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1、该上手的，你上手了吗?作者瓦金斯教授指出，在新执掌的转变期，首先要做的是实质地晋升你自己。思考以下问题：1、哪些因素使你一路成功走到今天的地位?你能光靠这些长处胜任新职务吗?若不能，你还需要发展哪些技能?2、新职务中是否有哪些非常重要、但你却疏忽的层面?为什么?你该如何弥补?3、你该如何使自己的心态从先前的职务“晋升”至新职务?是否有谁可以提供你参考意见?是否有其他做法可以帮助你?任何人在任何职务上都有其长处与弱点，主管也不例外。刚接手新主管职务时，你必须评量自己在此职务上的长处与弱点，因为若不这么做，你极可能在新职务上仍然着重于你习惯、擅长的工作，忽略了新职务的需要，就像艾维斯特一样，当上执

2、行长后，仍然把工作重心放在财务领域上。步骤二：我该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？刚接手新主管职务的前九十天，绝对不是你大刀阔斧，创造新风貌的时候。这九十天的关键期，最需要的是加速你的学习：了解你自己，了解你的新职务，以及了解你的新组织。 避免误区（新官上任三把火，盲目开展工作是最大的误区） 保证速赢的近期目标，这将有助于建立您的信誉度 识别不同的业务特点，采取相应的策略1.诊断业务状况，了解历史，了解你的业务部门，组织和行业；2.识别挑战和机遇，诊断你的业务组合；3.制定适合你的业务部门的行动计划。在深入了解新组织时，你应该询问以下几个问题：1、组织目前及最近的未来面临哪些最大挑战?2

3、、为何会面临这些挑战?3、有哪些最具希望、尚未被利用的成长机会?4、为掌握这些机会，组织必须做哪些事?5、如果你是我，你会把注意力集中于哪些工作与议题上?在这个关键学习期，千万不要忽略文化层面，你必须深入了解的文化包括：组织文化、专业领域的文化、地理文化。在规划速赢时常见的误区常见的误区如何避免这些误区无法聚焦识别最有希望的机会，并聚焦于把他们转化为成功没有重视新的业务状况不同的业务状况下成功的要素不同，思考你的业务状况下什么能够带来最强的持续动能没有在主管关心的事情上做成功了解你的主管关心什么，建立主管对你的信任，并加强你对相关资源的获取没有适应新的文化可能没有理解新组织里大家认为什么最重要

4、，理解公司怎样定义成功为了结果而忽视过程例如：为平衡长期和短期，破坏周边协调，不遵守流程等。以身作则，带头履行你希望新团队所具有的行为，从而实现你的成功确保速赢：不一定是特别大的事，短、平、快的项目更佳，注意扬长避短策略如何贯彻建立信任度带头示范以下有效的行为：有要求，但不苛求；平易近人，但不随便；果断，但要审慎；专注，但要灵活；积极，但要避免混乱；愿意做出艰难的决定，但要仁慈。利用可以作为榜样的时刻识别并利用那些展现了你的价值观和你所鼓励行为的时刻确保可见的成果牢记你的长期目标识别并关注最有喜欢的焦点将试点项目作为引进新行为的机会提拔变革的行动者避免可预见的风险主动识别以下领域的潜在问题：外

5、部环境客户、市场、竞争对手内部环境组织政策四种业务过渡类型及其特征：1、新创事业挑战：从无到有建立架构与制度；组成团结、有凝聚力的高绩效团队；以有限资源做该做的事。机会：一开始就用正确的方法做正确的事情。新开始、没有旧包袱；充满可能性与希望，员工精力充沛；员工没有僵化的思维与成见。策略：花更多时间于攻击规划，花更多时间于采取行动。角色：你负责整合人力、财力、物力，以组建新的业务部门或启动新项目。2扭转劣势重新振作员工及其他利害关系人的士气；必须处理时间压力、快速且关键的冲击；必须做出痛苦、困难的裁员与人事决策。人人认知到变革的必要；受到影响的关系者（例如想继续维持关系的供应商），可能会提供重要

6、支援；小成功可以为将来的路奠定基础。花更多时间于防御规划，花更多时间于采取行动。你负责将陷入困境的团队拉回正轨。3防患未然必须改变根深蒂固、不利于绩效的文化；必须说服员工，使他们认知变革的必要；必须重组高阶团队，调整努力方向。组织具有许多长处；员工希望继续看到自己与组织成功。花更多时间于攻击规划，花更多时间于学习。你负责使曾经成功现在却面临严峻挑战的组织重新获得新生。4、持续提升必须非常留意，不要做出导致问题的决策；承受前任者的成就阴影，必须和前任者建立的团队共事；必须找出带领事业进入下一阶段的方法。可能已经有一支坚强团队；员工致力于追求成功；已经有继续成功的基础。花更多时间于防御规划，花更多

