如何设计工作岗位说明书文档格式.docx

1、HRM-GG-001,HRM代表着公司人力资源管理，GG代表公司高级管理人员的拼音字母代名词，001代表着高级管理人员的编号。假如这是一家集团公司下设很多分公司，那么遇到这种情况如何在编号上区分出来呢?例如：一家市政公司下设一个预制件厂，还有一个沥青厂，这个时候你可以在编号上这样设计就能分开，便于人力资源系统化查询。HRM-YGG-001,HRM-LGG-001,Y代表着预制厂的拼音符号，L代表着沥青厂的拼音符号，这样以来便于人力资源管理的保管和查GG 代表高管，也是就公司厂长、副厂长等级别的人物。那么高管级别以下的主管如何编号呢?可以这样：ZG、CG、ZY、GR等，分成主管、次管、职员、工人

2、，如此你的工作岗位说明书的编号就算完成了，不过整体工作岗位说明书完成后不要忘记还有一项重要的工作就是，关于编制工作岗位说明书的名词解释和岗位说明书编号明细表。这样你的人力资源工作才能做细、做好。三、岗位基础信息：岗位基础信息包含以下几个方面，当你完善这些的时候才便于你去人才市场招聘人员，否则，让内行人一眼就看得出来那些在人才市场招聘的企业、那些负责招聘的人员是不规范的。一个在人力资源管理上不规范的公司不难想象出是个什么状态。为此，岗位基础信息里需要包括如下内容：l 岗位名称：如总经理助理。l 岗位编号：如HRM-CG-004l 岗位部门：如总经办l 岗位定员：如2人l 直接上司：如总经理l 直

3、接下级：如暂无l 职务级别：次管级l 薪酬类型：如月薪制、年薪制或其他l 所辖人数：如暂无、如分管XX科室l 可升迁岗位：主管级l 可替换岗位：主管级或次管级l 书写人：l 审核人：XXXl 编写日期：20XX年5月10日星期一做好学院各党支部党费的收缴及统计工作，按时按标准收缴党费，并上缴学校党委组织部，年终做好本单位党费收缴情况总结。l 注明解释：HRM代表公司人力资源管理文件，CG为拼音符号，C代表着公司次管级别，G表示管理者，004代表查阅编号。以上的基础资料才能让应聘者一目了然看懂自己在公司的位置及职责所在。四、岗位在组织机构中的位置：也就是说，工作岗位说明书的组成部分离不开岗位在组

4、织机构中的位置这个展示。这样表明有助于应聘者或者人力资源的从业者清晰明确岗位在组织机构中的位置和重要性。一年来，无论在思想认识上还是工作能力上都有了较大的进步，但差距和不足还是存在的：比如工作总体思路不清晰，还处于事情来一桩处理一桩的简单应付完成状态，对自己的工作还不够钻，脑子动得不多，没有想在前，做在先;工作热情和主动性还不够，有些事情领导交代过后，没有积极主动地去投入太多的精力，办事有些惰性，直到领导催了才开始动手，造成了工作上的被动。20XX年已经到来了，新的一年有新的气象，面对新的任务新的压力，我也应该以新的面貌、更加积极主动的态度去迎接新的挑战，在岗位上发挥更大的作用，取得更大的进步

5、。那么，是不是把公司的组织机构图原封不动的在此列出啊?答案是否定的，只要将公司的各个中心或部门列出即可。旨在让受聘人一看就能明白自己所处的部门和位置即可。五、岗位目的：企业用任何一位员工，尤其是管理层人员都会因事设人，当然有时也会因人设事。无论哪种方式其目的是相同的，即为了实现公司的战略目标而设定的岗位。对此，HR在书写和编制岗位目的时，千万记住该岗位是围绕着实现公司整体战略服务而描绘的职责、任务、目标提炼的经典话语。不能太过于嗦，因为具体的职责会在下项岗位职责中具体描述。所以，HR在编制时既要围绕企业的战略目的又要涵盖日常工作的内容而设计。其实，从某种角度而言，这也是人力资源管理对员工绩效考

