战略成本管理案例Word文件下载.docx

1、比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没 有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生， 诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，造成成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货 的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也 立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中 心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且及海关联网监管，效 率之高，成本之低是前所未有的。在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险 成本已经降低到同行最低，但仍然无法及现在的情况相比。虽然在工业园 的

2、建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在儿十年 的摊销过程中，及所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。点评：物流成本的降低已经在竞争中做到了极至，但是产业链集 群的战略调整，使得我们重新认识了其中的成本空间。战略及成本的相互 配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点：未来 的竞争不是一个企业及另一个企业的竞争，也不是一种产品及另一种产品 的竞争；而是一个产业链及另一个产业链的竞争，是一个产业群及另一个 产业群的竞争。因为它不仅仅降低了运营成本，对最终消费者的快速响应 和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。策略二：利用地域优势合理配置人力

3、资源成本情景二: 诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整,改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做 法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种 计划及其他资源相应进行调整。这一改变的决策基础是为了尽可能的降低成本。其中，人工成本 是最大的一项支出，必须慎重对待。在北京，公司已经给出了人力资源的 市场价格，降低成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性，公司不能把 工资待遇降低到同行业之下；而东莞的人工成本比北京低很多，缺点是流 动性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不稳定。针对这种情况，诺 基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北

4、京生产，这些型号需 要复杂的工艺和调试技能；将简单功能手机放在东莞生产，这些型号的生 产工艺简单、容易控制，需要大量生产以占领市场份额；这种安排既降低 了人工成本，也同时降低了培训方面的费用，并且确保了品质。现在，北京的一些工厂到外地招工，在北京为他们租宿舍、提供 伙食和相对很低的工资，也在一定程度上弥补了北京地区人工成本高的问 题，但是，这种安排总体上的付出也不低，其实完全可以在战略层面进行 配合来弥补。人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡，导致了不 同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成，这一战略 成本决策是导致成本高低的直接因素。亚太地区尤其是东南亚地区的人力资源成本

5、优势正在被全球的制 造商看中，充分利用这个优势的意图体现在各大公司的战略规划中。本土 企业如果不能站在地图之上看问题，恐怕及跨国公司的距离会越来越远。 国内的很多大企业，完全可以充分利用地域优势使战略成本策划成为指日 可待的下一步。策略三：优化成本结构+强势品牌建设反击价格战情景三：2004年，手机市场进入恶性竞争时期，价格战是市场的必然选择 和现实状态：刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右，没用半年 就降到了千元左右，行业内都知道这个价格是低于成本价的，卖的越多， 亏损越多，而诺基亚公司即使在这时候，账面上依然有丰厚的利润，成为 一支独秀，另业界惊讶，他们究竟是怎么做到的呢？诺基亚公

6、司在固定成本方面投入很大，用最好的设备和仪器，用 最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用，这些费用都将在未来的 产品毛利中摊销。投入大，当然摊销也大；但是，如果你有足够的销售量 来支撑，平均每台的摊销成本将会大大降低；另一方面，研发和生产过程 的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常 好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度，低变动成本 带来大量的边际贡献足以弥补固定投入，并且，高质量带來了极低返修成 本，这就是战略成本选择。这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的 水平，只要

7、超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的 投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而竞争对手的产品结构 中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损 的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降 价卖，底气和结果完全不同。诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元, 而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售 价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700 元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的

8、品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份 额的迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很 多竞争对手做不到的。上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风” 降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加 确立了 H己的市场地位和盈利能力。这种变动成本及固定成本的结构带來 的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降儿个百分比的效果，的确令 对手望而生畏。价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而 战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。大投入必须有大产出，大量的产品在全世界范围内如何消化？市 场在哪里？是否一

9、定要跨国经营？如果仅仅配置一个成本结构而不及战 略配合，就不仅仅是纸上谈兵的问题了，而是会把把企业带入无底的深渊。策略四：战略资源控制降低成本情景四：2004年年初，因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄 像头的手机，一时间，工业品供应市场上，摄像头的价格被炒到了正常价 格的2倍，很多手机生产企业我至因此而停产或者减少计划，国产手机“老 大”波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影 响，它对供应商的价格控制能力究竟来白哪里呢？起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应 商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻儿翻恐怕也难 以匹敌，并为后来

