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1、目前我的基木工资和别的项目经理一样多.可我们这个项目 难度这么大.项目周期这么长，而且业主要求很商、很难对付，业绩风险这么大.奖金收入也很难保障。还不如做个小项目. 又容易完成.收入也岛。我的下屈也都有这样的抱怨.让我怎么去管理.激励他们？从另一个角度说吧.公司有任务.我也 不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。7、 为什么员工的积极性越来越低F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期.依畀一批忐同道合的朋友.大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。 公司发展迅速，几年之后.员匸由原來的十几人发展到几百人.业务收入由原來的每丿J十來万发展到每丿J上千万。企业大 人也多了，但公司领导明显

2、感觉到，大家的工作积极性越來越低，也越來越计较。8、 嶄酬与“学习曲线操作着名经济学家Wright曾经根据飞机制造提出厂学习曲线理论：每、产量有所提升时.每架飞机的成木也会有所下降: 而员丄通过学习，可以达到上述效果。对于提倡以人为木的企业而言，将学习曲线理论运用到薪酬管理中.是一个重大 的突破。9、用福利计划留住关键人才昴近与同行一起常常听到这样的抱怨：“现在不但人才难找，更糟糕的是找到了人又留不住，白白浪费了很多人力财力。“ 如今吸引及保留关犍性人才几乎成为我们所有企业所面临的共同问题。通常情况下，十企业不知道怎样留住需要的人才时， 情急之下还是求助于“老三样“一加工资，提奖金，给许诺10

3、、远东的非经济福利在“I今社会，拓薪固然可以对吸引人才产生快速的冲击力，但是却带有很强的金钱屣佣关系，对于真正的、长期留住 员工的心却不一定奏效。如何留住优秀员工已经成为摆在HR面前的垂要课题，而非经济性的福利方式，由于其体现岀人文 关怀和归屈感.也引起越來越笋的企业重视。案例1： Google公司员工福利诱惑动摇微软士气史蒂夫巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷 徳蒙徳市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。迟迟未能推出的Windows Vista 使微软的信徒们大为烦恼，令苴感到前景黯淡。他们觉得微软已经步入了中年，它软

4、弱无力，亳无时代气 息。为此，巴尔默决宦聘用一位新的人力资源主管，一个有助于改善公司气氛的人。他没有提拔人力资 源专家，也没有到公司外部去寻找，而是把目光投向了员工中看起来最不可能的人选，资深的产品开发经 理丽莎。布鲁悔尔。最令人感到吃惊的还是布鲁梅尔本人。这位47岁的经理人怎么看也不像是做人力资源工作的。她不 读商务类书籍（而是喜欢历史作品）、乘巴士上班（车程20分钟）、衣着（短裤和运动鞋）也和人力资 源主管的着装风格大相径庭。2005年4月，巴尔默向布鲁梅尔透霜了想任命她为人力资源主管的打算，但却遭到了断然拒绝。然而, 巴尔默不是一个容易屈服的人。这位微软公司的总裁来到布鲁梅尔的办公室，直

5、言她就是最佳人选。他说, 布鲁梅尔是一个外行，思维没有受到种种教条的束缚，她会走岀一条全新的路来。此外，巴尔默认为，布 鲁梅尔在微软非常受欢迎，并且具备做好这项工作的人际交往能力。两个人针锋相对，巴尔默不时敲打着 书写板来强调自己的观点，而布鲁梅尔却总是回避说：“可是我喜欢做产品。经过两个多小时的唇枪舌剑, 巴尔默结朿了这次谈话。布鲁梅尔深深地陷入了矛盾之中。她已是一位功成名就的产品经理，一直在从事软件开发、顾客反馈 以及产品的上市和改进工作。对于她来说，人力资源是一个完全陌生的领域。然而，她热爱微软，也意识 到公司所而临的内部挑战。第二天早晨，她放弃了原来的立场，打电话给巴尔默说：“我接受你

