人力资源开发与管理自考重点Word文档下载推荐.docx

1、定：男16-60岁，女干部16-55岁，女工人16-50岁。根据这一计算方法，一个国家或地区潜在人口资源包括以下 8个部分：（1）处在劳动年龄之内，正在从事从事劳动的人口。（2）尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。（3）已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口。（4）处在劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。（5）处在劳动年龄之内，正在从事学习的人口。（6）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。（7）处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。（8）处在劳动年龄之内的其他人口。现实人力资源为潜在人力资源中（ 1）- （4）部分人口的合计，这部分人口称为经济活动人口，亦称劳动力

2、人口。潜在人力资源与现实人力资源之间存在一种包含于被包含 的数量关系。前者是指一个国家和地区可以动员投入劳动 运行的人力资源数量，后者则是直接投入劳动运行的人力 资源，包括那些由于非个人原因暂时未能从事劳动的求业 人口。影响人力资源数量的因素：（1）人口总量及其再生产状况。（2）人口年龄结构及其变动。人口迁移。8、 简述人力资源的质量。人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。劳动力的素质是由劳动者的身体素质与智能水平构成。体 质有先天的体质和后天的体质之分。智能有传统的经验成 规和现代科学技术知识两个方面。现代科学技术知识又分 为一般文化知识和专业知识两个部分，后者又有理论素养 和

3、操作技能的区别。生产力发展史表明，人力资源中智能因素的作用逐渐提 高，体质因素的作用逐渐相对降低；智能因素中现代专业 科学知识和技术能力的作用不断上升，传统经验成规和劳 动技能的作用不断下降，并且，现代专业科学知识和技术能力还存在着“老化“和”更新“速度不断加快的规律 性。同这一趋势相适应，劳动者的类型变化如下：体力型 一般文化型一专业科技型。9、 简述人力资源与经济发展的关系。1）人力资源是经济和社会发展的第一资源。人力资源是一切资源要素中的战略性资源和优质资源，是 经济增长中的第一动力。进而昭示了当代经济运行和经济 管理中的人力资源管理是第一管理人才工程是第一工程， 人力资本投资是第一投资

4、。2）人力资源成为经济增长动力的内因。人力资源之所以能够在当今经济和社会发展中起到第一位 的作用，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和 推动，而且还因为人力资本的适应效应、张力效应和群力 效应，可以改变或提高物质资源的效能。人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源 的适应性及其分配的有效性，允许代理人更有效的通过任 务分配资源，增强了代理人适应变化和抓住新机会的能 力。人力资本的张力主要是指人力资本的自我增值、自我扩张 的能力，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能 量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性。10、 人力资源管理的发展与演变（1）产业革命阶段人力资源管理的萌芽时

5、期，该时期的 人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产 为中心，把人看成机器，忽视人性的存在。（2）科学管理阶段。科学管理的最根本假设是认为存在 着一种最合理的方式来完成一项工作，最好的工作方式最 有效率，其速度最快，成本最低。（3）人际关系阶段。霍桑试验（4）行为科学阶段。主张运用事实验证的科学方法来研究人的行为、社会现象和心理现象等。（5）人力资本管理阶段。a企业文化成为重要的企业经营 理念。企业文化指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规 范。B人力资本经营成为现代人力资源管理的核心。 C以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。11

6、、 人力资源开发与人力资源管理的联系和区别是什么它们是既有紧密联系，又有一定区别的两个概念。人力资源开发主要是指国家或组织对所涉及范围内的所有 人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启 智服务，包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的各阶层、各 类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调配 直至退休的全过程的管理。区别：（1）从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学 科；而人力资源管理属于管理学科的一个分支。（2）从研究对象上来区别，人力资源开发面对的是广义的 人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命 周期；而人力资源管理面

7、对的是狭义的人力资源，即 面对工作中的人。（3）从问题本身的性质来划分，人力资源开发虽然也涉及 微观问题，然而更多地属于宏观的战略性问题；而人 力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地 则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源 管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的 生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度 开发创作条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源 开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要 通过人力资源管理来落实、监控和优化。二者有机联系， 但侧重点有所不同。12、 开发人力资源有五种方式（1 ）医疗和保健

8、服务（2）正规学校教育（3 ）在职培训（4 ）国家对社会的启智教育（5 ）经济性人口迁移人力资源管理的内容：（1）人力资源规划、（2）工作分析、（3）招聘与选拔、（4）培训与开发、（5）职业发展、（6）绩效考评、（7）激励与报酬（8）晋升与调配13、 人力资源开发与管理系统模型：由组织的外部环 境、内部环境、人力资源开发与管理活动、以及结果 四方面所构成。人力资源开发与管理的外部环境：（1）劳动力市场经济环境因素科学技术因素文化因素政治因素人力资源开发与管理的内部环境：（1）工作的性质（2） 工作群体（3） 领导者与监督者员工（5） 人事政策（6） 组织文化14、 社会、组织、个人各自的发展目

