紫元集团商管系统组织管理手册Word文件下载.docx

1、本手册经杭州紫元实业投资集团有限公司执行总裁、总裁审批确认后发布实施。本手册的修订和解释由杭州紫元实业投资集团有限公司总部人力资源中心负责。组织架构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。人力资源中心应根据杭州紫元实业投资集团有限公司战略发展规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。三、 手册的关键词、特定用语说明1） 关键词说明 负责：是某项工作和任务的主要执行者并担负全部责任。 参与：与其他主导部门共同完成工作或活动，负有一定的责任。 协助、配合：阶段性参与其他部门组织的工作/活动或提供有关支持，负有一定的责任。 组织：

2、主导部门使相关部门共同完成某项工作或活动的行为。 审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，有变更的可能。 评审：由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。 审批：对拟决策的议题或文件进行审核批准，给出执行许可。 执行：具体落实完成某项工作或活动。 报备：向有关部门或领导备份或告知。 监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。 审计：根据公司制度规范、流程、国家法规审查公司各类工作是否有违规现象，提出审查意见的过程。2） 特定用语本手册中，除非文意另有所指，下列特定用语具有如下特定意义： 管理架构：是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结

3、构，不完全等同于各公司间股权关系。 公司：指杭州紫元实业投资集团有限公司整体，包括集团总部及各地区二级公司。 集团、集团总部：指杭州紫元实业投资集团有限公司总部。 二级公司：包括二级开发公司和地方商业管理公司。 二级开发公司：为了满足项目的开发需要，在项目所在城市设立的地方公司。 二级开发公司包括城市公司（对多个项目进行管理）及单一项目公司。 紫元商管系统：指杭州紫元实业投资集团商业管理总部及各地商业管理公司。 紫元商管总部：指杭州紫元实业投资集团因从事商业营运管理而成立的法人公司，即杭州紫元实业商业管理有限公司。 地方商业管理公司（简称“地方商管公司”）：指由二级开发公司注册成立的、并委托紫

4、元商管总部代理管理的，在项目所在城市独立运营的商业管理单位，亦简称地方商管公司。 部门：指集团总部及各二级公司内各相关部门。一、 杭州紫元实业投资集团各级组织定位紫元实业目前处于强调专业化管理和资源集约管理的组织发展阶段，因此在组织设计时必须考虑公司专业化、规模化和快速发展的需求，逐步在建立公司的“三个平台”：资源运作平台（核心是资金资源、人力资源、商业资源）、标准化管理平台、以及战略决策和项目决策平台。基于上述组织发展的需求： 紫元实业集团本部定位为关键点操作型管理总部，着重强化投资管理、战略管理、计划预算管理、财务资金管理、风险审计管理，通过项目开发运营对二级公司实施管控。 二级公司定位为

5、项目运营管理中心，着重强化开发管理职能。未来2-3年紫元实业的发展方向为：决策指标型总部+成熟城市公司/地方商管公司二、 杭州紫元实业投资集团整体组织架构图1 紫元实业集团整体组织架构图说明：1） 架构定位及系统功能：标准的“集团总部（或商管总部）+二级公司”两级架构，杭州紫元实业投资集团包括开发系统、商业系统、管理系统三大系统平台。其中，开发系统是指“集团总部+二级开发公司，管理系统是指集团总部的职能管理部门，商业系统是指“商管总部+地方商管公司”。a） 杭州紫元实业投资集团：定位集团系统管理平台，通过对管理系统、开发系统、商业系统三大系统平台的建设与统筹管理，管理公司下属各产品及业务。b）

6、 商管总部：定位为集团下属的商业系统管理平台，通过对商业系统内招商、企划、营运、物业、相关人事及行政管理，管理集团下的商业相关业务。c） 二级开发公司：包括多项目的城市公司和单一项目的项目公司，定位为项目开发运营管理主体，其使命是通过对项目全价值链的整合管理，实现项目实体。d） 地方商管公司：定位为商业项目营运管理主体，其使命是与紫元商管总部紧密对接，负责完成商业项目运营目标。2） 各系统层级定位：开发系统、管理系统、商业系统均属于集团系统平台，但商业系统作为集团下属子集团公司，其管理层级低于集团总部层级（具体部门对应及职务序列对照关系参照集团正式发文规定），同样地，地方商管公司管理层级低于二