6、的任命。“在随后的两年间，布鲁梅尔完全颠覆了微软的人力资源管理模式。同时，她开始创建新的管理模式， 推翻了“一刀切的做法，建立起适合不同员工需求的体制。在其管理策略中，布鲁梅尔要求员工少做“警察“, 多做“看门人”。在公司股价一直没有太大起色的情况下，要提高士气，布鲁梅尔能做的并不多。但她的策略似乎得到 了响应。她更为公平地评估年度业绩，引入了新的福利计划，包括在紧急情况发生时派医生到员工家中。 布鲁梅尔使曾经一度被认为缺乏透明度的人力资源部门变得更为透明可亲,她也因此赢得了赞誉.Windows 分部的首席软件测试员朱丽。迈徳哈索丹说：“布鲁梅尔的目标从一开始就非常明确，那就是为员工服务。同许

7、多革新一样，微软的变革也始于一项错误的行政措施。2004年夏季的一天，员工们突然发现毛巾 不见了。公司地下车库旁边衣帽间里长期提供的免费毛巾无疑是一项俗套的福利措施，但是对于大批冒着 西雅图的细雨赶来上班的员工来说，衣帽间的免费毛巾已经成了他们的一项权力。现如今毛巾不见了，人 力资源主管为了削减开支而无情地取消了这项福利，一爼员工讥讽道：“这样做可能会使微软股价上涨0.000001%.在时任人力资源经理安妮。英斯明格尔看来，取消免费毛巾“并不是什么大事“。然而，愤怒的员工们 通过博客发泄着心中的不满，并为此事向董事会写信。有一个帖子这样写道：“这是具有微软特色的、黑 暗而沉闷的一天。善待自己，

8、离开微软吧。在人力资源部门内部，基层的骚乱被认为是十分可笑的。英 斯明格尔说：“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。但是，愤怒的声讨声引起了公司高层的关注。管理层知道员工的士气非常低落，毕竟很多员工的期权价值已经缩水了，而Google却彼所有的媒体 渲染为能够提供免费食品和优厚福利的天堂。但是，微软也有自己的金牌优势=免费医疗，仅这一点就足 以让Google的慷慨黯然失色。为什么员工们对此并不买账呢？为什么人员流动比率从2002年的6.7%上升 到了 2004年的9.4%呢？巴尔默需要做出一个重大决泄。因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的 幸福守护者。心直口快布鲁梅

9、尔具有巴尔默想要的那种能力。她从小就很有主见，比如，在上小学时给紫色的匡威运动鞋配 上黄色的鞋带。在耶鲁大学获得社会学学位后，她曾考虑过去惠普、Tandem和安永公司工作。她最终选择了微软，因为在面试时她发现有一个编程员竟然光着脚走来走去。布鲁梅尔说：当时， 我就知道在这里会很自由。”现如今，她已经是两个女儿的母亲。在微软，通常由软件开发人员来做决断, 拥有真正管理能力的人相对稀缺，而布鲁梅尔在这里却赢得了声誉。作为人力资源主管，她的第一把火 就烧岀了自己的风格：任接受微软视频博客=第九频逍的采访时她承认自己看过一位内部髙级员工匿名撰 写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏:上级、心直口快的

10、赞誉。这件事使她立即赢得了喜欢这一网 站的员工们的信任。但是在担任人力资源主管的最初几周，布鲁梅尔感觉自己好像在黑夜中盲目地飞行。最开始，她一天 只收到两封员工的电子邮件。她说：我们缺乏与员工的沟通，其实完全没有沟通，我们之间有一个鸿沟。 内部调查是多数公司用以宣传人力资源政策的手段，微软的内部调查显示，员工们心情舒畅、对公司十分 满意。但是布鲁梅尔并不相信这一令人乐观的结果，她认为：“员工失去了与公司或人事部门的联系。”布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式：把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。她对自 己说：在采取行动之前，你必须对行动对象有所了解。因此，她开始了一次倾听之旅。从雷徳蒙

11、徳到班加罗尔再到伦敦，她组织了多次非正式的公开会议。 布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振 奋。布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言，她还建立了一个门户网站，让人们通过内部网络向 她提出改进人力资源工作不足的建议。她成立了各种焦点小组，还培育了自己的“情报网络”，情报人员就 是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的务层人员。布鲁梅尔不断地听到同样的议论：人力资源是一个黑匣子，必须将它打开，允许员工参与进来。人们 厌恶业绩评估中的硬性曲线，希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。员工们已经受

