用绩效管理体系带动企业业务持续发展Word文件下载.docx

1、只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果？主要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是惩罚。4

2、.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。另外，绩效考核标准模糊，指标缺乏量化，工作成果难于衡量，凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成，也就不去关注如何改进了，失去了激励作用。5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时，考核时可以调整指标值（事后进行）。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高，造成能力强的员工工作上有保留。6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺乏绩效改进沟通，没有

3、确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体，通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整的管理

4、体系。绩效管理的方式有很多，比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，适用于不同管理水平的企业。对平衡计分卡我就不介绍了，因为市面上有很多这方面的书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势，特别是在提高运营管理能力方面。下面，我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的，其设计思想如图1.这里主要分析上图右边的部分，即基于战略目标的硬要求。公司最高决策层如何经营一家企业？他们有何思路？这是

5、我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来，从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解，这里我们将会用到“鱼骨图”。公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注，即关键结果领域（KRA），才能不断提升公司的运营管理水平，从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时，如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展，需要建立一系列的可量化的关键指标体系，即KPI体系。KRA、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（如图2）。需要注意的是，不同公司的鱼骨图各有特点，并不相同。接下来，我们就要将公司的指标分解到各部门，并结合部门的职责，形成部门的KPI库。见表1.生产部KPI管理表在此基础上，我们结合公司短期

6、的策略，即年度经营计划，进行年度内的绩效管理。需要说明的是，绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算，从而形成一套系统化的绩效管理体系：三张管理表，包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表，三者“拧”到一起（如图3）。图3：组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图下面是某家公司的做法：某公司绩效管理制度摘录：1.每年一月五日前，由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿；2.每年一月十日前，各部门根据公司目标、计划和预算初稿，从各部门KPI管理表中选取KPI，并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿；3.每年一月十五日前，由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。4.每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。