6、评的依据，而岗位具体职责部分则是分开量化而已。在此不赘述。六、工作关系：HR在设置工作关系时，通常的情况分为公司内部关系和公司外部关系。内部关系主要是针对该职位所在公司的衔接部门及沟通指数而设定。可以设置模块如下：单位、人员及部门、频繁程度。其中在频繁度里包含频繁、经常和偶尔三项。单位是指这个岗位需要与内部的沟通部门，如总经理的助理，需不需要与董事会成员沟通?需要。需不需要与行政部、市场部、生产部及策划部等沟通，需要。如此，作为HR你在设置内部关系时就要考虑该职务需要与哪些部门及人员沟通。另外在编制频繁程度时可不是瞎写的，要考虑到该职务和总经理的工作作风等等因素。 有的是频繁，有的就应该是经常

7、，有的只能是偶尔。这其中的奥妙很多，要观察高级管理人员之间的复杂关系和排斥、嫉妒等等因素在里面。公司外部的沟通关系，就更需要你了解更多的情况才能制定。不仅要掌握该岗位人员的学识、见识、为人处世的技能，同时还要了解该岗位人员的口才和社会交际本领等。在你设计这些的同时，还要考虑下一步你在设计工作岗位说明书承担职责那一块，因为二者是有连带关系的，否则你的绩效考评就会流产。人力资源管理是一个专业性很强的工作，同时也是一项动态性很强的管理工作。所谓动态性很强是指无论是人还是工作环境都时时发生着微妙的变化，它需要从事人力资源管理的工作者对事对物都要具有良好的驱动力、情商、更要具有丰富的知识阅历等。七、工作

8、摘要：工作摘要与工作目的有着不同的概念区分。从总的原则来看，工作摘要就是将承担职责的主要概况进行描述。还以总经理助理为例：为总经理的日常工作事物处理好各方面的协调关系，为总经理制定的年度工作计划提出合理化和科学化的建议，为总经理制定的公司战略提出可行性的分析报告及战术推进计划等。对内不仅与公司各个部门的领导保持经常性的接触，同时还要给总经理提供与各个高管人员接触后留下的印象、工作作风、可用程度、发展空间等等感悟与评价，以便给总经理提供各部领导晋升、降级、奖励和惩罚等参考依据。对外协调与总经理接触频繁的政商两界领导，便于弥补总经理因事物繁忙而疏忽的事项。你在编写工作摘要时，首要考虑总经理到底需要

9、一个什么样的助理?总经理的性格、爱好、脾气、容忍度、社交群体、文化素养、成长环境、为人处世的诚信度等等。这些详情的了解是你选择与书写工作摘要必须要慎重思考的，否则最终老板就会责备你不会选人，责任全在你的身上。再有你对这个助理的绩效考评如何推行?会不会搬起石头砸自己的脚等等。你在设计这些工作摘要的时候可要谨慎啊，否则你接下来的绩效考核不能有效的展开，老板会认为你华而不实的。很多企业的老板不会是说自己不好，而是埋怨你这个人事部长太弱。生活在一个多数老板依靠机遇发财、文化程度尽管不高、但是虚荣心很强的时代，人力资源管理者不仅要专业，而且还要懂得什么样的老板什么样的手段对待，否则的话，你按照什么以人为

10、本，科学发展观等等口号教条的东西生搬硬套是不行的。八、承担责任：这部分是整个工作说明书的重点部分，这个部分设计的好坏直接关系到下一步的绩效考评工作的有效进行。如果你是一个专业人士，你通过一家公司设计的承担责任这块就能看出这家公司的人力资源部长是否专业?同时也能判断出这家公司的老板及手下那些副总是否懂得企业管理或者人力资源管理等。你会经常看到很多不懂或者不专业HR设计的承担责任这一项时，每个开头都写负责什么什么?就看这一点，这家公司的HR就是个庸才。并非负责什么写的不对，而是不细化，正因为不细化便出现很多公司没有执行力，而老板却不知道到底原因出在哪里?也不明白他启用的HR是个废人。这年头，做企业

11、的老板再也不像从前了，只要有钱就能办公司，不是儒商很难做强做大企业的。那么如何正确书写或者编制这块呢?首先作为HR要懂得专业工具的运用，也就是说这部分HR要运用岗位说明书常用动词表。在常用动词表中借鉴和思考运用的名词与工作要求相匹配，如下：一、 规划：规划的解释为：为实现组织的长期发展目标和长期利益，对组织的发展方向、资源配置、实现目标的途径和手段所作的安排。从上述的解释来看，那么HR在编制说明书的时候，是否要考虑给什么职位的人编写时要写上规划?警卫人员需要吗?做饭的食堂师傅需要吗?车工、钳工、焊工等需要吗?这些人是不需要的。只有高管层人员才需要，主管层也有需要的，但是次管层就是执行层了当然很