12、够了公司在衣食等细节问题上的斤斤计较，难以想象总部设在西雅图的微软公司竞然会 提供如此之差的食堂式自助餐！公司副总裁克里斯。卡伯塞拉抱怨说：“咖啡真的太难喝了。2006年5月，布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想，并把它称为我的微软1.0。她 意识到应当进行经常性的软件式升级，希望籍此跟上公司员工的变化步伐。这与我们同客户进行 谈判是一样的。我们不能让产品10年都是一个而孔，我们需要顾客反馈，需要不断改进。没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。员工们非常按惧微软的评级制度，原因很简 单：在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较，它缺乏公平性、使进行公正评估

13、的 可能性越来越小。在这里，布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。巴尔默是硬性曲线的推行者，他认为将少部分人评为最高级、 大多数人为合格、后进者判为不及格，这种区别是我们勇于进取的微软文化的关键所在。当布鲁梅尔提 出放弃这一曲线时，这次轮到巴尔默说不了。两人频繁地进出对方的办公室，高声争吵也越来越多。微软一直都有两种评级方式：一种考察年度业绩，一种衡量长期潜力。硬性曲线对这两种都适用。为 了说服巴尔默，布魯梅尔创造了一种新的评级体系，既保留了等级区分、明星员工的加餅机会等积极因素, 同时又取消了强制曲线所带来的消极因素。第一种评级二员工的年度业绩二不再受曲线的朿缚，加崭及奖金 则与评级挂钩。上司可以自由

14、地评级，不会再有我们已经听过无数次的借口：我非常想给你一个4,但是 我要以曲线为准，所以我只能给你一个3.”股票奖励由第二种评级方式二长期潜力评级所决左。一个优秀的经理到一个处于困境中的部门任职， 根据第一种评级方式，他可能获得比较低的评级，但却可以获得股票作为对苴扭转局而的潜力进行的奖励。 Mini-Microsoft是这样评价的：我们的体制依然是一个鼓励个人脱离团队的怪异体制。但是现在，当你为 自己部门的人辩护时，不用再像以前那样和对手兵刃相见了。家庭巡诊通过恢复毛巾的供应，布鲁梅尔轻松地赢得了一场公关战的胜利。但是她知道要做的还有很多。其中 一项带有其个人特色的行动就是移动医疗，即公司派

15、遣医生前往员工家中进行急诊。就在房地产与设施主 管苏珊。瓦格纳即将出差的前一天晚上，她刚学会走路的孩子突然发烧病倒了。医生在两小时内就赶了过 来，并为孩子进行了诊治。瓦格纳说：如果我一整夜都在急诊室里守候的话，那么第二天无论如何也无 法出差。布鲁梅尔估计，今年移动医疗将为公司卩省100万美元。有时候，似乎布鲁梅尔是在借鉴微软某个竞争对手的做法。Google为员工购买混合动力车提供优惠， 微软也采取了同样的措施。Google的餐馆采用产自本地的食品，现在微软的员工们也能吃到他们最喜欢的 餐馆做的食物？既可以去餐厅吃，也可以叫外卖。Google提供免费班车，微软也将效仿（附带免费WiFi 服务）。

16、布鲁梅尔还解决了咖啡的品质问题。如今，微软总部已经新安装了 458台星巴克i-cup机。一些员 工称这种咖啡为布鲁梅尔咖啡，并且相互交换如何调配自己最喜欢喝的咖啡的视频。5月份，布鲁梅尔开始实施我的微软2.0她根据员工的反馈做了一系列修正，其中包括：由于员工 很少吃边桌运送的食品，因此她取消了这一做法并引入新的机制，让经理们对自己的领导行为负责。她打 算着手将人力资源工作分解为多个单独的工作，借助量身圧制的奖金与津贴政策，对丫一代及其正在衰老、 出生于婴儿潮时代的同事加以区别。她正在考虑实行卫星办公，这样通勤者们无需再将大量时间浪费在路 上，而更多地用于工作。她还建议实行远程办工。我每天6：