10、进入的竞争者设置了不小的壁垒。这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言，如果不能 在差异化方面有所作为，就必须退出市场，因为品牌和成本优势完全掌握 在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时， 诺基亚已经要求公司为其设计单一模块平台，使得简单功能手机可以用不 到30美金买到；但是，诺基亚公司并不急于推出并参及低端手机的竞争, 目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额，并不能带给公 司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利 润。不过，诺基亚开发低端芯片的举措意在密切注视竞争对手在市场份额 方面的变化带来的潜在威胁，保持随时介入的可能。采

11、购价格是成本中最重要的部分，及供应商的讨价还价能 力使得不同的企业取得了及竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略 配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法 想像的程度。但是如何有意识的构建这种“大鳄”力量却是必须及战略紧密配 合的。很多企业，即使具有了高额的采购量，却常常因为及战略脱节，并 不能形成集中优势。不同型号的产品使用完全不同设计，同一种零 件要到很多厂家购买。这种情况下，再大的产量恐怕也提不起供应商的兴 趣来。单纯的成本管理如果不及战略相结合，企业永远走不到业界领导者 的位置。策略五：售后服务成本控制在售前情景五：2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打

12、报告，通过详细 的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例， 从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的一一不要 求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚 公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提 的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的 服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不 能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务 赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基

13、亚却有节余？这是来 自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。 仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有儿百万，其质量管理体 系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都 及其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料 件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查 其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措 施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得 的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的 口碑，进而造就了强大的品牌。售后服务的成本是最难控制

14、和归责的成本，诺基亚公司通 过战略层面的配合，保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。售后服务成本的降低，根本不是來自于减少服务网点，也不是来 自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本及 资源投入的取舍。售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售 后服务成本发生在在销售之后，很少有企业重视这个成本，而且这个成本 控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。还有企业在压缩售后服务成本吗？是该大规模投入的时候了一一 为了成本的降低。策略六：营销体系随需应变情景六：2004年，就在手机市场陷入混乱竞争状态不久，分销商因为风险 高、利润薄，纷纷退出手机代理行业，生产厂商

15、面临渠道危机，“降低成 本”己是奢谈。由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量，从2004年年 初就开始采取措施，改变原來的分销管理体系，由省级代理改为区域营销 平台制度，通过区域营销平台直接下货到地包商和零售店里面。在新的体 系里面，区域营销平台起到资金平台和分货渠道两个作用，在协助诺基亚 完成对整个营销环节的管理职能后，将获得儿乎无风险的回报。这使得诺 基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度和广度的同时，稳定了区域和 零售丿占的渠道体系，在其他厂商因寻找新的渠道解决方案而耗费公司资源 的时候，诺基亚公司已经开始营销加速了，在这种市场环境下，此举使得 该公司市场份额从此一路攀升。而竞争者

16、此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告及宣传费用,撤销部分二三级城市的办事处，战至从新房子搬入老房子，意在降低成本, 以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却 没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了 成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战 略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。営销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。 对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”，而压缩这方面 的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分人束手无策。传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来“看

17、得见，摸的着”的收入。但是在股东价值至上的今天，利润而不是收入成 了最严重问题。作为价值工程设计师的，应该从战略成本角度考虑并协助 设计营销体系这个最具价值机构。策略七：审慎“进”、“退”，损失还是成本？情景七：天津开发区的一家小工厂里，儿名诺基亚的财务和质量部门人员 及该厂的人员经过简单磋商，大家在一份文件上共同签字后，工厂的库房 里面价值成白上千万的手机物料以及整机开始送到处理基地进行粉碎和 销毁，为什么要销毁这些手机及其生产物料？一是防止这些尾货手机流入市场，冲击现有的营销和服务体系； 二是这些专用物料的手机型号已经不再生产，需要报废。这些成本是预算 之内的吗？谁来承担？首先，这件事情是

