关于员工绩效考核方案Word文档格式.docx

1、四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任:执行总裁副主任:运营总监秘书长:人力资源部经理成员:副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一-把手任主任的考评委员会五、绩效考核资料及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。 五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、经营指标以年初职责书签

2、订指标为考核资料（硬指标） : （住要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、 员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作-票否决。权重占总考核的80%考核主体:考评小组评定、综合管理部带给考核指标考核周期:月度督察、半年考核2、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%自评结合直接上级的办

3、法进行:;权重分别为10%、90%3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度;权重占总考核的5%采取自评、直接上级评定与集团公司职能部相关负责人评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。4、综合素质综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%年度考核5、. 上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5% ,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。由自评与直接上级相结合的评定办法;部

4、门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成状况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40% ,副经理考核权重占30%。综合管理部带给指标、考评委员会评定2、工作业绩以每月末部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30% ,副经理考核权

5、重占35%。自评与考评委员会相结合的办法;3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10% ,副经理考核权重占15%采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%半年考核5、综合素质综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创

6、新潜力、客户满意度;专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。年度考核3、综合素质专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性;权重占总考核的20%采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;4、. 上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总考核的5%，有-项任务按要求完成加10分,依次累加。采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%（三）外派人员的考核为全方位

7、考核外派人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企业经营指标完成状况主要以利润、现金流、上缴款项、 员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。以年度工作目标及月度工作计划为考核资料;:权重占总考核的50%采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理办法相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息

8、传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、 20%、 30%、 10%六、绩效考核评分原则1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;冶格110-90分;需改善90-70分;差70- 50分 ,每个等级的评分原则如下:优秀:该项工作绩效大大超越常

9、规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质星显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。良好:该项工作绩效超出常规标准要求。严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。合格:该项工作绩效到达常规标准要求。基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,到达公司预期目标。需改善:该项工作绩效基本到达常规标准要求。偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。工

10、作中出现较大的失误,或在时间、数星、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:A级（优秀） : 130-120分;B级（良好）: 120-110分;C级（合格）110- 90分;D级（需改善） :90-70分;E级（差）:70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:A级（优秀）、B级（良好）以

11、 上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;D级（需改善）、E级（差） 占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第

12、9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。员工绩效考核方案精编一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核

13、,不同级别员工考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心理解,并允许其申诉或解释。三、考核资料及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行-次）。3、考勤及奖惩状况（由行政部按照公司内部管理条例执行考核）。四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定,员工对自已进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作计划、任务,考勤

14、及内部管理条例中的奖惩办法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状

15、况栏内文字说明原因。（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与推荐如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、 40%。（个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。 分别由财务部和行政部考评。）2、综合绩效考核由考评小组季度进行次, 员工每季度填写- -份 员工考核表和一份员工互评表, 具体时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以

16、无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、 40%。3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40% ,季度最终绩效考核得分即为两者之和。4、评分标准:优85分以上，良84-80分,合格79-75分, - -般74-65分,不合格64（含）分以下。（三）季度绩效工资资料季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖（1）绩效考核奖由三部分组成:a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;b、员工的第13个月月肛资的四分之- -;C、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分

17、之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核状况在季度未以红包形式发放。（四）增减分类别:1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效I资3%;2、培训计分:参加培训-次加1分，缺勤一 次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1% ,累计4次扣绩效I资3%;3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一-次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一-次减绩效工资4% ,以此类推。5、奖惩计分:（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功- -次加绩效工资6%;（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。