17、30之前回家吃晩饭，办公室是用来 开会的。布鲁梅尔同样希望在吸纳新鲜血液方而做到更好，并已将从前单调、棕褐色的招聘中心改建成时尚的 洒店大堂，里面布置了 Xbox游戏室和小吃店。那么，她是如何做到这些的呢？人员的流失从2005年的10% 降低到了 &3%.新的业绩评级制度并未适成评分膨胀。员工们将布鲁梅尔称作超级巨星，给予她非常积极 的评价，他们的士气也日益高涨起来。这一次，布鲁梅尔用来交流思想的地方InsideMS博客，再次成为 了激昂演说的论坛，一些员工认为微软需要加强对内部人才的发掘。当然，布鲁梅尔对公司的股价是无能 为力的。然而无论如何，布鲁悔尔在短短的两年间取得了很多成绩。最近微软留

18、言板上突然岀现了一份备忘录, 这也许是对其工作感到满意的一种个人回应，英中列举了一切微软优于Google的地方。那么作者究竟是谁 呢？是一位投奔Google后又回到微软的工程师。这份备忘录的标题是对Google说不。案例2： HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调 薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为，各部门的经理总是会提交那么一长串需要加崭人员的名单， 而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪划额控制 在一左比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的爼额按照要求

19、比例做了调整，而有的部门经理却宜 接将报告递到了总经理的而前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由“，签字冋意并又交回人力资源 部办理。从而，将HR经理推到了绝境，没有加嶄的部门说人力资源部欺软怕硬，加嶄的部门说人力资源 部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部嶄资总额控制不利，几乎超过企业业绩的 增长速度B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。 但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与 规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调崭人员的名单和资料，并分

20、别注明所 有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论需单，这个过程中反反复复要折腾HR经理5J0次， 总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要删减的轻单。终于盼到 名单确左的时刻，可是等划单发到各部门后，又不得不而对被删减出调薪轻单员工的投诉。HR经理只能 一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工得到一泄程度 的调薪，HR经理受到一顿臭批。调耕，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然 而，正如案例中所描述的，许多企业的调薪并没有发挥岀应有的激励效果，许多HR经理也非常不情愿承

21、 担“调薪“的责任，因为每次调崭都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。案例中A公司根本不知道为什么要调崭、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的 调薪；B公司虽然制左了明确的调嶄依据和标准，但是在调嶄的组织、沟通等措施方而明显不足，是典型 的在调耕艺术上失败的案例。针对A公司缺乏调薪基础和B公司调嶄艺术不足的典型案例，笔者提出奠左 调薪基础和提髙调嶄艺术的几条具体策略与方法。一、如何奠定科学的调薪基础A公司调嶄失败的根源就是缺乏科学的调薪基础，那么，科学的调薪基础是什么呢？科学的调崭基础 简要的说就是科学的调薪“依据和标准“，从企业实践的角度来说，就是建立调薪的因果链，

22、包括影响企业 人工成本总额的因果链和影响每个员工嶄酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何从四个方而来阐述如 何建立这几条因果链。1.建立人工成本与企业销售额的因果链条任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与 公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付岀最小成本、获得最大收益的效 果。人工成本分析机制是嶄酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手 段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是: 人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或

23、企业，当经营条件变化不大时，人工成 本率应该是一个常数。案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链，但是，在日常的管理实践中, 可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一指标的重视，这才有了“心软“的总经理而对投诉总是大笔一 挥而“同意“，才使得“委屈”的HR经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力理由。2.建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链企业的薪酬策略是决左调崭策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略， 具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决左。企业的调崭策略必须以企业嶄酬总策 略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企

24、业员工类别和嶄资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战 略（案例中B公司应该实行这种战略），调薪的策略就是根据市场调査结果，保证核心员工的嶄资水平绝 对高于市场水平，保证市场稀缺人才的崭资水平绝对髙于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的崭资调整 标准略髙于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略（案例中A公司应该实行这种策略），调耕的 策略就是根据市场调査结果，保证核心员工和稀缺人才的崭资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀 缺人才的崭资处于市场中的水平：如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业崭资水平的变化, 保i正核心员工和市场稀缺人才崭资水平处于市场中等水平，非核心员工和菲稀缺

