企业降低成本的方法与途径docdeflateWord格式.docx

1、参考文献 11致 谢 12一 企业成本管理概述（一）企业成本的经济内涵成本的概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，局部产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已不能含概其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本，因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计，财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收人与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提

2、供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按照支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并构建出层次分明、前后一致的成本概念框架。（二）当前我国企业成本管理现状1、观念落后，成本管理观念薄弱不少企业成本管理的思想和做法深受计划经济影响，成本管理意识淡薄，重投资、轻技术、轻成本现象普遍存在。有一些企业只重视事后算账，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性等。这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理会造成企业成

3、本负担重，严重阻碍企业的健康发展。2、科学技术落后，缺乏创新的机制我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化：重视生产经营的组织，忽视个人创造性；其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从节约的角度去控制和降低成本。我国多数企业忽略科学技术开发的重要性，尤其一些国有大中型企业满足现状，而一项新技术、新工艺、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。3、成本管理方式落后，缺乏成本激励机制我国很多企业将成本管理工作的重心放在表面分析和行政管理上，放在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上。当前，大多数企业分工过细，人力

4、资源浪费严重。由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率高成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费这也是企业管理费用增加的一个原因。企业不能严格执行成本管理制度，而缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，缺乏约束激励机制，这就可能使企业决策失误的可能性增加从而导致企业管理的失误成本增加。（二）我国企业加强成本管理的措施1、企业开展成本管理与外部环境相适应在市场经济条件下，现代企业成本管理的中心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本作为现代企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现

5、成本、可避免成本、可递延成本等。企业成本管理应纳入整个市场环境予以全面考察，只有对企业所处环境进行正确分析和判断，才能对未来发展进行合理预测和风险控制。应根据企业自身的特点，确定和实施正确的成本管理策略，把握机遇、规避风险，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业目标。2、将成本控制范围扩大到整个企业在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向。产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。成本控制应该从整个生产周期去考虑这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制，降低企业成本，对现代企业成本的理解应从企业整体战略高度

6、的角度出发，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业在产品决策、产品销售中消耗无形材料及人力的消耗。要对成本进行有效的控制，应要求企业各个部门的协调和共同的努力。3、建立成本管理保障措施成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。

7、二 降低成本的原则（一）经济原则：是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。（二）因地制宜原则：是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。（三）领导重视与全员参加的原则：是指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任，成本控制涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。（四）成本效益分析原则：成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现在的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、

8、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。（五）全面性原则：由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理，要求企业所有人员都要参与。（六）责任权利相结合原则：成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力，从而调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责任权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进

9、行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。三 企业降低成本的方法（一）传统的方法是从成本构成的角度来研究降低成本变动成本法下产品的成本分为三个部分:直接材料,直接人工和变动性制造费用，这三部分都是构成产品实体的重要内容。传统的成本核算一般是利用管理会计和财务管理的研究方法和手段，分别从材料使用数量和材料的单位成本，单位产品耗用的工时数量和单位工时的工资以及单位工时应分配到的制造费用数额等方面来进行核算，并且利用标准成本法来计算和分析差异的产生原因以及解决的办法。这种方法对于研究降低产品的制造成本来说，永远不失为一条正确的途径，它可以帮助企业直观地看到

10、实际成本高于计划成本或定额成本的原因，从而由表及里的展开调查、分析直到找到较好的解决方案为止，但是这种传统的成本核算与分析的方法只是将本企业的产品成本纵向比较求得不同时期成本进步的方法，而企业要想求得生存和发展，还必须了解同行业其他企业即竞争对手的成本状况，还需要一个横向的成本比较问题。这个问题的解决由于牵涉到企业外部，因此最好利用战略的眼光来看待和解决。（二）现代的方法是从各种战略的角度来研究降低成本1、在成熟产品、新产品、衰退产品中运用不同的成本战略在成长与成熟产品中运用成本领先战略。成本领先战略也称为低成本战略，它的核心内容是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究、开

11、发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。它意味着企业在竞争对手失去利润时，仍有利可图，亏本的风险较小。同时可避免同行业的其他企业与其进行残酷的价格竞争。怎样才能使自己成本低于同行业的其他企业呢? 第一在材料采购方面实行买方集中化和后向一体化的方法，使企业取得材料购买的优惠权。如果企业能和其他原材料的使用者结合成一个整体，使卖方选择客户的余地减少，这样买方就有较大的讨价还价的优势，以使企业始终处于买方市场的有利地位。即使在原材料涨价和短缺的情况下也不至于停工短料发生停工损失。同时，企业应该时刻关注原材料市场的

12、动向和技术的发展方向，寻求价格低廉的材料，从而降低材料成本。另外，如果材料需求企业实行后向一体化战略，即买方自己从事制造和销售原材料，一方面可以减少流通环节，使材料成本降低；另一方面，也会对材料供应商造成威胁，从而可以取得供货上的一系列优惠。第二在产品设计上使用价值工程的方法。价值工程是技术和经济相结合的科学方法，能够充分满足用户要求的产品，从而获得最大经济效益的一种方法。通过对市场、用户、技术、经济等多方面的调查，可以收集到各种情报资料，根据这些资料进行产品功能分析，确定哪些是该产品的必要功能，祛除那些费用高而价值低的不必要的功能，制定或改进设计方案，争取在成本最低的状况下，生产出满足消费者