9、标实现协调是人 力资源开发与管理的目标系统。15、 组织计划、人力资源分析、业绩评定、资源需要 与现状分析、职业生涯发展、员工与管理者沟通和对 话、计划的实现、检测和评估等构成人力资源要素系 统。16、 人力资源开发与管理的职能与发展趋势是什么。人力资源管理的职能分为战略职能和经营职能。现代人力资源管理的发展趋势（ 1）人力资源管理重 心转移（2）人力资源管理原则和方法不断创新（ 3） 人力资源管理规范化、标准化、系统化、现代化。第二章人力资本投资与人力资源开发1、 人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场 上具有一种价格的能力或技能。人力资本是继工业经济之 后，与新的社会形态相对应的新

10、的资本形式，它意味着向 人投资而不是向资本投资成为社会经济领域的主导现象。2、 人力资本的特征（1）人力资本以人身为载体（ 2 ）人 力资本具有主体性和意志性（ 3）人力资本的无形性（4） 具有非经济价值性3、 人力资本的思想最早是由古典政治经济学家提出来的，古典政治经济学家的鼻祖威廉配第提出了劳动创造价 值的观点。现代人力资本理论的创始人被认为是美国经济学家舒尔茨 和贝克尔，在人力资本投资率研究方面做出贡献的是明赛 尔，而对人力资源要素作用进行了计量分析的则首推丹尼 森。4、 人力资本理论与人力资源管理。20世纪90年代以来，西方发达国家中知识经济兴起的趋 势已日渐明朗，企业的外部竞争环境发

11、生了重大变化，企 业的生存模式也开始随之转变，企业人力资源管理思想和 方法出现了新的飞跃。其一人力资源管理重心不断转移， 既由以物为中心向以人为中心的管理转移；其二人力资本 理论成为人力资源管理的基础理论，它开始全面介入企业 管理。人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影 响主要表现在（1）激励机制的重塑（2 ）企业管理重心的 转移（3）管理内容的变化5、 人力资本投资的概念与特征。人力资本投资是指投入到劳动者身上的，能提高劳动者知 识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各 种投入。特征（1）人力资本投资是对人的投资（ 2）人力资本投资的重要方式是消费（3）人力资本投资具有长期性

12、的特征（4）人力资本投资具有多个投资主体6、 人力资本投资的形式（1）教育投资（2）在职培训投 资（3）卫生保健投资（4）人力资本流动投资7、 人力资本投资的主体主要有：家庭和个人主体；企业 主体；政府投资主体。8、 影响人力资本投资的因素（ 1）个体因素（2）时间因素（3）家庭因素（4）社会因素（5）市场因素9、 人力资本投资决策的分析方法（ 1 ）净现值法（2 ）内 部收益率法10、 人力资源开发的概念。广义的是指国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正 规教育、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，即培 植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念，并使其潜 能不断获得发展和得到最充分的发挥

13、的过程。通常是指以 国家为主体的宏观人力资源开发。狭义的是指专职组织的人力资源开发，是指组织通过向其 员工提供各种学习机会和活动，以改进员工的能力水平和 组织业绩的一种有计划的连续工作。通常指以组织为主体 的微观人力资源开发。无论是宏观还是微观都具有两个基本特征。其一人力资源 开发具有人力资本投资的基本性质。任何人力资源开发活 动都要有成本支出，既投资性支出。其二人力资源开发的 结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提 高。11、 人力资源开发的内容（1）生理素质开发（2）心理素 质开发（3）品德素质开发（伦理开发）（ 4）职业能力开 发12、 人力资源开发的方法。（1 ）职业开发。

14、是指以员工的职业生涯为对象的人力资 源开发活动。（2 ）管理开发。是指通过管理的手段提高管理效率，以 实现人力资源的有效开发。管理开发的基本手段包括法纪 手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段。（3 ）组织开发。组织开发是提高组织能力的一套技术措 施，其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。第三章战略性人力资源规划（4 ）环境开发。包括社会环境、自然环境、工作环境禾口 国际环境。1、 什么是战略性人力资源规划它与企业战略之间如何关联战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业 未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任 务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资 源

15、的供给和需求两方面进行静态诊断和动态预测，随后提 出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人 力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略 目标的实现。在一般意义上，人力资源规划是人力资源战略整体框架的 重要组成部分，人力资源战略与人力资源规划都服从于企 业整体战略，企业战略为人力资源战略和人力资源规划提 供方向性的指导。2、 战略性人力资源规划的作用（1）为企业战略的制定提供信息（ 2）配合组织发展的需 要（3）规划人力发展（4）降低用人成本（5）有助于调 动员工的积极性（6）促进人力资源合理运用。3、 人力资源战略环境分析。（1） 外部环境分析。相关的外部环境因素主要包括：经

