人力资源管理第4版 教学大纲Word文档格式.docx

1、二、考核知识点与考核目标1.人力资源的特性2.人力资源管理的职能框架第2章人力资源战略与规划（一）了解人力资源规划的概念和内容人力资源规划（狭义）：人员供求规划。（二）人力资源规划的作用（目标完成、稳定性、成本控制1.有利于组织战略目标的实现。2.有利于调整组织人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性。3.有利于组织对人工成本的控制。（三）掌握人力资源需求预测与人力资源供给预测的主要方法1.人力资源需求预测需要考虑的因素（结构战略变化技术）。2.人力资源需求预测的主要方法：A.经验判断法。B.德尔菲法。C.比率分析法。D.趋势预测法。E.回归分析法。F.投资回报分析法。（四）人力资源供给预测1

2、.人力资源供给预测要考虑的因素（市场、内部量）。2.人力资源供给预测的主要方法：A.人员替代分析法。B.马尔科夫分析法（矩阵）。（五）熟悉人力资源供求的平衡规划及不平衡时的对策1.人力资源供求的平衡规划A.需供：扩大员工招募氛围；延迟现有员工工作时间；降低现有人员流失率；提高工作效率；将部分核心业务进行外包。B.需鼓励员工提前退休；缩短工作期；冻结雇佣；临时性解雇或永久裁员；对富余人员培训储备未来人力资源。2.人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策：A.加强对现有人员的培训开发。B.逐渐让无法胜任工作的员工离开组织。C.对技能与职责不符的员工进行岗位调配。1.人力资源规划的概念和内容2.人力

3、资源需求预测的主要方法3.人力资源供给预测的主要方法4.人力资源供求平衡的规划及不平衡时的对策第3章 职位分析与胜任素质（一）了解职位分析的作用1.职位分析：职位描述+任职资格条件。2.作用：A.有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。B.有助于确保组织中所有工作任务都得到明确的安排。C.有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才。D.有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性。E.为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。F.有助于评价职位在组织中的相对价值，保证报酬的内部公平性。（二）掌握职位分析的主要方法主要了解定性（传统的）职位分析方法。A.访谈法：个人访谈、群体访谈、任职者上级

4、访谈。B.问卷调查法。C.观察法：是指由职位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法。D.工作日记/日志法。E.职位分析问卷法。（三）了解胜任素质的基本模型。常见模型：冰山模型、洋葱模型。 1.职位分析的作用2.职位分析的主要方法3.胜任素质的基本模型第4章招募与甄选（一）人力资源招募的内部和外部来源1.内部招募。优点：A.确保招募的确定性，降低招募风险。B.增加内部员工晋升机会。C.节约培训成本。D.减少组织对外部雇佣的需要。缺点：A.容易产生矛盾，过度竞争。B.近亲繁殖。2.外部招募。A.扩大候选人的选择范围。B.带来新思想新经营理念。C

5、.削弱内部紧张气氛。A.打击内部员工的积极性。B.被聘者需要长时间熟悉组织情况，成本高。C.组织对外聘者不熟悉。（二）熟悉人力资源招募的基本程序（SPDC）1.确定招募需求。2.制定招募计划。3.实施招募活动。4.评估招募效果。（三）了解人力资源招募的来源及招募的渠道招募广告、内部员工推荐、校园招募、暑假实习计划、各种就业服务或职业介绍机构、猎头公司、人才招聘会。（四）了解甄选的作用及程序审核简历或求职申请书、测试、面试、初步雇佣决策、背景核查、体检、发出雇佣通知书。（五）了解甄选的影响因素与参照因素1.影响因素：A.内部：组织特点（规模 技术更新程度）、组织雇佣偏好。B.外部：劳动力市场、政

6、府限制、法律法规。2.参照因素：正规教育、工作经验、历史绩效、身体特征、人格类型、个人特征。（六）掌握甄选方法的评价标准（信度、效度）信度是效度的必要条件但不充分条件。1.信度：是一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称内部一致性或稳定性程度。方法：重测/复本/内部一致性/评价者信度。A.重测信度（又称再测信度，在不同时间对同一群人多次测试，间隔半个月到半年较合适）。B.复本信度（又称备用测试，如AB卷）。C.内部一致性信度（多个题目来测试同一个问题，分半信度和同质性信度）。D.评价者信度。2.效度：一种测试的有效性（内容/校标/构想效度）。（七）掌握甄选的主要方法1.心理测试：A.能力测试（