7、级开发公司相应层级（具体部门对应及职务序列对照关系参照集团正式发文规定）。3） 董事会、总裁办公会、委员会设置：参见本手册第三章相关描述。4） 关于区域拓展团队：区域拓展团队在组织架构中隶属于集团战略投资中心，负责区域市场研究、项目信息收集及预可研、项目立项申请、项目跟进及谈判等，具体职能参见战略投资中心“项目拓展及投资论证”部分。公司区域目前划分为6大区域：西北区、东北区、华东区、华中南区、江浙闽区、西南区，各区设置一定数量专职及兼职拓展人员。5） 关于过渡期紫元商业管理公司（商管总部）共用紫元职能资源平台的说明：考虑到紫元商管总部对外已注册为独立运作的商业管理公司，但在过渡期可视为紫元实业

8、下属一级部门商业管理中心，故现阶段紫元商管总部可共用集团职能管理资源平台（行政、人事、财务），方式为人员“所有权与管理权”分开，即行政、人事等人员编制归紫元相应部门（总裁办公室、人力资源中心、财务资金中心），但其业务管理权归紫元商业管理中心。财务人员实施垂直管理。过渡期结束后，紫元商管总部可视为杭州紫元实业投资集团下属子集团公司独立建制，行政、人事、财务可按商管总部独立建制公司有关要求运作。三、 商业管理模式紫元实业商业物业经营权、管理权与所有权分离，地方商业管理公司由二级开发公司注册成立，二级开发公司与紫元商管总部通过管理合约形成委托代理关系，由紫元商管总部派驻管理团队负责地方商业的经营管理

9、。图2紫元实业商业管理模式示意图四、 项目管理模式所谓项目管理模式是对公司下属各项目通过组织机构设置、管理关系明确、岗位人员安排进行管理的思路与方式。紫元实业集团主要通过设立二级开发公司的方式对项目进行管理。二级开发公司包括“多项目管理的城市公司及单一项目管理的项目公司”两类主体：1. 城市公司是指同城多项目、同主体管辖多项目的机构组织，对平台下属多项目进行协同管理（一般采取矩阵式管理），向紫元集团汇报工作。城市公司平台的价值在于资源集约、管理效率较高。2. 项目公司是指同城单项目、同主体管辖一个项目的机构组织，对项目采取职能式管理方式，直接向紫元集团汇报工作。项目公司的价值在于管理关系清晰、

10、管理效率高。紫元实业集团下属的城市公司内有多个项目的，原则上，由紫元集团直接对接并管控项目公司，城市公司范围内项目公司涉及业务事项上报的，根据权责手册规定进行报送，城市公司协助审核。根据紫元实业集团目前管辖下各项目的实际情况，其项目管理方式可分为如下几种：（一） 二级开发公司以“城市公司”建制并管理1. 属于同一管理区域内或主体内的项目（且管理半径2小时车程以内，200公里以内），均设立标准工程项目部（注册为项目公司）作为城市公司平台下的业务部门进行“矩阵式管理”。另外，虽然属于同一管理区域内或主体内的项目，但依据项目股权关系、管理现状、人员安排等需要，难以整合为“城市公司”平台的，可将1个或

11、多个项目整合，注册为1个项目公司或多项目管理的项目公司进行管理。2. 属于同一管理区域内或主体内的项目（且管理半径2小时车程以外，200公里以外），可考虑增设办公室、前期开发部（办公室职能参见人力行政部“行政后勤管理”部分）等部门。图3 城市公司内多项目矩阵式运作方式示意图（二） 二级开发公司以“项目公司”建制并管理独立城市或区域内单独的项目，或难以划入某一城市公司进行管控的项目，可考虑设立单一项目公司进行管理，直接向集团汇报。紫元实业对开发项目管理关系示意图4 紫元实业对开发项目管理关系示意1、 本图依据现有在建/待建开发项目实际情况编制，未来新注册项目公司/新设项目公司依据实际情况填列；2

12、、 同城或同区域多项目条件的城市，如成都、杭州，可考虑依据项目股权关系、管理现状、人员情况灵活考虑是否设置城市公司或项目公司（参见四（一）说明）；3、 独立城市或区域内的单一项目，原则上首要设置独立的项目公司负责开发管理，直接向紫元集团汇报工作。第三章 紫元商管总部组织架构及职能说明一、 紫元商管总部组织架构图图5 紫元商管总部组织架构图二、 商管总部委员会及决策机构紫元实业商管公司（商管总部）设置总经理办公会为作商管系统最高决策机构，在商管总经理的领导下对商管系统日常经营管理、重要业务事项进行审议、决策。1. 总经理办公会（一） 总经理办公会构成：商管公司总经理、各分管领导、各部门主持工作责