16、济环境 因素、科学技术环境因素、政治法律环境因素、人口环境 因素、社会文化环境因素。（2） 内部环境分析。企业内部环境分析的方法多种多样，典型的有：价值链分析、核心能力分析、 SWO分析、资源条件分析、企业文化分析、组织结构分析。按组织的成长过程，组织内部环境分析可以分为历史分 析、成长阶段分析、现状分析。（3） 员工需要分析。现代企业员工需要普遍在以下几方面比较 突出：福利计划、激励机制、培训机会、管理参与机会、 企业文化。4、 组织调整设计的内容（1）以人为重点的调整设计（2）以组织结构为重点的调 整设计（3）以任务和技术为重点的调整设计5、 组织调整设计的方法（1 ）工作分析法。是以组织

17、的基本目标为依据，用科学 的方法，分析组织工作的过程及结果。（2 ）纵向决策分析法。是就纵向决策权限配置来考虑组 织调整设计问题。（3 ）横向关系分析法。是就横向业务联系分析组织调整设计问题。6、 人力资源供求平衡分析步骤（1）搜集资料（2）人力资源存量诊断（3）人力资源需 求动态预测（4）人力资源供给动态预测（5）人力资源需 求动态综合平衡7、 人力资源存量诊断的方法：1） 岗位职责分析法。是针对具体的岗位，以工作职责描 述和工作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗 位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调 查。2） 动作研究法。是在工作地点测量工作人员做某项工作 或某一操作单元所需

18、的时间。3） 绩效记录分析法。是记录作业人员在 1-2个月期间,每人每日工作的名称、工作时间和工作量。根据记录 可以客观了解某项业务的实际耗时性和工作难度，并 且能够提供全面和权威的数量依据。可以依据分析结 果设定工作定额和绩效考核标准，确定人员编制。8、 人力资源需求分析方法和技术：1） 零基预测法。是完全根据业务目标和各部门工作职责 来预测组织人力资源需求，这种方法工作量大，是一 种彻底科学化、不断优化调整的人力资源需求动态需 求模式。2） 德尔菲法。也成专家评估法，首先确定专家组，其次 将问卷寄给所选定的专家，再次，归纳分析专家的意 见，最后经过反复修改，得出所要的结果。难点在于 问题的

19、提出和专家的回答要有信度和效度。3） 微观集成法。组织的各个部门可根据部门需求预测将 来某时期内对各种人员的需求量，将各部门预测综合 起来形成总体预测方案。4） 趋势预测法。是根据过去的人事记录，找出过去若干 年的员工数量的变动趋势，从而预测未来的人员需 求。5） 劳动定额法。是对劳动者在单位时间内应完成工作量 的规定，在已知企业计划任务总量及制定了科学合理 的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预 测人力资源需求量。6） 回归分析法。找出对组织中劳动力的数量和构成影响 最大的一种因素，再分析过去几年组织员工随着这种 因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来组织员工的 需求进行预测。7） 计

20、算机模拟法。指在计算机中运用数学模型按描述中 假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通 过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。9、 组织内部人力资源供给预测方法1）技能请单法。技能清单记录着员工的教育水平、培训 背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系 列的信息资料，是一张反映员工的工作能力和竞争力 的图表，可以依据清单内容来预测哪些员工可以补充 可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的 员工。2） 员工替换法。是通过职位置换图来预测组织内部人力 资源需求的一种简单而有效的方法。3） 马尔可夫转换矩阵法。该方法的假定前提是组织内部 员工的流动模式与流动概率有一定的规律，且

21、该规律 在规划期内不会发生变化，可以找出过去员工的流动 规律，并以此来推测组织员工未来的变动趋势。10、 如何进行人力资源供需动态综合平衡 一般情况下人力资源的供需总是处于失衡状态。1） 组织员工供给大于需求。限制雇佣、解雇、鼓励提前 退休、减少员工工作时间、加强培训。2） 组织员工需求大于供给。面向社会招聘；对组织内员 工培训晋升的方式；适当延长工作时间；对现有员工 进行培训，使其不仅适应当前的工作，还能适应更高 层次的工作；制定有效的激励计划，调动积极性提高 劳动生产率。3） 组织员工供需结构失衡。员工攻速结构的失衡表现为 组织中有些部门或岗位出现员工过剩，而另一些部门 或岗位存在着短缺，

