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997 年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8 点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授

12、予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14 种刊物，年销售额达到近5 千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点? 该公司在1997年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露

13、出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部（出版委员会）承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资

14、源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。案例6：南远公司成立于1988 年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997 年底，已累计亏损403 万元，并有40 多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998 年4 月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999 年盈利203 万元，2000 年利润超过400 万元，资本金也从1994 年股份制改造初的1025 万元扩充到如今的6000 万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经

15、济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么？经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略的管理队伍；建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。一、适应公司“低成本”战略的管理队伍全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。南远公司通过对目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，制定了以短期做强、中长期做大为目标的“

16、低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应，公司组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有23 名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110 人。南远无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。南远通过企业流程再造，使人员只有同行1/5 的管理队伍承担起企业繁忙复杂的管理工作。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业

17、动作所必须的。南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工，而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。二、良好开发培训机制南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。三、将管理部门推向市场南远内部实行准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本形成该部收入，船员的一切支出形成该该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的

18、船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。四、培育优秀的企业文化南远通过文化建设提高企业形象；提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神标语；企业与员工共建“心理契约”。五、将员工持股作为激励之本目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。从短期看，公司的绩效评估和激励措施还可行，但从长期看，董事会与总经理以及企业员工存在利益冲突不可避免，因此调整股本结构已势在必行。1、南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具

19、有哪些启示？从案例中可以生动地看出，不同的人力资源管理方式，它产生的威力是不一样的。南远公司在人力资源管理上的经验表现在：（1）建立了与企业战略相适应的人力资源战略。如配合企业的低成本战略，优化管理队伍。（2）人力资源管理是一个系统工程，涉及方方面面，不是改变某一个方面就能解决问题。如该公司通过企业流程再造，信息化建设来推动人力资源管理的变革；通过培训、企业文化的塑造来达成组织目标。这些方面的经验，也正是我们有些企业需要借鉴的地方。2、请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？ 企业在发展的过程中，随着内外环境的变化，有时必然会进行流程再造和组织结构的调整，这些调整既是人力

20、资源管理的一个环节，更是人力资源管理变革的开端。在日常工作中，经常出现的一些人力资源管理上的困惑，有些就是由于人们不清楚更源在组织结构等方面。他们两者的关系，可以认为是一中体用的关系。案例7：马格纳国际公司是北美10 大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000 种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80 年代中期，该公司拥有1 万多名员工，年销售额近10 亿加元。员工们被组织到120 个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂

21、。马格纳公司的宗旨是，使各单位都以自己的规模（不超过200 人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一个新的企业。这种结构在整个80 年代运作得相当好。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅分享自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。但泡影在1990 年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了10 亿美元的新债务。公司眼看着就要倒闭了。然而，马格纳公司高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运

22、。公司出售或关闭了一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。到1992 年，马格纳公司的销售额增加到20 亿美元，盈利达0.81 亿美元。1、请你描绘马格纳国际公司在1985 年和1992 年的组织结构？马格纳公司在1985年的组织结构，其主要特点：就是采用的分部型组织结构。各个单位一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。总部为各分部提供支援服务。这种组织结构比较灵活，使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源重复配置等缺点。因而该公司1992年进行了组织结构的部分

23、调整，主要就是加强了高层管理当局对各分部的战略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺点，从而适应了环境的变化，取得了很好的效果。2、马格纳公司不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而创设结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？各种公司进行组织结构调整的原因在于：（1）我们现在所处的时代是一个变化的时代，信息的时代，唯一不变的就是变化。企业的核心竞争力就是适应环境的不断变化。（2）环境的快速变化，要求企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而传统的官僚组织结构对环境的反应能力较慢，而事业部结构或团队组织的

24、适应和反应能要强的多。所以人们在组织结构的调整时，较多的采用这种形式。3、请问组织结构的类型及其相应的人力资源措施？任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目标，组织都会根据内外条件的要求，采用相应的组织结构。常用的组织结构类型有：直线职能结构、事业部结构、矩阵机构、网络结构、委员结构等。不同的组织结构，要求采用人力资源措施也不同。如直线职能制，就要求所用的员工术业有专攻，组织的控制多；而矩阵结构等，就要求所用的员工不断要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。案例8：某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政府，业务上隶属该省对外经济贸易委员会，

25、负责该市进出口企业的审批与管理工作。外经贸部委机关共120 人，其中在岗工作人员约80 人，离退休人员约40 人。设主任（处级）1 人，副主任3 人，正科长16 人，副科长21 人。按职能分，设16 个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等6 个业务科。下属有20 家国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（7 人），设书记1 人（由外经贸委主任担任），副书记1 人（主管政工副主

26、任担任），其余分别由另外3 位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及下属公司。机关的组织结构按职能划分为16 个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科长、副

27、科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体工作任务。为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，党委领导决定由人事部门对所有职位进行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。第三步，由3 个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。第四步，由另外3 个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类