企业内控运营管理思路与方案设计9新Word格式文档下载.docx

1、11、例行会议制度的建立三、结 语企业的发展，仅仅依靠资金、技术及市场等生产要素是远远不够的。众多企业的经营实践反复证明，由于企业内控运营管理的相对滞后，业务流程不合理，职能衔接阻滞，人资环境较差，远远没有形成高效的内部运营管理或管理效益低下，内耗严重，效能冲抵，企业形象与品牌受损，弱化了企业全方位的市场竞争力。尽管拥有资金、技术或市场，但并没有取得预期的效果，或是走向衰败。在市场竞争日趋激烈的新经济趋势下，企业间的竞争表面上是人才、资金、技术与产品的竞争，其实质是内控与运营管理体系的竞争。企业有什么样的内控与运营体系或内控与运营的优劣，尤其是人力资源管理体系的优劣，决定着企业吸引什么样的人才

2、，培育什么样的人才，打造什么样的团队，吸引什么样的资金投入，产出什么样的产品，占有什么样的市场，亦决定着工作的效率与成果和企业的竞争力，以及企业的收益、利润与股东的利益、员工的职业发展与切身利益，甚至决定着企业的生死存亡！内控运营体系的强弱，是企业真正实力的潜在市场体现。内控运营管理体系的建立是个系统性、长期性、成果延时性的工作，其特点决定了需要各级管理人员具备系统性思维、整体全局性思维、效益思维和即时性思维，既要即时开展推进，马上行动，时不我待，又要有长远规划、循序渐进、科学布局、结果导向的行动实践。无论那个企业在经营发展中总会出现这样或那样的问题，或总觉得在看似很不错的管理框架下，总有问题

3、在无形中制约着公司的运营或成效，但问题究尽在那里呢？是事而非，雾里看花。XXX公司作为成立3-4年的新公司，可以说百事待兴，还有许多涉及公司运营规范管理的机制、规程、标准、制度与文化理念、运营模式、商业模式等需要建立和优化、完善。近期在对中玉雕龙公司的基本情况进行了一些了解的基础上，结合管理理论、实践经验与公司的实际情况，以及当前公司亟待解决的问题，先期重点从以下几个方面入手，设计和拟定出如下几点内部运营管理的思路和操作方案大纲，以期在新的2020年得到逐步实施与推行，让公司在原有管理基础上有个质的飞跃，走向规范化、职业化的运营轨道，取得良好的效益。 “伟大的公司，因目标而伟大”。目标是企业的

4、导航系统，以目标/计划与绩效管理为龙头或为牵引，拉动包括组织架构的优化、薪酬体系的重构、绩效管理与考核、奖惩与晋级、团队建设、员工管理、培训提升、企业文化、员工职业生涯规划等等整个运营管理事务的建设、推进与落实。凡事预测立，不预测废，任何企业都离不开目标/计划与绩效管理。没有目标企业便失去了方向，计划难以实施，无事可做；没有计划，目标实现就会落空；没有绩效管理，则目标/计划的优劣难以评估与检测，奖惩难以落实，工作无动力，做无用功。所以，企业运营管理离不开目标与计划，以及绩效管理。因此，在保证现有企业正常经营开展的前提题下，首先优化、完善和建立目标/计划与绩效管理，并作为2020年一项重点工作来

5、推进，来拉动其他各项工作的优化与落实。同时建立相应的绩效考核机制来保障该项工作的顺利推进与建立。措施与内容：由公司高层依据公司发展需要，在客观分析公司目前现有资源，包括人、财、物、市场及管理水平、团队职业能力等因素的基础上，结合公司以往年份运营能力和业绩水平，科学地制定公司2020年经营目标，再将此目标分解到各职能部门，拟定出实现目标的计划安排，作为部门2020年的考核依据，与薪酬挂钩；由各职能部门依据本部门的资源状况，客观分析确定或预估2020年本部门能完成的工作成果与内容，再结合公司的目标要求双方协商确定一个都能接受，并且通过努力可以实现的目标，并做出计划安排与考核；依据确定了的目标/计划