22、这种情况下，可以对过剩员工进 行一定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位 上，以实现供需平衡。4） 总之组织人力资源的供需平衡，不仅要市员工在需求 和供给的总量上保持平衡，更重要的是要使员工在质 量、层次、类别等供需结构上实现平衡。第四章 工作分析与职位评价1、 工作分析是指通过一系列的程序和方法，收集有关工 作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需的 知识和技能的过程。2、 工作分析的相关术语任务：是实现某一目的所从事的具体活动。职责：是指特定的工作岗位所承担的某些工作任务的 集合。岗位：是指组织中特定人员所承担的一项或多项职责 的集合。工作：是一组主要职责相近的岗位的总称。职业：是指

23、人们在社会中所从事的作为主要生活来源 的某种工作。3、 工作分析的功能1） 工作分析是人力资源规划的基础。2） 工作分析对员工招聘具有指导作用。3） 工作分析使员工培训更为有效。4） 工作分析为员工绩效考核提供客观依据。5） 工作分析有助于实现公平的薪酬体系。6） 工作分析有利于劳动关系的和谐。工作分析的方法：任务分析、人员分析、方法分析（1） 任务分析的方法：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单（2） 人员分析的方法：A.职位分析调查问卷：是美国普度大学的研究员麦考米 克等人研究出的一套数量化的工作分析技术，它是一 种高度结构化的工作分析问卷。B.管理职位描述问卷：是由托纳和平托 19

24、76年提出, 是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的问卷，它包括208个项目。C.临界特质分析系统：是完全以个人特质为导向的工作 分析系统，其设计目的是为了提供标准化的信息以辨 别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要 具备哪些品质、特征，称这些品质和特征为临界特 质。D.工作要素分析法：是一种典型的开放式的人员导向工 作分析系统。目的在于确定对成功完成特定领域的工 作有显着作用的行为及此行为的依据。（3 ）方法分析的内涵方法分析一般是通过系统的观察、记录和分析现有工作流程，以发现存在的问题并提出最优 的运作方式。有以下三种技术问题回答分析技术、有效工时利用率分析技术、鱼刺图分 析

25、技术5、工作分析的流程（1 ）准备阶段（2 ）调查阶段（3 ）分析阶段（4 ）完成阶段4个阶段最终形成职位表述6、 工作分析所收集的信息有哪些内容 6WIH1） 做什么是指所从事的工作活动。2） 为什么做是指任职者的工作目的。3） 谁来做是指对从事该项工作的人员的要求。4） 何时做是指该项工作活动进行的时间安排。5） 在那里做表示工作进行的环境。6） 为谁做是指在工作中与其他职位发生的关系及相互的 影响。7） 如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的工 作结果。7、 工作信息收集的方法利弊分别适合何种工作4、工作分析包括哪三个层面分别有哪些分析方法（1） 观察法。主要用于大量的、标准化的、

26、周期较短 的、以体力劳动为主的工作。观察法具体可分为直接观察 法、阶段观察法、工作表演法。（2） 问卷调查法。此方法能快速高效的从众多员工中获 取标准化的工作信息，可为定量统计分析和为各种人力资 源管理目标提供支持。缺点是工作信息的采集受问卷设计 水平的影响较大，对被调查者的知识水平要求较高。适用 于规模大、职位设置复杂、工作分析结果应用要求高的组 织。（3） 工作日志法。此方法提供的信息完整详细，且客观 性强，适用于对管理工作或其他随意性大、内容复杂的工 作进行分析。但这种方法可能存在一定的记录误差或带有 自己的主观色彩。（4） 访谈法。对工作分析人员的语言表达能力、逻辑思 维能力有偶较高的

27、要求。适合对象多是脑力劳动者、开发 人员、设计人员、高层管理人员。优点在于能相对迅速的 收集信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职 位分析的必要性和功能，使他们更容易接受工作分析的结 果。缺点在于收集到得信息内容容易失真。& 职位描述：它是以书面的形式加以描述、整理，形成 的一份有关工作任务、职责信息的文件。职位描述的 基本内容包括工作识别、工作概要、工作关系、工作 职责和工作环境。9、 工作设计：是指为有效的实现组织目标和满足员工的 需要，而对有关的工作内容、工作职能和工作关系进 行的设计。工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大 化、工作丰富化10、 职位评价的内涵和原则职位评价：是指在职位调查、职位分析的基础上按照 科学的、客观的统一的评价标准，从职位的责任大 小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职 资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行 系统衡量、对比和评估的过程。1） 系统原则2） 实用性原则3） 标准化原则4） 能及对应原则11、 影响职位的价值的主要因素包括（1）劳动责任（2）劳动技能（3）劳动强度（4）劳 动环境（5）社会心理。12、 职位评价的方法各有什么优势和不足（1）排序法。优点是简单方便，无复杂的量化技 术，容易理解和应用，成本低廉。缺点：缺乏详细具 体的评价标准，很难避免主观因素；要求评价者对每 一个需要评价的职位的