18、意料之中的，而且有专门的流程和公司政策来 处理这些事情。任何一款手机如果停产，就必然带来一些多余的专用物料 需要报废，再好的计划系统也无法避免这件事情。因为市场变化莫测，什 么时候停产一款手机虽然有计划，但是为了配合战略大局的需要，往往要 根据市场表现改变退市时间。于是，将会有一定数量的材料及成品手机报 废；而这时候，我们绝对不可以为了节约成本而将这些手机低价抛售，-甚 至都不能出售给员工；否则，整个价格体系就可能因此崩溃，正常的收益 将无法得到保障；此项成本管理的目的不是为了降低费用，而是为了获得 更大的收益。一款产品退市和停产会引起儿十万其至上百万的报废损失，但及 进入或者退出某一个市场的

19、成本和损失相比，这些都是小数目。比如波导、 以及很多手机生产厂商当然也包括诺基亚，如果有一天退出手机市场，必 将面临应收帐款坏帐、库存丢失、办事处撤销、人员遣散、客户投诉、渠 道抵制、供应商讨债、售后服务体系崩溃、法律纠纷以及品牌受损等等严 重事件。如果处理不当，将使过去若干年的努力和收益付之东流。即使控 制系统比较严密，结果也不过是损失金额的数量级会小一些而已。而所有 这些，是在战略进入的时候就应该预留出来的战略退出成本。这应该叫做 “战略买单”，非财务管控所能及。产品退市必然造成损失，为了降低损失，从一开始决定介 入某个领域，就要计划出退出那一刻要承担的成本负担。很多企业在战略决策时，通常

20、只考虑产品和服务的营销策略、材 料和人工成本、房屋和设备折旧，而往往这些因素并不是腐蚀股东价值的 真正原因；那些“不可视”的事前和事后成本因素如果不放在战略层面考 虑，将最终给企业以“致命一击”。我们经常见到有企业轻易进入某个领域、市场或者投产某一款产 品，不久又轻易退出或者停产，但是，我们都不知道最终结果怎样。结果 会怎样？应该可想而知！策略八：标准化带來的低成本情景八：一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充 电线有儿十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的 任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机, 插孔，电池，软件等都可以在商店里

21、面很容易买到。这不仅因为诺基亚手 机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店 认为进货的风险非常小。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件, 在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使 用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过 800个，用一个简单的表格就可以对清单进行轻松管理。大部分国产手机 的零部件个数要超过800个，每年及各种型号手机打交道的零件数量要超 过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个 物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增 加了仓储的难度

22、，盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。最主要的是增加了整机的不可靠性，每个零件都有焊接点，除了 零件本身的质量外，还有安装工艺导致的质量问题等等，增加一个零件将 导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低，也比不 上减少一个零件的带来的成本节约。成本法就揭示了这个道理：成本的上 升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。标准化在诺基亚，不仅体现在硬件方面，诺基亚使用开放统一的 软件平台一操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序， 同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处 就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同，任何人在操作系统上编制的 程序都

23、可以在诺基亚手机上运行；自己编制的日历，游戏等常用工 具和软件，人们可以方便的从网上下载。同时，因为市场上这种软件非常 多，诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。2002年诺基 亚公司举办了声势浩大的手机游戏及应用软件设计比赛，其中获奖的软件 就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益，而诺基 亚并未因此付出更多的成本。那么，如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发 方面的投入占了销售额的10%。2002年公司销售额为350亿美元, 这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元。研发方面的巨额投入 不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度

24、、材 料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器 件、配件、性能指标等，但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提 高打下基础。在供应商选择方面，从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家 合作伙伴开始介入，共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候， 所有的原材料都已经到位，并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这 种开放的理念和战略层面的精细雕琢，使其成为业内的领导者。所有人都认可“标准化”，它带来的成本节省是无法估量 的，而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决，并且一定要“执 著”地执行。目前很多企业在这方面做的不够。很多企业都意识到了标准化及 开放的力量，但是