7、时间于学习。你负责掌握成功的部门或团队，维持或扩大现有成果。步骤三：我该怎样加强有效的影响力？怎样与我的新主管建立有效关系？ 关注基本原则规划与新主管的五个谈话（业务、对标、沟通方式、资源需求、学习成长）站在主管的角度思考，主管会关心什么我该怎样建立有效的影响力？ 为了实现我的目标，我应当争取与谁合作？谁可能影响我要做的事情？对获得更多的影响和决策的基础是什么？该如何建立和培养获得成功的信任关系？初期成功能振奋部属，并为你建立声誉。通常，下列陷阱会阻碍新任主管追求初期成功：未能找出及专注于最有希望的机会。没有审慎考虑自己所处的事业情况类型。未能了解组织文化。所获致的初期成功，不是你的上司所重视

8、的领域。只注意结果，忽略过程（注意：你采取怎样的手段达成初期成功，将决定人们如何看待你的领导风格）。和新主管建立良好的互动关系的基本原则这里所指“和直属上司建立良好关系”，不是玩政治，而是和直属上司沟通你的计划，对所处事业情况达成共识，了解他对你的合理期望，确保他提供必要资源与支持。注意以下事项：错误的做法正确的做法贬低前任聚焦于评估现在的行为和结果，并为提升业绩做必须的改变远离你的主管定期与你的主管会面，确保他了解你面临的问题，确保你了解他的期望让你的主管感到吃惊让你的主管了解任何发展中的问题只把问题带给主管当你把问题带给主管的时候，也准备一套解决方案一味强调过去你做什么，怎么做将你的时间用

9、于与主管讨论你想做什么以及你希望他如何帮助你试图改变你的主管适应他得个人风格和特性，可尝试影响不要等待你的上司来找你，把建立良好关系视为你的责任。尽早，并经常厘清相互的期望。和上司商议订定诊断与行动计划时程表，这样，你才不会承受过大及混乱的时间压力。初期成功必须是你的上司所重视的领域（三个）。你的上司很重视谁的意见?不要忘了争取这些人的了解与支持。不要只有发生问题时，才去找你的上司。要和直属上司建立良好的互动关系，你得好好规划和上司进行以下五种谈话：1、诊断事业情况的谈话。你们双方对事业情况的认知可能不同，必须沟通并达成共识。2、了解彼此期望的谈话（澄清，对齐）。你的上司对你的短程与中程期望是

10、什么?3、有关于未来双方该如何定期、持续互动的谈话。你的上司偏好怎样的沟通管道与方式（例如面对面、电子邮件、电话等等）与沟通频率?他希望哪些决策必须先和他商议?4、有关于资源方面的谈话。主要是沟通你需要获得的重要资源与支持。5、有关个人发展的谈话。讨论你在此职务上的任期对你个人的发展有何影响、你需要在哪些领域求改进、你可以参与哪些计划或方案、你需要参加什么课程或方案，以提升你的能力等等。和下属建立良好的互动关系的基本原则要和下属建立良好的互动关系，你得站在主管的角度思考，帮助员工和你共事：你对主管的期望就是下属对你的期望1、就像你要学习如何与主管共事一样，你的员工也需要学习如何与你共事； 2、

11、思考你希望新主管如何帮助你转型，并将你的想法应用到与员工的互动中；3、将五个谈话的框架和你的员工分享，并安排时间与员工进行谈话；4、如果有一个难相处的主管，从他或她的错误中学习，并将这些感悟应用到自己的行为身上；5、让他们知道他们的优先要务、行为变革目标，以及如何确保他们的初期成功。建立伙伴关系的循环你最需要谁的支援?什么影响力网络对你最重要?在重要议题上，谁听从谁的意见?谁是你的潜在支持者?谁是潜在反对者?谁是可以说服者?当你进入组织够久、对组织更了解后，你大概就会对这些问题得出答案。不过，竞争环境太激烈，你大概没有太长时间可以等待到达此境界，就可能被请下台。有一些方法可以帮助你加速建立盟友

12、与关系网络：辨识你的组织单位或团队和其他单位的互动关系，例如内部及外部客户与供应商。请你的直属上司协助建立关系，请他列出十位你必须认识及建立关系的人。了解非正式的影响力网络。在重要议题上，谁会听从谁的意见。维持平衡企业领导人永远必须平衡各个层面，对于新任主管，平衡更是重要。刚上任新职务时，很容易发生偏重与忽略的失衡问题。以下是几个造成失去平衡的常见陷阱：1、千头万绪，乱了方向与步伐。如果你本身失去重心，就不可能使部属有重心。在刚接掌新主管职务时，要做的事太多了，但是，只有几项是最重要、最关键的事。2、没有明确的界定。如果你不明确定义你愿意做什么、不愿做什么，你的部属、同僚、上司将会什么都接受、