7、认知能力测试、运动和身体能力测试）。B.人格测试（自陈量表法（做试卷）、评价量表法（造句）、投射法（如罗夏墨迹和主题统觉测试）。C.职业兴趣测试。2.成就测试：A.知识测试：通俗称考试。B.工作样本测试。3.评价中心技术：A.公文筐测试：是一种情景模拟测试，以管理者身份。B.无领导小组讨论：采用情景模拟测试（开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺性问题）。C.角色扮演。4.面试。A.类型。按面试结构划分：非结构化面试、结构化面试、半结果化面试；按面试组织形式划分：单独面试、系列面试、小组面试、集体面试；特殊面试形式：压力面试、电话面试或视频面试。B.熟悉改善面试效果的方法。

8、情境化结构面试，又称行为事件面试技术，题目一般划分为以过去经验为依据、未来导向型。面试做好充分准备：安排好资料、时间地点，认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关问题。系统培训面试考官。5.履历分析及其他甄选技术。1.人力资源招募的来源及渠道2.甄选的参照因素3.甄选方法的评价标准4.甄选的主要方法5.面试的类型第5章 培训与开发（一）了解培训的作用（改善塑造手段）1.培训有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势。2.培训有助于塑造良好的企业的组织文化。3.培训是吸引、留住和激励员工的一种重要手段。（二）熟悉培训管理的主要内容。1.培训管理的阶段：2.培训需求分析的主要内容。A.必要性：组织中

9、可能会存在很多导致培训需求产生的压力点（新的法律法规、顾客偏好和要求发生变化、组织绩效不佳、新技术的出现、职位重新设计以及员工缺乏基本工作技能等）.B.主要内容：组织分析、人员分析、任务分析。C.培训计划的制定：培训目的、培训对象、培训的时间长度、实施培训的地点、培训者、培训的预算开支。3.培训方法：A.传授培训法：课堂讲授法、在岗培训法（自我指导学习和学徒制计划）、商业游戏和案例研究法、角色扮演法（两个人参与为了理解对方）、情景模拟法、视听技术、远程学习。B.团队建设培训法：扩展训练法、团队培训法、行动学习法。4.培训成果转化：转化水平会受到培训成果转化氛围、管理者支持、同事的支持、受训者的

10、自我管理能力等影响。5.培训效果评估：A.培训效果的衡量：认知性结果、技能性结果、情感性结果、组织成果、投资回报率。B.培训效果的评估方案设计。（三）员工开发与职业发展1.员工开发的主要方法：正规教育法、评价法（人格类型测试、评价中心、标杆法、360反馈法）、工作实践体验法（职位扩大化、职位轮换、晋升调动和降职、临时派遣）、开发性人际关系建设法（导师指导计划、教练辅导计划）。2.职业生涯开发与管理的各方责任：员工本人、直接上级、人力资源部门的责任。3.职业生涯开发与管理的关键步骤：自我评估、现实审查、目标设定、制定行动计划。1.培训需求分析的主要内容2.培训计划的制定3.培训方法4.培训效果的

11、评估第6章 绩效管理（一）了解绩效及其特征1.绩效：实施某项工作任务过程中的行为表现+执行任务之后实际达成的结果。2.员工绩效的特征：可衡量性、多因性（受多方面因素影响）、多维性（员工绩效不是某个单一维度构成）、动态性。（二）了解绩效管理的环节（PDCA）（三）熟悉绩效评价的方法：从特征、行为、结果进行评价1.结果法。2.行为法。6种主要评价方法：评语法（也称描述法，最简单的绝对评价法）、行为核查清单法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法。3.比较法：排序法、配对比较法、强制分步法。（四）了解绩效评价与反馈。1.绩效信息来源与评价误差。来源：上级、同事、下级、被评价者