6、，由公司在与各职能部门沟通讨论的基础上，统一制定出相应的“绩效考核实施办法”相关规定与相关考核评价指标、表单，以做到有法可依，可落地，达到奖勤罚懒，鼓励先进，保障公司业绩与效益实现的目的。采取“事前宣讲、方法培训、过程监督、事后检查”的方法，落实此项工作的有序开展。为便于统一指挥，统一协调，提高工作成效，防止拖拉扯皮，政出多门现象的发生，经公司决策层同意后，由行政人事负责此项工作的开展与推进，各相关职能部门管理人员无条件配合，积极推进此项工作在本部门的落实，并取得效果。不落实、不执行的管理者，问责处罚。在目标/计划确定完成以后，为适应目标计划完成的要求，组织结构设计的是否科学、合理，关乎企业工

7、作效率与职责体现，是提高管理效能和效率的保障，是简化职能流程的基础，亦决定着人力成本的高低，其目的是为公司高效与良好运行服务的。组织结构的设置，是明确岗位职责、岗位角色定位、承担岗位责任、行使岗位权力的必要条件，是防止工作定位不明、权限不清，工作拖拉扯皮、推缷责任的手段。在明确目标/计划的基础上，为达到目的与取得效果，对现有公司的组织管理结构、岗位职责、职能权责、工作流程进行优化疏理、简化或调整，保留可行可用的，摒弃已不适应的部分，合并职能相近可兼融的部门，进一步进行功能划分，引进和建立适合现实企业管理需要的新职能或架构。由行政人事作为组织结构再造和设计的主管部门，以及职责划分和职能划分的设计

8、编拟责任人，成文成稿后由总公司办公会讨论决定执行。对各职能部门和各岗位职责，在原有的基础上，进行一次再定位，由行政人事部拟定“行政管理与岗位职责管理办法”文件，明确各岗位职能间的权限与职责划分，以及岗位间的衔接与协调，工作间的配合与支持（即关键岗位流程划分），避免内耗与扯皮。为加强职责管理，提高各级管理者的管理意识，督促管理者自觉履行职责，建立“员工问责追责制度”文件规定，并推进执行。人管人累死人，制度管人管灵魂。制度建设就是定规矩，理顺管理流程，按规矩和流程办事，减少人为干扰因素，保障管理正常运行，提高工作效率和执行力。形成企业各内控点“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究” 的高效管理格

9、局。当然重点是落实在管理责任制上，推行能者上，庸者下的岗位聘任制度。对现有制度进行清理、完善、补充和建立新制度，纠正散、乱、缺现象。对制度进行分级培训与学习，牢记心中，孰炼运用。修订和完善基础制度。如修订员工手册（员工手册相当于公司的基本宪法，劳动合同关系是建立在员工手册基础之上的）、薪酬福利管理办法、绩效考核与员工奖惩管理办法、合同管理制度、员工培训管理制、例会制度、员工职业行为管理规定、招聘面试与辞退管理办法、新员工管理办法、人员配置与计划管理办法等系列基础制度的建设。重点是建立岗位责任制度，将总体目标计划分解到各职能部门和个人，以目标/计划为依据，明确责任与奖惩，各责任人签订目标/计划责

10、任书，按月度、季度、年度分解推进落实，切实履行有岗应有责的义务。对责任部门和执行人明确责、权、利并严格执行，通过绩效考核检查结果，奖罚兑现。同时以检查考核工作业绩结果为依据，推行岗位竞争上岗聘任制度，通过竞争上岗，形成上一级主管聘任下一级并向上一级负责的层层负责、层层有指标、层层有权限、层层有义务、层层有利益的全员聘任制，并与所竞聘岗位薪酬挂钩，形成岗位能上能下，薪酬能上能下的格局。聘期为两年或是三年，与所签订劳动合同年限相匹配。每两年或三年竞聘竞选一次。竞聘依据：德、才、能、绩。公司行政人事主抓推进和落实工作，拟定相应的文件、执行细则和标准指标。薪酬关乎员工的切身利益，是员工激励最有效的动力

