人力资源二级论文绩效三篇汇总Word格式.docx

1、绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者既有紧密联系又有明显的区别。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是两者之间最根本的联系。绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。绩效管理是一个系统，这个系统包括绩效考核这个要素，而且绩效考核是其中一个非常重要的要素。绩效管理是一个完整的管理过程，包括一系列密切联系的管理环节；而绩效考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段。绩效管理是一个过程，而这个过程的结果要通过绩效考核来实现

2、。二、民营企业绩效管理中存在的问题尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的矛盾，工作任务加重，管理越来越找不到方向。民营企业绩效管理主要存在以下问题：（一）绩效管理体系与企业发展战略相脱节绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此，企业的绩效管理应该符合企业的发展战略。但是，很多民营企业的绩效管理和发展战略严重脱节，自成体系。根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、人力资源杂志等协办的2007年度中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接

3、的企业仅有29.6%。可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。 （二）没有建立完成的绩效管理体系，绩效管理不衔接绩效管理体系是一个完整的系统，绩效计划、绩效管理的实施、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用构成完整的绩效管理系统。在每一个循环中，任何环节的缺失或不完善而导致绩效管理水平的低下。当前很多民营企业的绩效管理体系是不完整的，

4、这主要体现在两个方面。一个是绩效管理体系内部缺少绩效的沟通、绩效反馈和依据绩效考核结果来改进绩效的过程。二是没有体现出绩效管理体系与组织其他管理体系的联系，这主要包括没有将绩效管理考核内容与组织的目标联系起来，没有将绩效考核的结果反馈到其他管理体系的运用中去，作为组织进行决策的重要依据，例如指导招聘、培训、职位调整、修改职位说明书等。（三）绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制民营企业内部人际关系复杂，使更多的实施考核者面临更大的挑战，公平性显得难以保证。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来薪资体系上的设计就不尽合理，加之绩效考核又不公平，极易引起企业内部的震荡。 要保证绩效管理能够公正合理的

5、进行，那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。有效的监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道，有利于绩效管理工作的展开。目前，大多数民营企业还没有设立监督与受理申诉的机构，有一些民营企业虽然设立了这样的机构，但往往设置不合理，发挥的作用也极为有限，绩效管理工作缺乏有效的监管与申诉机制，使其公平性、公正性难以得到保证。（四）绩效考核中存在的问题1、绩效考核过于频繁管理人员本应该关注绩效考核，但是，实际情况往往是过犹不及。不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效考核。其实，无论是绩效管理还是绩效考核都需要管理人员投入大量的时间和精力。队员管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源，

6、过于频繁的考核弊大于利。在频繁考核的情况下只能导致两种情况的发生：一是如果严格执行，势必加大成本；二是在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致其流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。2、考核主体单一、考核方式僵化多数民营企业在进行绩效考核时，多是上级对下级进行考核，有时虽然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他考核种类人员的可靠性，主要还是利用主要主管人员的考核结果。这种考核结果的单一性势必造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面

7、的。另外有部分民营企业考核方式采用员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。3、绩效考核指标不科学绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多

8、的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样势必导致绩效考核结果的不正确。4、绩效考核者素质偏低绩效考核主要是考核者进行，绩效考核者的素质直接影响考核结果的准确性。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业的管理人员，多数没有经过绩效考核方面的专业培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的工作能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实际中经常会出现一些心理、行为方面的错误。三、解决民营企业绩效管理问题的对策（一）建立战略导向型绩效管理体系为了保证绩效管理在在民营企业战略目标实现

9、过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。民营企业受自身条件的制约，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。但是想要绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，构建成战略导向型的绩效管理体系。 绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解每个员工，成为每个员工的绩效目标。企业良好的目标体系，使得企业的绩效管理有了一个可行的目标，能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际。因此，建立企业切实可行的战略体系，是民营企业进行科学的绩效管理的前提。 （二）构建完

10、善的绩效管理体系绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管理体系。民营企业绩效管理体系的构建和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共同性，但也有其自身的特点。绩效管理是不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中一个环节。构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标，提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。相对于其它企业，民营企业构建完善的绩效管理体系的第一个环节是本章中第一部分讲到的建立企业的战略。民营企业的往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系

11、首先要进行企业战略规划。民营企业的企业战略要符合企业的实际，并能为企业的经营提供指导。企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。绩效管理体系的第二个部分是员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。将这两部分要求结合起来就是员工的绩效目标。绩效管理体系的第三部分，是绩效目标实现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，在员工绩效实现的过程中，会遇到各种各样的问题，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。绩效管理体系的第四个部分是绩效考核系统，这是

12、整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。在绩效反馈过程中，既要对绩效中存在的问题进行反馈，以便使员工解决问题和减少错误，又要对绩效中取得的进步进行反馈，以激励员工继续努力，民营企业通过这两方面的绩效反馈来促进员工绩效的水平的提高。（三）设立绩效管理申诉机构在绩效管理过程中，如果缺少绩效考核结果的申诉这一环节，就可能导致考核者的权利被滥用，因而引起争议与纠纷。民营企业尤其要注意这一点，因为民营企业里，企业管理者往往是企业的创办者