13、任人（二） 总经理办公会审议决策事项：1） 审议商管公司、商业业务系统组织管理方案及架构、基本制度及相关方案；2） 组织编制并审议商管公司经营计划及财务预算、决算方案；3） 任命、聘任或者解聘商管系统权限范围内的专业管理人员，审议并决策其绩效评价、激励方案、薪酬厘定方案；4） 审议或决策商业业务重要工作事项，如品牌及主力店招商方案、商户分类标准及方案、重要项目企划推广方案、项目案名、租金决策文件、大范围商户或品牌调整方案等；5） 商管系统范围内其他重要的经营或管理事项；2. 评审或决策机制（一） 会议组织：1） 各会议由总经理、分管领导发起召集动议，业务主责部门（以下简称“主办部门”）负责组织

14、，人力行政部提供会务支持。2） 待评审议题的主办部门负责组织上会资料的整理及发放。（二） 申请及评审程序：1） 根据业务事项，主办部门或个人向分管领导、总经理提出召集动议申请。2） 总经理或分管领导协调并确定会议召开时间、参与人员范围，主办部门须提前35个工作日将相关资料发送至各参会人员。3） 如果时间许可，各参会人员可以提出初步反馈意见，主办部门收集并统筹。4） 会议中，根据总经理及分管领导组织，各参会人员均可针对议题进行讨论沟通，涉及评审事项时可进行提问，主责部门进行解答。参会人员针对有争议问题进行讨论，并在会上形成决议。5） 会议须指定人员负责记录会议纪要。（三） 议事规则：1） 原则上

15、参会人员均有表决权，每人具有一票表决权；列席人员仅有建议权。2） 原则上会议若形成决议的，须全体参会人员的三分之二以上多数通过方为有效。3） 总经理具有一票否决权。（四） 决议执行：1） 会议纪要须经参会人员会签后，发放至各参会人员；2） 主力部门负责根据会议决议进行工作落实，人力行政部跟踪监督。三、 商管总部各部门职能0通用职能1. 规范化体系建设1） 负责健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等。2） 负责建立本部门与地方商业管理公司对应部门的业务衔接和工作协调机制。3） 配合人力行政部完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作。2. 战略配合1

16、） 根据集团整体战略发展规划，分解、细化和制订本部门的专业职能规划和阶段性重点工作，为实现集团整体战略目标提供保障和战略决策依据。2） 在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚动修订规划目标，确保集团整体战略目标的实现。3. 计划管理1） 根据集团年度经营目标，编制本部门年度和月度工作计划，并负责审批后计划的执行、控制及反馈。2） 根据集团业务开展的实际情况，对本部门工作计划目标进行有效分解，并监督辅导本部门相关人员的落实。3） 按照集团计划管理和绩效管理相关规定，参与配合集团计划评估工作。4. 部门合同及档案管理1） 负责本部门负责合同的文本草拟、会签

17、组织、合同履约跟踪及合同台账的建立。2） 负责部门日常收发文管理和重要文件的存档工作。5. 知识管理1） 定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它部门分享。2） 有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习。3） 负责本专业系统的专业培训组织实施，编制专业培训计划和培训经费预算，组织集团内专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业管理水平的提高。4） 培养本专业内部讲师，开发、完善本专业课程体系。6. 管理创新1） 根据集团业务发展现状和当前突出管理矛盾，结合本专业先进的管理模式和科学的管理方法，不断在专业管理方面进行创新，保持集团发展的驱

18、动力。2） 通过对市场环境的预测，判断未来市场走势，从而保持对专业管理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。7. 协作配合1） 根据集团的管理制度和业务流程，配合工作主导部门完成各项工作。2） 对本部门主导的工作，主动协调相关部门配合，按时完成工作。3） 负责配合完成本专业信息化系统的开发和维护。4） 对地方商业管理公司的业务指导和管理5） 指导地方商业管理公司的专业化管理，对在工作中发生的重大专业管理问题提供决策支持服务。6） 按管理权限审核地方商业管理公司上报的专业材料，并反馈专业指导意见。7） 协助本业务系统内的地方商业管理公司团队建设工作。8） 定期检查地方商业管理公司对应部门的工作落