12、本人、客户、360度反馈。2.绩效评价误差及成因分析：绩效评价误差分类：有意识的误差（也称分布误差包含宽大误差、严格误差、居中趋势误差），无意识的误差（晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对比效应）。（五）绩效面谈1.绩效面谈：在一个绩效周期结束后，对员工的实际绩效进行了评价之后，需要将信息反馈给员工。2.绩效面谈技巧：A.在日常中工作中经常向员工提供反馈，而不是仅仅在年底才进行一次。B.为绩效面谈讨论讨论提供一种好的环境。C.在进行评价面谈之前让员工本人先对个人绩效做自我评价。D.管理者在面谈之前做好充分准备。E.鼓励下级积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会充分解释自己的观点。F.赞扬和

13、肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评。G.将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身。H.把反重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标、阶级性的评估计划上。1.行为法中的主要评价方法2.绩效信息来源与评价误差3.绩效面谈第6章 薪酬福利管理（一）了解薪酬的概念及内涵1.报酬与薪酬：A.报酬：获得他认为有价值的东西，经济性（薪资和福利）、非经济性（发展机会坏境交通便利）。B.薪酬：指员工因为雇佣关系从雇主那里获取各种形式的经济收入以及有形服务与福利，薪资（直接经济报酬）、福利（间接经济报酬）。2.总薪酬（全面薪酬）。薪酬又称直接薪酬，把直接薪酬分为基本薪酬和可变薪酬。A.基本薪酬：是员

14、工从组织那里获得较为稳定的经济性报酬，不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。B.可变薪酬：与绩效挂钩的经济性报酬（浮动薪酬或奖金）。3.总报酬体系（二）掌握薪酬管理与薪酬管理决策1.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式的过程。2.薪酬管理的作用及基本要求。A.薪酬管理的作用：支持、改善，塑造和强化，支持，帮助。B.薪酬管理的基本要求：公平性（内外部、绩效报酬、薪酬管理过程的公平性）、有效性、合法性。3.薪酬管理的决策。A.薪酬体系：主要任务是确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么。通常有职位薪酬

15、体系、技能薪酬提心以及能力薪酬体系。B.薪酬水平：是指组织各部位各职位以及整个组织的平均薪酬水平，决定了外部竞争力。C.薪酬结构。D.薪酬管理政策。（三）掌握职位薪酬体系的设计1.职位薪酬：就是首先对职位本身的价值作为客观的评价，然后根据这评价的结果来赋予这一职位的员工与该职位的价值相当的薪资的一种传统的资本薪酬决定制度。2.职位薪酬的优缺点。A.实现真正意义上的同工同酬，也是按劳分配体。B.操作比较简单，管理成本低。C.晋升和基本薪酬的增加之间的连带性增加了员工提高自身技能和能力的动力。A.因为职位和薪酬直接挂钩，如果员工觉得没有希望晋升，就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫

16、，会出现消极怠工和离职的现象。B.也不利于组织对于多变的外部环境做出迅速反应，也不利于及时激励员工。3.设计职位薪酬体系的基本流程：了解-收集、分析-整合、编制-评价-建立。4.职位评价的方法。A.非量化评价法：排序法、分类法。B.量化评价法：计点法、要素比较法。（四）薪酬水平与薪酬结构1.薪酬水平决策。A.薪酬领袖政策：也称领先型薪酬政策（高薪）。B.市场追随政策：最通用的，风险小但不利于招到优秀者。C.拖后政策：适用于规模小的中小组织。2.薪酬结构：对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排。（五）绩效薪酬1.了解绩效薪酬的种类。A.从时间维度：长期激励计划：现股计划、期股计划、

17、期权计划；短期激励计划：绩效加薪（提成）、一次性奖金（单纯奖金）、特殊绩效认可计划（奖励某特殊不同于一般提成奖励）。B.励对象维度：个体激励计划：直接计件工资制，标准工时计划、差额计件工资计划；群体激励计划：利润分享计划（得利润百分比）、收益分享计划（先按比例给部门在分发）、成功分享计划（平衡计分卡）。（六）员工福利1.福利的种类：法定福利、补充保险计划、员工服务。2.福利的影响对组织A.举办的福利项目越多，组织的管理成本越高。B.过于优越的福利会弱化员工的工作动机。3.福利的影响对员工A.享受税收方面的优惠。B.集体购买产生规模经济效应。C.满足员工对稳定的偏好。D.满足员工的公平和归属需要。1.总薪酬2.薪酬管理的作用及基本要求3.薪酬管理的决策4.职位薪酬的优缺点5.职位评价的方法6.薪酬水平决策7.绩效薪酬和福利的种类8.福利的影响