13、意向的产品。第三，在生产和销售方面寻求实现规模经济的方法。为了实现规模经济，企业必须对相关因素进行分析研究，尤其是企业自己的财力支持，减少盲目生产行为。在这方面，中国的“万燕”VCD 给我们留下了发人深思的教训。“万燕”将其所有的资金投入到VCD 的技术开发和市场开拓阶段，但苦于没有后续资金的支撑，没能迅速扩大生产规模来降低单机成本，而只能眼睁睁地看着自己孕育的“孩子”为别人带来滚滚财源。因此，我们对进入一个新兴行业要谨慎而行。毕竟消费者对其要有一个逐渐适应和接受的过程，形成规模经济的时间可能会更长一些。在新兴产品中运用资源共享战略。一般来说,新兴产品的技术稳定性较差,经营新产品具有较大的风险

14、性。开拓市场的费用将非常高，包括前期市场调研、技术开发、客户培训、销售渠道的建立，这其中的每一个环节都需要大量的现金投入。因此如果企业确实想生产一种新产品或进入一个新兴行业，降低成本的最好方法就是最大程度地利用现有资源。企业如果以较少的投入或根本不需要投入即可将原来蓄积的经营资源转用于新的行业，则该企业的经营成本将会大大降 低。这些资源包括土地、设施、技术、商标和人员等。在这方面,海尔集团的发展战略是一个最好的例证。海尔战略的核心是名牌战略。在海尔的第一个发展阶段中，海尔凭借品牌观念、质量管理和优质的售后服务，成功地在冰箱业创立了自己的品牌。在海尔的第二个发展阶段，它通过品牌延伸，进入了新的领

15、域，从而将自己的业务扩展到全部家电业和家居设备制造业。海尔在多个经营领域的使用不但壮大了海尔的声誉，同时为企业节省了大量的开拓市场、宣传产品的广告费用和品牌的设计费用，降低了企业的生产经营成本。2、在经营方面运用不同的经营战略（1）实行战略联盟。为了进一步降低生产经营成本,减少竞争所带来的经营风险，现今很多企业采取了战略联盟的方式。同类产品的生产经营企业结合为一个新的整体，加深分工，共同开发技术，共同对付原材料供应商使材料费用降低，同时形成优势互补，增强生产能力和销售能力，为企业带来规模经济和降低成本的机会。（2）实行国际化经营战略。在国际市场上寻求低廉的材料来源和劳动力资源，形成产品成本优势

16、。例如日本由于自然条件的限制对粮食价格实行管制政策,而美国的粮食价格很低，于是日本的企业就在美国投资建厂生产食品，然后销往自己的国家和其他国家。又如，很多发达国家将他们的劳动密集型生产企业转移到发展中国家投资建厂，就是为了利用当地廉价的劳动力来降低成本以获得较高的经济效益。（3）实行税收筹划战略。税收筹划在企业设立、经营、甚至解散的环节都可以使用。例如，将企业的注册地址设立在可以享受税收优惠的开发小区生产化妆品的企业注意对不同税率的应税（消费税） 产品应分别核算计税，以减少由于混合核算而必须适用较高税率带来的额外的负担，尽量减少多次签订内容重复的合同文本以减少印花税的支出，等等。实际上，对于企

17、业要缴纳的各种税金都可以进行适当的筹划，这样将会给企业节省大量的税赋开支，从而使企业的经营成本在同行业中处于有利的竞争地位。由此可以看出，企业在生产经营中，应该将传统的成本核算方法与现代的成本战略管理有机地结合在一起使用，加强成本控制，利用目标成本、责任中心等手段，尽一切可能降低所有的费用开支，以期达到企业现金流量的最佳状态。四 企业降低产品成本是提高经济效益的有效途径（一）强化成本意识，建立健全成本管理责任制产品成本是企业生产活动中的集中表现，涉及到生产过程的方方面面。因此强化成本管理，必须在企业内部从上到下建立起全面参加的、全过程控制的、全方位管理的成本监控保证体系。大力推行成本管理制度，

18、本着“干什么，管什么，核算什么，考核什么”的原则。将产品成本管理职责和降低产品成本的指标，横向分解落实到相关职能部门，纵向分解落实到生产车间和各个岗位，形成纵横交错，紧而不乱的成本管理网络。另外，还要把产品成本指标纳入经营考核体系，与各部门岗位的经济利益挂钩，使全体员工人人关心产品成本，为降低产品成本献计献策。（二）正确进行成本预测，推行目标成本管理产品成本降低，不是无限度的，降低产品成本的前提是首先保证产品质量。这就要求管理决策者运用预测理论和方法，建立起数量化的管理技术，对未来产品成本发展趋势做出科学的估计和测算，运用决策理论和方法，确定各种可行性意见，确定最佳方案推广实施。所谓目标成本管

