管理学周三多第五版管理学名词解释和简答文档格式.docx

1、计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况与纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。头脑风暴法:滚动计划法是一种将短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况与环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。组织设计的原则:1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则“事事有人做” “人人有事做” 分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则职能部门化:把相同或相似的活动归并在一起，

2、作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。超事业部：企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥职业计划是指员工根据自己的能力与兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力与志趣都能与组织的需求相吻合。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者

3、不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。追踪决策：对以前决策的修订或发展程序化决策：常规决策，处理例行问题非程序化决策：非常规决策，处理例外问题集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。领导就是指挥、带领、引导与鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导

4、者拥有影响追随者的能力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制的过程：确定标准，衡量绩效，纠正偏差，前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人与事进行指导与监督。反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融

5、洽，合作一致地工作。放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。二、简答题1、亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色与决策角色。人际角色包括代表人、领导者、联络者角色信息角色包括监督人、传播者、发言人角色决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色2、根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备哪三类技能？人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术与工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以

6、处理，以及将关系抽象化的思维能力人力资源计划中的人员配备原则（一）因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位与工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。（二）因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力与素质的不同，去安排不同要求的工作。（三）用人所长原则 用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。（四）人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡目标管理的基本思想是什么？a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目

7、标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。e.考核与奖惩的依据是分目标。目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标与子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制与自我激励的手段，包括上下级与同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：

8、又一段时间循环的开始泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训与提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理与劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作科学管理原理1911年对“泰罗制”的评价它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，为管理实践开创了新局面。科学地管理方法与科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理

9、工作，使管理理论的创立与发展有了实践基础。泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力与技能上受最大限度的压榨。缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件与个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括与阐述一般管理理论的管理学家工业管理与一般管理理论贡献主要表达在他对管理职能的划分与管理原则的归纳上。（1）企业的基本活动与管理的五种职能（2）管理的14条原则：分工权力与责任 3：纪律 4：统一命令 统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级

10、链 10：秩序11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神梅奥领导的霍桑试验的主要内容霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈与对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组与非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇与排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人

11、最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。从此，长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。组织文化的结构与功能是什么?根据文化就是“反映人类创造的物质财富与精神财富的总与”这样一个基本定义，组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层与精神文化层构成。l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感与归属感，建立起成员与组织之间的相互信任与依存

12、关系，使个人与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。2. 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。3.导向功能。组织文化作为团体共同价值观，它只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透与内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为与活动。4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈与强化，会随着实践的发展而不断地更新与优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度

13、迈进。 5.持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程。组织文化一经形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。组织文化的作用？1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用。2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象与前途,与

14、职工有着密切的联系。5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。决策的原则是什么？决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须（1）容易获得与决策有关的全部信息.（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案.（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在：（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。（3）任何方案都需要在未来实施。而人们对来来的认识能力与影响能力是

15、有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。一：决策的类型（一） 长期决策与短期决策长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二） 战略决策、战术决策与业务决策战略决策：涉及组织长远发展与长远目标的决策，具有长远性与方向性，如：组织目标、方针的确定战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集

16、体决策与个人决策（四）初始决策与追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”涉及的是那些偶然发生的、性质与结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决

17、策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点目的性：任何决策都含有目标的确定可行性：每个决策的方案都有一定的可行性选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验与动机等 “有限理性”标准与“满意度”原则主要内容a.人是有限理性的；b.决策者在识别与发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响，决策

18、是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）计划的类型长期计划与短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向与方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标与寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实

19、现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针与行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标与寻求组织在环境中的地位的计划企业社会责任的具体表现？一、企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究与开发的主要对象； 3.企业要治理环境（可持续发展）二、企业对员工的责任：1.不歧视员工；2.定期或不定期培训

20、员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任：1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任：1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作，在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌五、企业对投资者的责：1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者六、企业对所在社区的责任：1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务 有效沟通的实现1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性，正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通，促进横向交流。