12、少需要的了。明白了这些，你在给高级管理人员编制说明书的时候第一项就是有规划的内容。试想，一个没有规划或者不会规划的高管，能做好工作吗?民营企业或者外资、合资高级管理人员可不同于公务员之类的那些共产党的领导利用网络资源进行产品的推广和销售，利用网络资源进行渠道开发和业务拓展。利用网络资源进行客户跟踪和客情维系。所以，董事长、总经理、副总、人力资源部长、生产主管、销售主管、企划主管、财务主管等，在编制工作岗位说明书的时候一定要编写规划一项。什么职务编写什么与职务有关的规划。我今天与两个在公司里做财务的人员交流，问他财务人员主要职责是什么?这两个人的回答都不清晰，不难想象与判断出这两公司在经营与管理

13、上的滞后，否则他的财务人员只会整理帐务，不会规划财务。这就像社会上很多人考财务证书，但是从来就没有认真思考过怎样才能升迁财务总监，作为财务总监除了掌握财务知识外，不懂6S 管理如何根据数字报表判断费用的增加与降低之处?所以在给公司高管层设计规划时，一定要围绕公司的战略层面编制。在给主管层设计时既要考虑战略层又要考虑执行层的多种要素。二、计划：计划与规划有相同的地方也有不同之处。计划的解释为：规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便将协调和将各种活动一体化。如果是这样的要求，这就需要公司的高管层、次管层人员在编制工作说明书时都要有计划这一项。规划属于公司的战略层面，而

14、计划多数是指战略的执行层面。所以对于公司执行层管理人员的计划能力的素质要求就很严格，会不会计划?能不能分解战略?如何有效逐层展开计划，推行计划等，这是考验企业中层领导的核心所在。看看那些老国营企业，是不是都在各个科室的墙面上，用个相框写着工作职责?有用吗?没有用。有人照做吗?没有。有人天天抬头就能看见的职责一问三不知，什么原因呢?你再看看那些工商、税务、派出所、村部、财务等等办公室的墙上不是都有这种所谓的职责明示吗?结果如何?你再看看哪些成功的大公司墙上一个这样的虚张声势的东西都没有，其结果为何很好啊?三、 起草：起草的解释为：将思想转化为书面文件的过程。凡是企业的高管层、次管层与执行层人员是

15、不是需要经常起草文件?生产部门主管出现了质量事故需要起草不?销售部门的人员需要起草市场调研报告不?总经理的文秘或助理需要起草各种会议文案不?采购部长需要起草关于购进材料的请示报告不?都需要。这些需要还仅仅是日常工作的简单行为，更主要的是要起草与本工作相关的推进工作的方法、构思和建议等等。为此，HR在给管理人员设计说明书时，你没有清晰明确的起草要求，就导致企业的执行力欠缺。四、拟定：拟定与起草差不多，但是凡是需要向上级领导汇报的它的准确用词就是拟定。拟定的概念就是：提出文件或制度的草案，并提交上级领导审议的行为。所以HR应该对所有公司的管理人员，在编制说明书时要有拟定的用词，至于根据各个职位的不

16、同，该职位需要拟定的文件或者制度不同而已。所为拟定就是还没有经过主管领导批准和认可的前期文案，什么职务的人员需要拟定什么呢?如果作为HR你要在工作说明书里明确地标明出来，否则，公司的管理人员不逼到头上会主动写拟定?所以，HR一定要在工作说明书中依据本职务的权重而设计需要该职位拟定的文案和制度。为何很多企业的人力资源管理者不受到重视?为何有的人力资源经理在企业的地位很低、有的却很高，原因源自此的运用和奥妙。当人家不怕你的时候，你的地位自然很低，当你的绩效考评让他胆战心惊时，你的地位自然就会很高。五、制定：在各种复杂的特别是突如其来的情况下，营销人员仅用一种姿态或模式对待顾客是很难奏效的，这就要求