11、之一；绩效是对工作成果的验收与评价。取得成果的优劣是获得薪酬高低的最直接的评价手段，两者相辅相成，才能让薪酬的激励效能发挥出应有的功效，真正实现让员工能力与收益成正比、奖勤罚懒、鼓励创造的管理目的。所以，合乎劳动创造价值又适应市场需要的薪酬制度，以及鼓励创造优秀成果与塑造优秀职业化行为表现的绩效考核，业已成为企业运营管理，尤其是职业化团队打造的不可缺的基本管理制度与手段。对公司各岗位价值与岗位能力胜任要求,结合公司业务需要做一次较科学的分析，并结合市场与市场行业薪酬状况，对公司的薪酬架构与结成进行优化或重新设计，体现岗位价值、个人能力与薪酬相匹配的原则，建立并与绩效考核合理挂钩的宽带结构工资体

12、系。各职能部门目标/计划确定后，以目标/计划为导向， 制定建立合乎公司业务发展需求的绩效考核制度与机制，拟定绩效考核方案与实施办法，以OKR考核方式为指导原则，设计和拟定相应表格作为考评工具，以保障目标/计划的实现，奖优发劣。目标/计划与绩效考核，是个全员性的工作，由行政人事组织牵头各职能部门参与推进与制定标准，以规范工作效率与成果行为。企业文化是一个企业的灵魂，是一个企业运营管理的基因代码。企业文化看似一个很“虚”的东西，但确确实实存在于我们工作的方方面面，决定着一个人或一个企业的行为与处事风格，管理风格。有什么样的企业文化，亦即有什么样的思维方式、工作行为、行事理念、运营模式和规章制度即企

13、业价值观。企业文化起源于美国，发扬光大于日本，并成为现代企业推行现代管理的一种手段。企业文化是企业与员工间的一种心灵契约与承诺，是理性改良和感性突破的结合，作为企业之魂是企业精神力量和智能水准的有力表征，是一种内在的强大驱动力。 从进化理论知道，人是环境的产物，而人文环境又是由不同人的文化理念来形成的。什么样的环境造就什么样的人，就能让人发挥什么样的潜能，是一种相互间的精神约束，谁违背这种约束，都将受到彼此的煎熬。所以，推进良好企业文化建设应成为企业运营管理一项必须的工作，而且是一个长期必须坚持的工作，是一项塑造人的灵魂的工作，必须是全员参与并体验的工作。人资管理实质上是对全体员工价值观和运营

14、体系的管理。 首先进行企业文化基本概念的认知学习与培训，了解企业文化的内涵，从思想上认知和树立企业文化的重要性和必要性，而不是可有可无，或是挂在墙上做摆设用； 对现有企业文化的理念和文字进行梳理，分析研究是否切实适合企业现阶段运营管理的需要，对一些实际而又是事而非的理念和文字表述进行清理修正； 企业文化最终为企业战略目标服务，因此需要对企业的发展前景和战略布局做出规划； 详细拟定企业文化建设和推进计划和实施细则，对一些与企业文化理念相冲突的制度、规章和行为进和修正； 企业文化建设是个长期的工作，应有长期和持续不断改进的思想准备，优先推进学习型组织的建设。改变工作行为，以企业文化为工作行动的指南

15、，让企业文化理念真正落地。 由公司行政人事、党支部作为主抓建设企业工文化的工作部门，拟定相应的文件和执行措施，各级主管领导通力配合，并作为除业务工作外的一项日常管理工作来抓。打造职业化团队是团队建设的优先目标。再好的项目或运营机制，都需靠“人”来完成。而人的能力是由知识技能和观念意识权成的。职业化团队不仅能帮助我们给客户提供优质的服务，赢得客户的满意和信任，而且也可帮助我们提高团队工作效率和人均效益，发挥团队的整体智慧，增强企业整体竞争力和生存能力，提高团队绩效。以上措施的实施均可归为团队建设的内容或手段，但“选、用、育、留”是核心。明确团队目标，建班子、定战略、带队伍；逐步打造员工商业人格、