19、理是指经营决策者在投产或革新的产品之前，按照市场和客户所能接受的价格研究确定产品销售价格和企业利润目标，在此基础上确定产品的目标成本。用目标成本控制产品设计，使产品设计方案达到技术适用，经济合理的要求。这样使成本管理扩展到技术领域，从经济着眼，从技术着手，把经济与技术有机的结合起来，极大地降低产品的市场风险，有效的控制和促进产品成本的降低。（三）降低原材料成本在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%70%，其所占的比重相当大，因此企业应当降低成本，节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象。在企业的生产过程中，原材料成本的降低也起着至关重要的作用，它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程

20、中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额；二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严格把握材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，采取对相关人员进行经济

21、处罚等措施。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。（四）利用共享资源共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低（如企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等都是共享资源）增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。（五）加强劳动工资管理，降低用工费用我国目前的企业，除了高科技企业外。大部分属于劳动密集型企业，产品成本中人员工资也占有较大比重，因此加强劳动工资管理。合理使用劳动

22、力，减少人工费用也是降低产品成本的途径之一。（1）按照工作定额配备生产人员，使每个员工的工作量尽可能达到满负荷运转。（2）在生产岗位尽可能实行计件工资和效益工资，真正体现奖勤罚懒，奖优罚劣，多劳多得的分配原则。（3）加强劳动力计划管理和平衡调度，合理安排生产进度和各工序之间的衔接配合，避免停工和“窝斗”现象的发生。（4）加强产品定额管理，保证和提高单位时间的劳动生产率。（六）强化固定资产管理，提高设备利用率固定资产主要为厂房设备和机械设备两大部分。固定资产是产品生产的必备条件。固定资产的回收是通过折旧的方式逐步转移到产品成本中进行的。折旧率的高低直接影响产品成本的高低。（1）固定资产的投入要与

23、产品设计生产能力相匹配，防止厂房、设备闲置造成浪费。（2）对厂房、设备经常进行保养、维修，保证厂房设备的完好率，延长厂房、设备的使用年限，防止设备提前报废导致损失。（3）在保证设备完好率的前提下，提高设备的利用率，使其达到设计使用的运转标准，保证单位时间的产品数量。（七）积极进行技术改造和革新，不断提高产品数量和质量邓小平同志说过：“科学技术是第一生产力”。在企业生产过程中，引进先进的科学技术和不断革新生产工艺是降低成本，提高劳动生产率和经济效益的重要方法。当前世界已进入信息时代，科学技术的发展日新月异，突飞猛进，企业竞争也日益激烈，在这种形式下，企业决策者不能墨守成规，因循守旧。要及时掌握科

24、学技术发展的趋势，特别是本行业科学技术发展的新动向。及时引进先进的生产工艺和管理方法，使自己的产品从质量上到人格上永远立于不败之地。加强对员工进行新方法新技能的培训，使员工及时掌握运用新的管理方法和操作技能，创造更好的产品及效益。五 典型实例分析雅芳降低库存成本的分析1998年，雅芳的外地经销商，依然遵循着老的提货方式自提自运。有一个例子，一位在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁不齐的雅芳分公司取货，必须带着一大堆钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，这样一来一回，要花差不多一个星期。经销商的“痛苦”并不仅仅是资金成本，还有他们的时间和辛苦。他们一定会想方设

25、法来转嫁这些成本，这无疑都是把球又踢给雅芳。更明显的“超重”来自雅芳自己的物流运转体系：雅芳通过长途运输，将货物从广州运到全国各分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提货。这种情况下，为了防止大面积缺货，分公司仓库的库存额不断增加，因此也就要租用更大的仓库。使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。雅芳必须先解决经销商的问题，为此，雅芳开发了一套经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳把这套方案称为“直达配送。雅芳给自己定了三个目标：提升客户满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。其

26、实就是实现企业组织与庞大分销体系的在线管理，通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，在网上订购产品，并通过银行网上支付。同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的大大小小的仓库，改为八个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖相临省市的产品配送。从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。新的业务流程是：雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各服务中心根据经销商所订货物、进行包装、分检、验货，然后，并在规定的时间内送到经销商手里。那位住在新疆南部和田地区的雅芳

27、经销商，如今进货时，再也不需要长途跋涉，肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。参考文献1邵一明，蔡启明，刘松先、企业战略管理M. 立信会计出版社，2002.42胡志之.企业成本管理的新出路M财会研究，20063王生交、王振华.成本会计M. 大连：东北财经大学出版社.2008（8）4胡玉明.高级成本管理会计M.厦门：厦门大学出版社，20025孙兰婷.关于加强企业成本管理与控制的思考J.中国管理信息化（会计版），2007，（5）6梁红. 现代企业成本管理模式研究D, 沈阳工业大学，2006，（1）：39.7刘爱萍.加强企业成本管理的探讨J,矿业快报，2006，（12）：15.8王鸿雁. 浅谈降低企业成本的方法J, 内蒙古电大学刊，20069欧阳清、万寿义.成本会计M.大连，东北财经大学出版社，200410李安定、孟祥霞.成本会计研究M.北京，经济科学出版社，200