17、营销人员具有灵活的应变能力。在人力资源管理体系中的工作岗位说明书里，作为HR的从业者，在给公司内部各个岗位人员设计承担责任栏目时，有关制定的运用，通常而言是归属于管理层人员时所采用。当然普通的职员也有类似的描述，但是仅限于特殊工种或者该工种的工作范围有着经常书写报告的规定，那么亦可用此。制定-战略、目标、方案、制度、计划等内容在获得批准之前的形成过程，包括拟定、修改、讨论、审核等环节。如何你是个人力资源部长，你不难从中领悟到制定这个词的运用。所以在给管理层人员设计工作职责时，制定的词不是随便写的，要根据公司组织机构图对该职务赋予的期望及满足公司战略经营发展目标而设定。当然了既不能生搬硬套，又要

18、灵活掌握。六、组织：让我们先看看组织是如何释疑的：是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效协调工作的过程。作为HR你如何运用组织编制工作说明书呢?比如：一个生产部的部长他应该组织什么?这时你就可以很容易地想象出生产部长一定要组织生产、会议、质量、纳期等等。那么你需要写多少个组织啊?记住：一个优秀的HR人员在编制说明书时，针对一个职务最多不能超过两个组织。通常我在编写时绝对没有第二个组织字眼的出现。为此，工作岗位说明书的设计是个费神的工作，不仅要具有极强的人力资源管理的专业知识，同时还要懂得6S生产现场管理，要不你写出的生产部长的说明书会流于形式而不实用。同样

19、，如果你不懂得AS售后服务体系，那么你给售后服务部部长所设计的也会缺东少西的。所以很多公司的人力资源部长就会去XX上查相同的东西，结果不伦不类的，其效果可想而知。这种现象的产生直接导致很多公司没有执行力。七、管理：管理-运用组织赋予的权利和资源，同他人一起或者通过他人更有效地达成组织目标的过程。这就是管理的释疑，你如何设计呢?一个采购部长，你在设计说明书时应该考虑哪些因素?1、 采购部长应不应该管理团队?应该。2、 该不该管理当月采购计划的有效完成?3、 通常锁定的供应商原材料突然短缺，该不该管理?我想生产部长可不管你那些，你采购部长进不来原材料我拿什么生产，不能给客户发货能是我的责任吗?巧妇

20、难为无米之炊!看看事情是不是一环套一环啊，你在设计说明书的时候仅仅考虑采购部长还不行，还要思考与其相联系部门之间的关系与协调。否则为什么那些大学里学习几年人力资源管理的学生企业不愿意要啊，就是这个原因。所以，我在给徒弟讲课的时候一再重申：管理的概念就是懂得心的经营并具有超越常规的管理人才。徒弟们一个个都蒙头转脑了，从字面上话可以理解，但是拿到真刀真枪的战场上能得心应手运用自如的人，没有几年的努力是做不到甚至做不好的。八、实施、落实：实施、落实-按照计划安排行动，确保完成既定目标。 HR在书写这块的时候首先考虑的是这一项多数针对管理层的，尤其是执行层人员的岗位说明书中涵盖多一些。无论实施还是落实

21、都是执行某一项或多项工作，那么你怎样编写呢?我列举一二，从中你就领悟了其中的方法。1、董事长的工作说明书关于实施、落实应该如何编写。董事长是公司的最高决策者，他需要实施去哪里购买扫地的拖把吗?他应该落实食堂今天中午的白菜洗干净没有吗?他不需要，因为他不是实施这些事情的，为此，你在编制董事长的实施时，首要思考的是站在企业全局的层面上董事长应该做什么?这时你的思考方向对了，你的实施就有内容量。如：实施公司年度制定的新建一处分公司的战略计划有效推进，组织各部门领导定期举办项目进展会议，协调在推进过程中出现阻碍进程的重大事宜。2、如果同样是一家公司，也就是这家正在筹备分公司的总经理，如何编制落实这一项

22、呢?落实总公司制定出的分公司筹备工作逐项推进与验收工作，确保在筹建过程中依据战略目标组织进程、控制期限、跟进项目及反馈信息。你看看，这样编制不就是既符合总公司的要求，又便于董事长监督与考核分公司总经理的工作吗?为此，人力资源在编写说明书的时候千万记住不是给分公司总经理编写的就只是想到这个总经理，还有考虑到其相关的与之有着密切关系的人员，他们相互之间的工作说明书都有着千丝万缕的关系。九、贯彻：贯彻-在组织中层层下达指令，使组织接受并执行某项规章制度、规定、规范等内容，并对执行情况进行监督检查，确保达到预期效果。我们从事HR的人都知道，人力资源的绩效考评依据何在?其中之一不就是考核工作岗位说明书承