19、实情况。8. 日常事务管理1） 按照集团信息管理相关规定，统计本部门责权范围内的业务信息和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交供集团相关人员参考。2） 配合人力行政部开展绩效考核工作，制订本专业关键考核指标，并提供相关专业支持。3） 组织部门内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总结上阶段工作成果，并收集绩效数据，对员工进行绩效考核。4） 负责编制本部门的业务经费预算，并在执行中有效控制。5） 负责本部门使用的办公设备设施的维护。1. 商业招商部部门使命负责拓展商业战略合作资源及主力店品牌；配合开发阶段的项目论证、设计等过程，负责持有型物业定位策划，确保产品最终满足终端商业客户需求

20、；负责地方商管公司筹建，确保与项目开发团队顺利对接。职能概述工作职责（一）市场研究1） 组织开展商业地产发展模式及策略研究，包括商业物业的市场定位、开发策略、类型组合、成长速度、普遍规模、租售比例等。2） 组织收集商业地产相关政策和市场信息，开展竞争对手分析、产品线SWOT分析，研究核心商户发展特点、追踪品牌市场的最新动态、提炼目标消费人群的属性。3） 组织收集同类型商业租金水平，为地方商管公司提供可参照的租金标准。（二）定位策划1） 参与项目可研报告编制，结合市场调研，提供商业选址、商业经营模式等决策支持信息。2） 负责根据市场调研和项目规划情况进行项目定位。项目定位包括项目总体商业定位、总

21、体业态规划、主力店业态规划、步行街业态规划。（三）招商管理1） 负责制定招商政策及制度流程，并对项目重大招商事项进行统筹。2） 负责拟定标准招商合同文本。3） 负责编制及调整筹备期项目租赁决策文件，确定项目租金指标及测算方法。4） 对新开发项目，负责根据项目计划制定具体招商计划，并按照设计进度要求及时组织提供和确认各个业态的落位、品牌和房产技术条件，并督办审核地方商管所负责的各小型业态的招商及变更按项目计划落实，确保按期开业。5） 负责战略品牌、主力店商户的招商工作，并负责该类商户的日常关系维护、定期回访及经营状况追踪，负责与主力店商户建立战略合作关系。6） 负责监控项目招商进度完成情况。7）

22、 负责审批筹备期地方商管公司提交的项目业态规划、品牌落位方案，并监督。8） 负责审批地方商管公司上报的筹备期主力店业态及大商业平面功能调整。9） 负责对地方商管公司编制的招商评估报告进行评估审计。10） 负责对地方商管公司重大商业类合同进行履约检查。11） 协调处理工程建设过程中因战略品牌、主力店招商需要或管理优化而发生的设计变更及成本调整等事项，并跟踪落实。12） 负责与总部商业营运部、二级公司的信息沟通，掌握项目进展情况，及时获得设计变更和施工图更新信息，向地方商业管理公司传达。13） 负责招商代理公司的组织招标、合同会签等工作。（四）商业资源1） 负责制定商户分类标准（战略品牌、主力店、

23、地方类品牌）。2） 负责银泰体系的战略品牌、主力店等商业品牌资源库建设及关系维护，负责银泰集团商业品牌介绍及宣传等相关工作。3） 负责各项目地方类品牌商户资料备案。4） 负责收集各项目商户信息资料，建立商户信息共享平台。5） 负责在现有招商渠道、招商合作机构外，拓展商业战略合作资源，拓宽商业资源、丰富品牌引进渠道。（五） 综合业务1） 负责地方商管公司的筹建，制定地方商管公司的人员到岗计划。2） 负责对地方商管公司招商人员进行专业培训，组织各项目招商人员不定期进行商业市场考察及招商经验分享。2. 商业企划部负责紫元集团品牌规划建设，并负责银泰商业物业品牌形象的建设与宣传推广，提高集团的知名度和

24、美誉度。负责制定全国商业物业的整体营销企划策略和方案，并统一组织实施。（一）项目品牌规划及建设1） 负责银泰持有型物业（含商业、写字楼等）品牌的梳理和建立，负责品牌文化宣贯、品牌维护、规范应用管理等。2） 负责制定银泰持有型物业品牌发展策略、组织落实执行，制定品牌推广年度预算。3） 负责对接销售型物业品牌管理相关事宜。（二）媒介推广管理1） 负责紫元实业官网及相关产品网站（如银泰城、银泰中心）的规划建设、维护与监控。2） 负责集团合作媒体策略制定，媒体单位选择及合作单位招投标等工作。3） 负责集团宣传资料、宣传片及集团礼品、纪念品等的设计制作。4） 负责审定地方商管公司提交的宣传资料方案，如招