13、什么都要求，但是，你给得愈多，他们要求得愈多。3、过于僵化与自我防卫。接掌新主管职务初期的压力与不确定性，最容易造成僵化与自我防卫心态，过早做出决策与声明，等到发现无法达成时，又碍于信誉，迟迟不愿承认错误。4、孤立自己。许多主管在上任初期忙于多项工作而忽略建立关系，认为建立关系需要长期时间，应该留待以后慢慢建立。请不要忘记，这是一个资讯与关系时代，资讯与关系是非常重要的资源与助力。5、偏见判断。潜意识地选择符合你个人理念的资讯，过滤掉不符合者；过度乐观自信，而低估你所选择行动的困难性；因为自己的私利而蒙蔽判断等等。6、规避工作。你可能对自己不喜欢的工作潜意识地逃避，使问题变得更加困难或复杂。步

14、骤四：我如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼？ 起草或者修改你的战略； 让关键的系统保持一致； 如何评估你的团队；理解你的组织氛围与文化；避免常见的误区；审视现有战略审视战略时常见的误区试图通过重组来解决问题抵抗这种诱惑,除非你确定重组是解决问题的根本构建过于复杂的组织架构在不连累核心目标的情况下,让组织结构尽可能简单让有问题的流程变成自动化首先分析并梳理流程,然后再决定是否自动化是否有意义为改变而改变在实施变革之前了解组织和它的历史对组织适应战略转移的能力过于乐观对组织的战略做适度的调整,并逐渐调整组织结构、流程、技能和文化搭配与结合的工作不论你对新职务的抱负为何，在施展抱负之前，你必须

15、先使策略、架构、制度、技能、文化这五项要素相互搭配与结合：你的组织将使用什么核心方法来追求达成目标架构：人员的配置及其工作之协调制度：用以创造价值的历程技能：组织中各团队人员的能力文化：塑造与影响员工行为的价值观、规范与思维假设举例来说，如果你是新任的研发主管，你的策略目标是要增加新产品创意，你必须评估研发团队是否了解最先进的技术、是否具备必要的支援工具；如果你是新任行销主管，你的策略是瞄准一个新顾客区隔市场，你得先了解你的行销团队，是否具备有效收集与分析市场区隔的方法；如果你的策略是提升顾客服务品质，你必须检讨现有的人员配置、工作的协调，更重要的是，检讨你的组织文化是否为顾客服务导向。评估你

16、现有的主要干部和核心团队，以适用未来的新战略新官上任先不要急于放三把火，在新上任的前两个月，你必须评量现在的团队：谁扮演什么角色、团队成员过去合作的情况与绩效。初上任的主管对大多数团队成员都不熟悉，该如何评量他们呢?作者建议使用六个标准，对每个项目进行评分：能力。此人是否具备执行其职务所需要的技巧能力与经验?决策。此人是否具有良好的判断能力?特别是在压力状况下，能否决定适当取舍?意愿。此人对其现有职务是否具有精力，抑或不投入或已经疲乏?效率。此人有没有能力订定工作的优先要务顺序，并按部就班?抑或是一个乱无章法的人?团队合作。此人能否和其他团队成员合作共事?诚信负责。你能相信此人会信守承诺吗?你

17、必须视所处的情况，来决定你最需要具备什么能力与特性的团队成员。举例而言，如果你领导的是新创事业，你可能愿意牺牲一点信任度，而比较侧重此人的意愿与效率；但是，如果你所处的事业情况是维持成功，诚信负责就很重要。评量完成后，你必须决定谁继续留在原位；谁可以继续留在原位，但需要加强其他方面的发展；谁应该调动职务；对谁继续观察一段时间；谁应该考虑撤换或立即撤换。完成这些决定后，你才能考虑是否需要聘用新人才。建立团队的工作并非到此就完成，接下来，你还需要订定配合达成目标的适当奖励与评量制度，以及新团队的运作流程（例如核心决策流程及参与者、团队的沟通与建立共识流程等等）。你应该把前九十天划分为三个阶段，并在每个阶段结束时，和上司一起进行检讨。第一个月的重心放在学习与建立个人声誉；第二个月的重心摆在诊断事业情况，辨识优先要务，以及规划第三个阶段的行动；第三个月的重要工作，包括找出你所需要的资源、更深入评估你的策略与架构，以及向你的团队沟通这些初步评估。