关于企业管理方案模板集锦6篇Word下载.docx

1、当然还有保留完整联系信息:个人电话,个人邮箱,msn,qq等。 二、定期维护与更新 建立数据库:更新员工就职信息和联系方式,便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。 在社交网络上建立企业群:为所有曾在一个企业工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如,linkedin这种职业网站,也可以是微博等较轻松平台。这样一来,在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会,使毕业生们源源不断地受惠于旧主,更便于雇主发布统一信息。 三、制度管理 规范的操作流程会提高执行效率,设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理,员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时,对于返聘人员,企业可单独设立一套行政操作流程。

2、 四、功夫下在离职前 普通员工离职,再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。企业绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组织发展得更好。员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企业规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况, 在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。 企业管理方案 篇31、建立流程介绍 1.1调研了解阶段 理由是：、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。

3、虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人

4、力资源体系 方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。 找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。 访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。 编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。 访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。 整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。 注： 1.2职工职位说明书编撰阶段 建立企业的人力资源信息体系。 整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。 发放问卷。 收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。 统一归档。为下一步的工作奠定基础。如

5、果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。 1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段 进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。 进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。 报陈公司高层，批准。 1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段 这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。 薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对

6、企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。 绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。 1.5进行员工培训 针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。 进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。 进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。 进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。 1.6

7、企业文化建设 建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。 1.7整体的人力资源工作开展规划图 2、薪酬体系建立 我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资+浮动工资。 2.1薪酬标准 在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。 建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。 基本工资

8、：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。 浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。 示意图为： 2.2薪酬设计的原因 第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据 职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。 采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资

9、高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。 第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。 作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。 第三

10、、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。 3、绩效考核体系的建立 要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系。 建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配

11、不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。 关键绩效考评体系就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。 例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。 kpi绩效考核体系设计的优点是：与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现； 把长期战

12、略同短期目标有机结合； 使企业的战略可衡量化，可实现化； 把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合； 3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤 明确企业的战略目标 找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级kpi。 进行战略目标的部门细化。 召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价

13、指标体系。 进一步的战略细分。 各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 召开进一步会议，设计评价标准。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 审核阶段。 对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关

14、键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。 具体的流程图为： 下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。 3.2销售部门 3.2.1财务指标 销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。 利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。 营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx% 销售

15、地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。 3.2.2运营指标 年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。 销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。 销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。 市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。 3.2.3组织指标 市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。 客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。 客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。 培训发展情况。 3.3

16、生产研发部门 3.3.1财务指标 总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。 总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。 3.3.2运营指标 生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。 技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。 设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。 产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。 3.3.3组织指标 技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。 部门管理情况。即考核生产研发部

17、门在某一考核期内的部门管理情况。 员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。 3.4行政管理或后勤保障部门 3.4.1财务指标 部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。 3.4.2运营指标 部门工作计划按时完成率。 内部员工满意情况。 管理效度情况。 其它部门协调情况。 3.4.3组织指标 培训计划完成情况。 4、培训建设 由于该公司现有员工*人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。 那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人

18、力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。 那么员工培训的难点也就是怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。 我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。 4.1培训流程安排 培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训

19、相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为： 培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。 培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。 5、人力资源部的作用 5.1人力资源部门在企业管理中的作用 企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保

20、障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。 同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。 所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。 5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用 企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一

21、些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。 同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。 而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。 所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。 企业管理方案 篇4 按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评

22、价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。 一、基本原则 突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。 逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注重落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进行责任追究。 指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。

23、 客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社会公允。 二、考核范围 本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。 对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门提供考核数据被考核人自我评价人事部初评矿业公司经理评价。 对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门提供考核数据被考核人自我评价单位主管意见人事部初评矿业公司经理评价。 三、考核内容、方法 对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度

24、为考核周期，采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。 对单位经营者及领导班子的考核 经营指标：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。 管理指标：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。 党委指标：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

25、日常考核：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。 评议指标：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。 对部室管理者及领导班子的考核 1、专业指标：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。 2、管理指标：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。 3

26、、日常考核：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。 4、评议指标：体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。 对其他中层管理人员的考核 对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标、日常考核和评议指标三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。 四、考核分析、评价 首先，汇总各单位、部室领导班子、

27、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;最后，根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。 关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价 1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。 2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。 3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的，领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。 关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价 1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的，领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。 2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的，领导班子为二流班子，管理领导者为良好。 3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的，领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。 关于对其他中层管理人员的综合分