23、担责任这一块吗?所以，相对企业中的管理者能不能有贯彻能力是考核是否合格与优秀的重要指标之一。为此，你在设计说明书时就要考虑全面些，既考虑到将该职位所应该承担的职责写进说明书中，又要考虑到你写完后下一步的绩效考评如何使用?否则你岂不是搬起石头砸自己的脚吗?职业综合素养要求：普通话语文老师二甲，其它老师二乙;英语理论老师国家四级、英语教师专业四级以上、实验实习老师国家三级以上;计算机应用能力省二级以上;具备一定的课件制作能力;实验实习老师技能等级中级以上;当我们看到贯彻的时候一定要想到只有部门领导才具有贯彻的权利。职位高一些的就贯彻相对而言大一些的战略和制度，职位低一些的就要给他编制如何贯彻的方法

24、，贯彻后人力资源如何跟踪、检查和监督等问题。这样你在编制的时候头脑里就有了概念，那么，接下来你的绩效考核也就顺其自然不脱节了。十、指导：指导-对工作的方法、思路、步骤、规则给予指导、建议和引导。我们仅从名词的解释中就不难看出来，HR在设计指导这个责任时分量有多重要?绩效考评的指数有多高?所以，工作岗位说明书不仅仅是为绩效考评准备的，同时也是为招聘所必需的。很多公司天天埋怨招聘不到好的人才，可是从来做HR的就没有思考过为何招聘不到好的人才?老板当然不懂了，就知道以增加工资待遇为砝码，三千工资找不到，再加500元。就这样即便你招聘到了人才会长久吗?能留住吗?遇到竞争对手给5000元是不是就跳槽了?

25、再说了，你没有一份好的、优秀的岗位说明书，你能选到好的人才吗?看看，不仅公司分好坏，一个工作说明书也分好坏，更何况很多公司还没有工作说明书呢，有的就是责任挂板。财务室的墙面上，写着会计岗位责任、出纳员工作职责等就万事大吉了，就认为我把你的职责挂在你的办工桌上方了，你天天抬头就能看见的。可是你见过这种方式在人力资源的管理中能发挥着举足轻重的作用吗?不能。中国人几千年遗留的形式主义至今还根深蒂固地影响着企业老板的寿命。对此，HR在写指导这块时要考虑到该岗位具有哪些对下属工作方法的指导?这个职位结合公司的实际情况他能指导哪些工作?他是否具有指导能力?如果他自己都不能指导自己，还能指导别人哪些?从该项

26、中人力资源从业人员在编制时就要考虑这个职务他的指导能力，都需要知道什么?他应该给下属哪些思路?在工作岗位说明书中如何描绘这些思路?在绩效考评中用什么方式解决考评其指导能力的模块?十一、协调：协调-调节工作中出现的矛盾，使工作能够顺利进行。如何书写调节?调节也是针对部门领导职务而设定的，根据每个部门领导所涉及的工作范围、工作特点和工作方向而定。采购部长的说明书协调销售部和生产部之间的销售计划与生产计划的密切衔接，及时弥补因销售部门临时增派销售任务订单给生产部带来的生产计划变更，继而所需的原料及配件采购。你看看，这样不仅把采购部长的工作职责写进去了，同时也用说明书的形式督促采购部长打造和谐团队精神，不能存在个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜的个人主义。其实，企业真正需要的人力资源部长，不仅要懂得人事本专业，更要懂生产现场管理。如果一个生产型的公司，这个人力资源部长对6S生产现场一点都不懂的话，那么，很难有效的展开人力资源工作。即使你很专业你写出的工作岗位说明书也缺少实用性和前瞻性。为此，一个优秀的HR，从某种角度而言要具有多面性的知识，只有这样才能更好发挥专业的共性。很多企业的人力资源管理者仅知道按照理论去制定制度，结果企业的老板总是抱怨公司没有执行力。一旦这种状况发生与人力资源部长的能力有着直接或间接责任。一旦有一天企业的老板突然清醒了，原来根源在人力资源部