25、人才嶄资水平处于市场中 下水平。3建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链员工崭资的价值源是指决左员工嶄资标准的基本要素，主要包括四个方而，一是个人价值（成本价值）, 即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方而：二是岗位价值（使 用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡 献价值（绩效价值），即员工在某一特左岗位上为企业创造的价值：四是稀缺价值（市场价值），即根据人 才市场供求稀缺性确定的价值，英是影响薪资策略的重要因素，已在上一部分考虑，在此不再赘述。企业制定调耕规则就是要建立这三个薪资价值源与调崭规则的

26、因果链，具体步骤如下：（1）根据个人 价值制左能力素质部分薪资调整等级，并根据个人价值的评估方法，制左能力素质调级调等的规则：（2） 根据岗位价值制定岗位价值部分嶄资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制泄岗位等级的调嶄规则： （3）贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的贡献价值，公司还需要制左特 殊贡献价值的调耕规则。案例中B公司是一家具有相当管理基础上市公司，应该说基本建立了三个价值源与调薪规则的因果链, 但是，B公司有个特殊情况就是国企背景中的人情的因素，干扰了这几条因果链的有效落实，A公司的 业绩能够飞速发展，员工数量能够不断增多，说明其在日常的薪酬管理中一左程度

27、上也反应了三个价值源 与员工嶄酬水平之间的因果关系，但是，A公司并没有系统地建立这三个价值源与员工嶄资水平或调薪规 则的因果链，缺乏明确的制度规左，这是A公司HR经理陷入年终调薪的尴尬境地的主要原因。4.附加规则在分别建立了调薪总额、调崭策略、调嶄规则与企业经营业绩、崭资价值源及人才市场供需等因素的 因果链的基础上，企业还必须根据国家相关的强制性政策（如最低工资）及物价上涨等因素，制立年度调 薪的附加规则。通过附加规则的制泄，一方而可以消除不必要的法律纠纷，另一方而进一步提髙员工的满 意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资投入的成果付之东流。二、如何提高调薪管理的艺术案例中B公司的HR经理

28、被调耕困扰的主要原因就是企业因素的影响，在企业管理实践中，消 除这种影响的关键是管理的艺术。那么管理的艺术是什么，如何提高调薪管理的艺术呢？笔者认为，管理 的艺术简单的说，就是在制度规龙的范国内，能够有效影响他人执行相关制度的措施或方法。下而介绍几 种训薪管理的方法和措施。1前期沟通，影响高层支持并坚持调薪规则的实施HR经理在正式渠道公布调餅政策与渠道之前，首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调耕 的依据等向企业髙层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向髙层领导说明以往调嶄过程中容 易出现的一些问题及导致这些问题岀现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生，做到客 观中

29、立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR 部门关于调薪相关事宜的汇报。通过前期沟通这一措施，相信案例中B公司在调耕的过程中，就不会再出现一些高层领导的推 荐，也不会出现总经理面对调崭申诉宽厚处理的现象。2.会议沟通，影响中高层人员遵守规则会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视程度。因此, 每年调耕前期，可以安排由髙层参加的调崭碰头会议，HR经理在会议上重点强调本年度调嶄的策略与政 策、调嶄的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人 员按照规则执行。人力资源部可以在

30、会议开始时，现场发放包含通用部门的调嶄建议报告表，并指导如何 填写。在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提岀要求，相信“人情味再浓的 公司，也不会再有中髙层人员跳岀来提出与规则相违背的意见。通过会议沟通，案例中A公司和B公司的 中高层人员便会重视起对调崭规则及制度的学习与认可，便会更加主动地遵守调薪的规则与制度。3.书面报告，提升相关人员的重视程度采用书面报告的形式，一方而可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，也避免了相关人员 肆无忌惮违反规则的动作，另一方面，也可以进一步提髙相关人员的重视程度。书面的调薪建议报告样板 由人力资源部拟左。报告的内容分可为两部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的调嶄策略、调 薪规则、调耕比例、调嶄原因及分析报告、调薪具体方案及调