16、职业精神、价值成果，建立团队成员之间的信任；清理和编写必要的相关的管理技能、企业价值观塑和操作技能培训课件展开团建培训；团队领导者的领导能力与领导艺术、领导技巧提升；制定“员工团建活动管理办法”文件，以指导和促进、开展适合企业需要的系列的、周期性团建活动。建立各职能部门职能制度与职能操作规程、质量管理体系是保障目标/计划质量的有效手段。各职能部门应疏理和拟定相应的能满足结构管理需要的各类职能规章制度、职能岗位操作规程、工作流程、质量标准等规范性文件（如销售SFE销售效率和效能体系管理），作为日常运营管理的基础性文件。推行“职业化管理、标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”的精细化管理

17、方式，降低管理成本。做到“事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准规程。推动各职能部门总结以往工作流程与拟定工作标准，质量标准，制定职能操作规程。切忌职能操作精细化管理变成繁琐管理。企业培训是公司运营管理中一个永恒的主题，是增强员工素能与员工成长的必要手段，尤其是选拔/培养高素能管理干部的手段，是公司持续发展的原动力及人力资本的投资，一种双赢的投资（相关研究资料表明，投入1美元的培训费用可有3美元的产出）。招聘固然可以严把人才质量关，但招聘不可能解决员工成长和增强员工能力的问题，并且要招聘到满意的员工，其社会人才市场提供的合适人选有限，何况招聘到高技能人才的人力成本过高，不利于企业的人资成

18、本管控。所以，培训便成为企业培养高技能人才和提高员工忠诚度的一个行之有效的办法和手段。建立有效的各职能部门及各级培训机制与计划方案，是人资管理在企业运营管控中不可惑缺的工作，是战略性工作。其实人的能力高低是由心理品质决定的，而心理品质除自身固有之外则是由培训来塑造的。企业中的中基层管理人员，尽管有其较强专业技能与业务经验，但大多缺少有效的管理知识、管理方法、技巧与沟通能力、领导方式、内控运营架构设计等，缺少职业化的团队领导人和职业化经理人的素能，以及新人培训导师能力。员工培训（包括管理者）便是解决这一问题的有效手段。培训的目的：整合训练与发展、职业发展、组织发展，以增进个人和组织绩效，解决人力

19、资源增值的问题。培训方式与内容：分为内培与外培、认知培训、方法培训、观念培训、体验培训，对象分为中高层管理人员培训与普通员工培训，以及职能职业化培训、管理技能、管理方法、思维观念与方式、业务技能与工作技巧等。但培训内容各有不同，分别设计与布局。培训的办法是：坚持“内训为主、外训为辅”的原则，建立适合公司的培训体系。培养和打造一批针对客户需要的专业技术培训人员，专职对客户提供技术与售后服务。制定培训制度与定期培训计划，以及员工培养成长计划，保障员工培训工作的推进与开展。其实，管理就是你要塑造什么样的人去做什么样的事，最终去实现目标。开门式管理的理念是建立在制度简化并充分发挥员工个性潜能和信任与尊

20、重的基础上确立的（X-Y理论中Y理论的运用）。即在控制好管理的关键环节和关键指标的前提下，不要过多干涉员工的工作方法和监控工作过程，让员工以自己的个性方式和工作方式去完成一项完整的或完全的任务，将员工的工作潜能和天赋解放出来，会促使他们产生自豪感和成就感，并激发主人意识，产生工作的快乐感，从而促进个体工作效率的提高，最终实现总量的增加，又能增强个体归属感，提高忠诚度，增强员工职业的稳定性。尤其对于做销售业务的市场人员或做研发的人员，实行开门式管理的效果尤为明显。通过管理方法培训和管理技能培训来提高公司各级管理者的认知水平和管理能力，灵活在实践中应用。制定相关规范与规程，来指导管理实践，通过项目

21、管理和团队管理的实操来锻炼管理者的管理技巧，并取得管理效益。通过岗位能力分析、岗位胜任能力评价与考核来建立优胜劣汰的干部选拔机制。人力资管理与开发在企业运营管理中其深度与功效如何，对人力资源管理工作的优劣、价值体现与对业务工作的影响如何评价，可根据下列指标来进行评估，并不断完善与提升。这是一个长期、循环和不断渐进的过程。不过看似几个简单的模块，但要真正去为公司增产增效提供有力的支撑与产生驱动力，发挥其内函精膸，又不是一件容易的事和一蹴而就的事。所以，应站在公司战略管理与需求的高度来评价各模块的工作功效。但可能又因执行者的特质、性格、格局与胸怀、眼界、文化底蕴、价值观、学识、经验、观念维度、思维