13、，或其家族成员，企业管理者的权利比较大。因此，民营企业需要设置绩效管理的申诉机构，使员工有申诉不满的途径，避免管理者脱离一线员工。申诉机构必须由企业的高层管理者直接负责，这样才能起到一个很好的沟通和监督的作用。一个良好的申诉机制还要有一个顺畅的沟通渠道。能够保证员工有不满，可以迅速得到解决。顺畅的沟通渠道还要注意保密性，使员工在表达不满的同时，能够不被自己的主管报复。一般的沟通渠道，可以通过邮件，电话沟通。同时，随着网络时代的到来，可以通过网络进行信息沟通。民营企业可以建立自己的网站，员工可以在上面畅所欲言，企业可以在网站上开辟一个版块专门供员工发泄不满。（四）建立科学合理的绩效考核体系民营企

14、业在建立绩效考核体系的过程中，除了要遵循绩效考核体系建立的一般原则外，对以下几点还要特别注意。1、选择合适的绩效考核主体绩效考核的主体主要有自我考核，上级考核，同级考核，下级考核和外部考核等几种类型，选择不同的考核主体有不同的优缺点，民营企业必须结合自身实际以及绩效考核的目的，选择合适的绩效考核主体。自我考核能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为，有利于员工优点和特长的发挥，但是容易出现高估的倾向甚至有可能出现做假。直接上级对员工进行绩效考核能够比较清楚地了解员工对工作付出的努力和勤奋程度，但是直接上级有绝对的权力，容易造成专断或产生个人偏见。同级考核的优点是同级员工能够清楚地辨别出员工

15、在没有上级监督时的行为表现，但是员工之间的竞争可能使结果偏低。下级考核有利于听取员工的意见，但是由于无责任，容易流于形式。外部考核较能客观地反映员工的实际绩效，但是操作上有一定的难度，且成本较高。2、设定合理的绩效考核间隔民营企业的绩效考核往往过于频繁，耗费了企业的大量资源，因此，要设定合理的绩效考核间隔。设定绩效考核间隔期应根据民营企业中不同员工的职位以及各项工作的性质来定，力求科学。绩效考核包括对工作绩效的考核和对员工努力程度，成长程度以及工作态度等多方面。企业的绩效考核不必每次都考核到绩效考核的每个方面。对于工作成绩的考核，由于其直接涉及到员工每个月的薪酬，因此，对于工作成绩，工作结果的

16、考核一般每月进行一次。对于员工的知识的积累和能力的成长，可以每半年考核一次，因为员工的知识和能力的成长不是一两个月就能完成，适当延长考核期，结果会比较明显，同时会降低企业的考评成本。对于员工工作态度和努力程度的考核周期，不宜太长，也不宜太短。考核周期太长的话，容易使员工产生松懈；考核周期太短，会使员工时刻处于紧绷状态，不易反映真实的结果。同时，会增加企业的管理成本。因此一般建议对于员工努力程度的考评周期在三个月。而每年企业都应该对员工的整体绩效进行考核，包括绩效考核的各个方面。这样，能对员工一年的工作情况进行总结，鼓励其再接再厉，同时，对于表现好的员工可以进行年终奖励。3、设置科学合理的绩效考

17、核指标设置科学、合理的绩效考核指标是进行绩效考核的关键。民营企业在设置绩效考核指标时要重点突出、便于操作，使绩效考核指标内容相关、真实完整、科学合理，应尽可能的采用定量化的数据，避免或减少那些容易产生理解偏差的指标。4、对绩效考核者进行培训民营企业在进行绩效考核前要对绩效考核者进行培训，使考核者能够真正意识到绩效考核的意义和价值，并且通过培训使考核者能够正确的理解考核内容，合理的把握绩效考核的标准和恰当的使用绩效考核方法。这将有利于提高民营企业绩效考核者的素质，使民营企业绩效考核者能够更好的利用考核系统对被考核者进行准确、公正的考核。参考文献：1王淑红，龙立荣：绩效管理综述，中外管理导报，20

18、02年9月，第40-44页。2安鸿章：战略性人力资源管理是现代人事管理发展的必然结果，经济与管理研究，2005年5月，第43-45页。3廖三余：人力资源管理，清华大学出版社，2006年，第6-16页。4黄伟宏：TP公司绩效管理体系设计研究，西南交通大学，2007年。5徐永虎，洪咸友，郭亮：西方绩效评价研究综述，科技管理研究，2007 年，第89-91页。6饶征，孙波：以KPI为核心的绩效管理，中国人民大学出版社，2003年浅谈行政事业单位人力资源管理与绩效考核管理【摘要】当今社会是知识经济的社会，科技强国，人才先行。人才的引进、人力资源的优化配置已逐渐成为促进经济发展的首要动力，如何充分有效地