25、如何来应用这个理念却出了问题。比如，为了稳定和规 范，节约成本并减少损失，企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准 化；但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈；于是就决 定使用差异化战略，使产品设计追求独特性，摆脱标准化。结果，企业就 在这种“战略变化比计划还快”的节奏中，找不到自己了。策略九：做自己損长的，其他外包情景九:在北京艾科泰公司的会议室里，经理们经过仔细讨论，最后决定 增加生产线投资，以适应诺基亚公司即将增加对自己公司的生产订单的需 求，因为诺基亚公司正在减少自己的产量而逐步增加外包，诺基亚以后将 只为客户进行按需组装和包装发货。加强优势业务，外包弱势业务，这是当今企业

26、运作模式的流行趋 势。外包的选择，实际上就是衡量交易成本及管理成本的问题。但是，在 企业管理的现实世界里，它还有着及作业成本法带给我们的启发一样的革 命性理念。作业成本法告诉我们，消耗成本和资源的不是产出数量而是过 程的复杂程度。这个原理让公司知道，到底是哪项服务和产品为自己赚了 钱，而哪项产品一直在消耗资源却没有带来应有的效益，进而作出正确的 取舍决策。同理，外包一让人们分清楚了公司究竟哪个部门不具有存活的 竞争力，而哪些是在创造利润。经过慎重考察后，对没有竞争力的部门外 包，不仅能获得市场平均优势，同时使自身的竞争优势单元得到了集中强 化。很多企业采用大而全的模式，产供销一体化，但是这种模

27、式往往 会导致研发部门不知道产品是否适应市场需求；销售部门卖不动产品不知 道是销售能力不够还是产品不适应市场，也不知道是制造部门产量过高还 是产品质量有问题；而产品质量不过关也不知道是研发设计缺陷还是制造 管理不善造成工艺有问题等等。如果无法解决这些问题，最终将使公司蒙 受巨大的库存跌价损失、销售环节的保价损失以及售后服务环节的质量成 本损失。交易成本及管理成本进行比较之后，就可以决定业务外包 还是自营，诺基亚公司在加强优势业务，外包弱势业务上，不仅降低了成 本，也带来了竞争上的优势，而且始终及未来战略相匹配。外包并不容易，外包会造成配合难度加大，风险程度提高等问题。 需要高素质的人员来管理协

28、作厂商，因为管理交易及管理生产完全是两回 事。很多企业外包失误，问题恰恰出在这里。外包还是改变产供销一条龙 理不清责任的最好选择之一。吃大锅饭是降低生产力的根源，远比在提高 生产力过程中要额外承担的风险危害大。策略十：为消费者“买单”的功能付出成本情景十：不久前，诺基亚公司推出了奢侈品手机定购业务，用户可以自己 定义手机的配置，然后诺基亚照单生产，并在高品质的钛金属壳上面刻上 用户的名字。当然，这些奢侈品手机可以提供包括镶嵌宝石等很多个性技 术；虽然这些手机的单价都在儿万元，但仍然有很好的市场，这些成本该 如何控制？如果消费者愿意为你的手机配置里面的每一项功能或者大部分功 能付费，那么你的产品

29、就是成功的，因为你为每一项功能所付出的成本最 后都得到了回报。如果你定义的某一个功能不是消费者所需要的，也就意 味着消费者并不愿意因为有此功能而多花钱，那么，这个功能所使用的零 件再便宜，也是一种浪费。奢侈品手机给了我们最好的回答：无论成本多高，只要消费者愿 意为此付费，那么这个成本就是合理的。因为在这种情况下，高成本意味 着高价值。反过來，如果是消费者不需要的功能，比如：手机上网功能， 那么为了手机能上网而需要增加的软件和内存的成本（最低也要50元）， 就是一种浪费，哪怕你将这个功能所花费的50元降低到30元也完全一样, 这还没有考虑由此导致的技术难度增加和潜在的质量问题。产品及服务由很多因素构成，每一个因素都耗用了一定的 成本，而消费者是否会为这些因素付费是战略成本管理首先应该回答的问 题。产品或者服务的设计定义决定了产品的战略成本，即产品和服务 包括什么？消费者需要什么功能？