22、方式、行为方式等不同，其实施效果必然不同。人力资源规划与组织-对人力资源规划、设置能力、前瞻性、可操作性与合理性等进行评估；人力配置与使用-对人员招聘、录用、人事流程、人岗相宜度、组织架构、人员岗位素质模型、人员保有率进行评估；工作绩效考评-对人员达成组织目标的能力、潜质、完成质量、可持续性、绩效改进与提升、人资产出比进行评估；能力开发和培训-对人才团队建设、培养能力、可塑性、个体能力提高、后备人才状况进行评估；薪酬和福利-对薪资设置合理性、激励性、吸引性、人资效益水平与人岗价值性进行评估；劳动人际关系-对合同签定、劳动人事办理、保险办理、离职处理、制度执行等情况进行评估人事风险-基于个人职业

23、道德、团体事件、疾病与工伤、劳动纠纷、辞职、竞业限制等风险情况进行评估员工职业生涯-对员工职业特征、个性对比、成长历程、稳定性与潜能开发等情况进行评估 人资管理信息系统-对信息系统建立、信息处理、运行管理效力、数据收集、模块完整性与准确性、远程监控、管理效率等进行评估。例行会议是各职能部门日常工作沟通的平台，是个信息开放交流的平台，是个消除工作障碍、加强协作和提高工作效率的平台，所以应建立定期会议交流沟通机制。周工作例会或月度工作例会，或季度工作总结会等日常工作推进与管理，并形成制度。公司年终总结会和经济工作会议在年终或新年年头进行。由行政人事拟定一个“会议管理制度”作为各类例会的指导性文件。

24、各类会议的原则是：会而有议、议而有决、决而有行、行而有果、果而有效。 企业高速发展拉动管理的变革，管理的变革又推动企业经营的增长。企业从粗放型管理向精细化、规范化、标准化管理转变，必定要求其与之相应的管理机制的调整与优化，突破管理瓶颈，即公司治理的过程，而这个过程的关键点便是人力资源管理的变革。以上每一个措施或方法，是站在运营管控角度来推动公司的人力资源体系的纵深建设，导入价值链管理、梳理短板，通过不同的HR管理要素组合实现增产增效目标。是在公司现有运营管控体制下的深化、完善与补充，是从公司总体层面上来进行的一个深化设计或规划，或是框架，是公司内控运营管理的核心内容，又是公司行政人事管理工作的

25、大纲，是公司行政人事工作未来1-2年的目标和方向，若能切实逐项落实，假以时日，中玉雕龙公司必将赢得一个良好的未来，并逐步打造和构建成一个规范有序的标准化科技公司，实现公司战略目标。公司的良性发展与状大，需要全体员工的共同努力和通力合作，并以实现整体利益与个人利益相结合、相促进的工作理念来指导工作。公司内控运营管理是一个系统性工作，各职能管理部门应站在全局的高度以系统思维来推进与定位， 并可能经过：措施确定方案拟定、实施冲突和挑战凝聚、迷惑醒悟承认接受的过程方能实现共同的目标。而这个过程需要时间的积累和沉淀，才可能树立人力资源开发与管理全员参与的理念，并落到行动上，方能将规划与设想转变为现实，落

26、地生效，减小冲突、扯皮与内耗，企业管理方式才能从深层次发生根本性转变，形成自身独具特色的管理文化，触动灵魂，提高业绩，从而达到公司增产增效的目的。通过“事前宣贯，过程监督，事后检查”的工作方式，可大大降低了内控运营管理风险。内控运营管理机制必须全面、完整，覆盖到各个业务环节和业务部门，不能留有任何死角和空白点。如果在业务过程中，有一个环节失控，即使其他各个环节控制得再好，也有可能导致风险的发生。所以，各位管理者和全体员工应摒弃职业中的不良行为与习惯，以开放、包容和高格局、一切为企业发展需要的职业态度来履行自己的职责。我们的工作理念是：精益求精，快乐工作，高效工作，幸福生活 XXX公司行政人事中心 2019-9-30