19、管理和开发人力资源，成为国家发展、经济繁荣、企业壮大的举足轻重的问题。打破传统的人事管理模式，在行政事业单位中推行人力资源管理和绩效考核管理，对实现行政事业单位优质、高效运行具有重大意义。本文就行政事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。关键词：行政、事业、人力资源、绩效、考核一、行政事业单位人力资源管理现状分析行政事业单位是在我国传统计划经济管理体制下形成的一种特有的社会组织，兼具公益性、服务性、知识密集型能功能特征。由于行政事业单位工作岗位、收入相对稳定，使得行政事业单位人力资源素质水平并不理想，人力资源管理长期处于低效管理水平。在不合理的人力资

20、源管理的负面影响下，又出现有限的人力资源没有得到充分利用的情况，行政事业单位人力资源管理大致存在以下几种缺陷：1、人力资源管理理念落后；2、人力资源开发模式僵化；3、人员招聘机制不合理，导致从业人员素质低；4、人员监督机制不合理，导致从业人员道德素质低；5、人员管理缺乏竞争和激励机制。种种现象说明，在行政事业单位推行人力资源管理势在必行。二、在行政事业单位推行人力资源管理的意义人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，

21、人事相宜，以实现组织目标。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及其开发的过程。 江泽民同志反复强调，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐述了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：行政事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是员工的知识，员工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高行政事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。三、行政事业单位人力资源管理发展方向（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念。随着知识经济快

22、速的发展、人力资源结构的优胜劣汰，行政事业单位要适应新形势的发展需要，首先要淘汰传统的人事管理理念，根据本单位的组织结构和业务特点，建立起一套科学的、民主的、可操作性强的人力资源管理制度，对有效资源进行合理配置，充分调动员工的无限潜能，与市场灵活接轨，以达到社会效益与经济效益的双赢。（二）完善人力资源开发体系，为推行人力资源管理保驾护航。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度规范化、科学化、制度化改革。加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。根据职位要求，确立管理人员的任职资格，拟定职务说明书。职务说明书范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人

23、员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。（三）建立开放式的人才选拔机制，实现“不拘一格降人才”。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机

24、制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度。引入以竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多W舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21

25、世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。（四）加强人才培训工作，为实现长远发展夯实基础。对员工进行教育培训是提高员工素质，开发员工潜在能力的重要手段。行政事业单位为了实现优质、高效、可持续发展的长远目标应当做好人才储备工作。通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为行政事

26、业单位谋求长远发展的核心骨干力量。培训工作针对不同员工、不同的培养方向分层次、分批次进行，建立起培训使用考核总结评价分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识、熟练业务的积极性。（五）加强和完善人力资源激励机制，推行绩效考核管理制度。 绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。1、科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个工作人员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为工作人员考核提供科学依据。其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任

27、务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。2、适当增加考核等次，完善激励机制。我国行政事业单位考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国行政事业单位工作人员实际工

28、作情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的人员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的人员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。3、改革收入分配制度和薪酬制度，薪酬要和绩效挂钩。改变以往单一的薪酬结构，充分发挥绩效工资的激励作用，在行政事业单位核定的绩效工资总量内，以工作人员的实绩和贡献为依据，实行绩效工资分配制度。在不违反国家总体调控政策的前提下，充分发挥行政事业单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配制度，对优秀人才、关键岗位人才以及既聘任了专业技术职务、又承担管理责任

29、的“双肩挑”人员实施收入分配倾斜。在改革工资分配办法过程中，要建立科学的绩效评估机制和考评监督机制，充分发扬民主，广泛征求意见，力求达到促发展、保平衡、见实效的最终目的。四、结束语综上所述，人力资源管理是当前行政事业单位用人用工的核心管理部分，只有充分运用好人力资源，切实发挥好人力资源的创新能力，才能激发员工的潜在能力，为单位创造更多更好的财富，为构建和谐社会做出贡献。1郑超.新时期人力资源开发面临的问题与对策J,宏观管理，2006，（3） P17-202邹武，张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨J.中国电子商务，2009.09 P158-1593张丽.浅析事业单位绩效工资制度

30、改革J.经济论坛，2009 P14企业人力资源管理师论文 企业绩效考核中存在的问题及对策 身份证号： 准考证号：所在省市： 浙江省杭州市 所在单位： 公司 企业绩效考核中存在的问题及对策姓名：单位： 公司【摘要】当前世界金融风暴影响加剧了我国企业洗牌的到来，企业面临着越来越激烈的竞争。更促使企业重视人力资源的开发，重视保持员工需求与企业目标的一致。同时企业为提高企业的执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多企业已经建立本企业的绩效考核制度,并开展实施绩效考核，希望通过考核可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供依据。以达到企业的经营目标，为企业可持续发展提供支持。但是很多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正