25、商手册、购物指南等。5） 负责制定集团年度广告和软宣推广计划及预算管理。6） 负责审定和监控地方商管公司的年度广告和软宣计划及预算。7） 负责集团和地方媒体管理制度的制定、实施。（三）活动企划管理1） 负责制定集团年度统一招商活动计划与费用预算。2） 负责制定集团年度公关活动计划与费用预算。3） 负责运营期持有型物业品牌推广活动的策划、协调与执行，以及多项目联动活动的策划、分配及统筹监控。4） 负责对地方商管公司的活动企划工作给予专业指导、支持和定期考核。5） 负责收集行业内推广活动信息和发展趋势，分析研究同行业成功案例。（四）视觉美陈及导视系统管理1） 负责集团及产品VI系统的建立及应用规范

26、管理。2） 负责审定地方商管公司视觉美陈计划与预算管理。3） 负责对各项目视觉导示系统及导示设施进行规划设计，并监督地方公司的实施情况。4） 对地方商管公司的视觉美陈工作给予专业指导及支持。（五）室内外广告位管理1） 负责审批地方商管公司上报的项目广告位规划与制作预算。2） 负责编制室内外广告位的规划设置标准、租赁合同范本和租赁管理手册3） 负责审批地方商管公司上报的室内外广告位系统的租金标准及租金方案4） 负责审批项目广告位新增、调整、整体外包方案。5） 负责指导地方商管公司广告位的招投标工作，并监督实施情况。（六）公共活动场地经营管理1） 负责制定商业物业公共场地经营管理制度、场地租赁合同

27、等，并监督指导地方商管公司日常的操作执行与业绩完成。2） 负责指导和审批地方商管公司编制的公共场地经营管理计划及预算。（七）会员管理1） 负责编制会员中心工作手册，管理制度、联盟商家协议范本，指导全国地方会员中心的服务与操作流程。2） 负责组织对地方会员中心人员的培训工作。3） 负责全国商业物业的会员数据库管理，对各地会员系统实施监控。4） 负责审批地方上报的年度拓卡计划、会员奖励计划和年度费用预算。5） 负责接收并处理对各地会员中心的重大投诉。3. 商业营运部跟踪分析商业物业的经营状况，保证各商业项目的经营符合预期目标，实现银泰体系下的商业物业保值增值。（一）营运管理1） 负责市场与行业运营

28、管理研究，组织收集同类型商业经营指标，为建立公司运营数据和指标库提供支持，为优化运营管理提供依据。2） 负责制定商业项目的营运管理制度及标准，并指导地方商管公司执行。3） 负责编制及调整经营期项目租赁决策文件，确定项目租金指标及测算方法。4） 负责指导、监督和检查地方商管公司开业后的运营管理及各项指标的考核工作。5） 负责审批地方商管公司编制的商户手册及营运管理手册等手册。6） 负责为地方商管公司的运营团队提供系统培训和绩效考核工作。7） 负责监督、指导地方商管公司维护客户良好关系及有效处理投诉事件的管理。8） 负责收集汇总地方公司上报的客户及市场调研分析报告，并形成商管总部整体分析报告，为地

29、方公司的运营情况给予指导与监督。（二）经营信息1） 根据公司项目发展策略及运营目标，负责组织研讨并制定各地方商业公司经营管理目标责任书。2） 负责设计运营风险考核指标，制定预警机制，监督各项目的指标完成情况。3） 负责各项目经营方案审批，收集汇总并分析各项目经营数据，形成经营分析报告上报集团高层，并对高层的决策意见进行落实、跟踪及反馈。4） 负责审批运营期地方商管公司上报的业态规划、品牌调整方案以及租赁决策文件的编制、审核和报批并监督地方公司执行。5） 负责监督审批和检查指导地方商管公司提交的多种经营点位的规划和租赁管理工作。6） 负责建立与完善集团运营决策信息系统，定期汇总、分析各项目的经营数据、运营情况、工作难点、存在问题等核心信息，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升建议。7） 负责监督各项目运营期租金等费用的收缴情况，审核审批地方商管公司上报的租金收益汇总及合同台账。（三）商业智能1） 负责商业信息系统规划、建设及管理。