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1、要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们应该认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。 一、安全管理与控制安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年建筑企业安全管理的生产实践表明：严格执行安全生产责任制使各级领导、各职能

2、部门负起责任建立健全安全专职机构加强安全部门的领导严格执行安全检查制度这是搞好安全生产有力的组织保证体系。通过制定安全生产责任制做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布臵、有检查、有考评、有奖惩。二、合同管理与控制合同管理是对项目的法制化管理合同的管理，是指建设主管机关、相应的金融机构、以及建设单位、监理单位、承包企业依照法律和行政法规、规章制度，采取法律的、行政的手段，对施工合同关系进行

3、组织、指导协调和监督，保护施工合同当事人的合法权益，处理施工合同纠纷，防止和制裁违法行为，保证施工合同法规的贯彻实施等一系列活动。施工合同作为约束发包方和承包方权利和义务的依据，合同管理的作用主要体现在以下几个方面：1、促使施工合同的双方在相互平等、诚信的基础上依法签订切实可行的合同；2、有利于合同双方在合同执行过程中进行相互监督，以确保合同顺利实施；3、合同中明确的规定了双方具体的权利与义务，通过合同管理确保合同双方严格执行；4、通过合同管理，增强合同双方履行合同的自觉性，调动建设各方的积极性，使合同双方自觉遵守法律规定，共同维护当事人双方的合法权益。分包合同管理：项目部与施工队之间建立特定

4、劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用，并确保工资发放到工人手上。而施工队成本的控制，则由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。三、工程进度控制工程进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行

5、活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。投资控制是质量控制与进度控制的前提，而质量控制与进度控制是矛盾的统一体。在生产过程中，应对进度控制与质量控制进行多方面多角度的对比，找到二者的效比最大值，使二者均处于最优状态。 四、质量管理与控制 工程项目的质量管理是工程建设的重要任务之一，它贯穿于工程项目决策阶段和实施阶段的全过程，它主要包括以下方面的内容：1、施工质量保证体系的建立 施工质量保证体系一般是指现场施工管理组织的施工质量自控系统或质量管理系统，

6、即施工单位为实施承建工程的施工质量管理和目标控制，以现场施工管理组织架构为基础，通过质量管理目标的确定和分解，所需人员和资源的配臵，以及项目质量管理体系相关制度的建立和运行，形成具有质量控制与质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的建立是以现场施工管理组织机构（施工项目经理部）为主体，根据施工单位质量管理体系和业主或总承包方的工程项目质量管理与控制的总系统的有关规定和要求而建立。施工质量保证体系需要根据施工管理的范围，结合工程的特点建立，其主要有：（1） 、现场施工质量管理与控制的目标体系；（2） 现场施工质量管理与控制的业务职能、部门、分工；（3）、现场施工质量管理与控制的基本制度和主要工

7、作流程，引用企业质量管理体系的相关制度，如技术质量岗位责任制度、施工质量检查检验制度、检测试验管理制度、信息档案管理制度、质量控制例会制度等，以及各相关方面的工作流程；（4）、现场施工质量管理与控制计划或施工组织设计文件；（5）、现场施工质量管理与控制点及其措施；（6）、现场施工质量管理与控制的内外沟通协调关系网络及其运行措施。2、施工质量保证体系的运行 施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心，按照PDCA循环原理展开。（1）计划（Plan） 可以理解为施工质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行动方案。在施工质量计划阶段，现场施工管理组织应根据其任务目标和责任范围，建立施

8、工质量管理与控制的制度，对质量工作程序、技术方法、业务流程、资源配臵、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等内容，做出具体规定并形成相关文件。施工质量计划编辑成后，还需对其实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性等进行论证，并按规定的程序与权限经过审批后执行。（2）实施（Do） 包含两个环节，即计划行动方案的交底和计划规定的方法与要求展开施工作业技术活动。计划交底的目的在于使具体的作业者和管理者，明确计划的意图和要求，掌握施工质量标准，从而规范作业和管理行为，正确执行计划的行动方案，步调一致地努力实现预期的施工质量目标。（3）检查（Check） 指对计划实施过程进行各种检查，包括作

9、业者的自检、互检和专职管理者专检。各类检查也包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；实际条件是否发生了变化；没按计划执行的原因。而是检查计划执行的结果，即施工质量是否达到标准的要求，对此进行评价和确认。（4）处至（Action） 对于质量检查所发现的施工质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，保持施工质量的受控状态。处臵分为纠纷处臵和预防处臵两个步骤，前者是采取应急措施，解决当前的质量问题和缺陷；后者是信息反馈管理部门，反思问题症结或计划时的不周，为今后类似问题的质量预防提供借鉴。工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统

10、控制工程，也是一个由对投入原材料的质量控制过程的开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。3、树立质量意识，重视质量管理。树立质量意识是搞好工程质量管理的首要条件，它在项目管理中起着主导和支配的作用。要树立“百年大计、质量第一”，“质量是企业的生命”的思想，要有高度的责任心，保证和提高工程质量是企业生存和发展的大事，优良的工程有利于提高本企业的信誉和竞争能力。管理层是企业的核心，管理层的管理理念决定了企业文化。管理层的工程质量意识和工程质量重视程度，往往决定了整个企业对工程质量的意识和重视程度。因此，企业管理层应该树立质量意识，重视质量管理。五、 成本控制1、重视施工项目全过程的成本控

11、制 。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本和要求。但是，长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响困素的控制，重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本，重财会人员的管理，轻操作层的日常管理。正是由于不重视对全过程的成本管理及对其影响因素的控制，不重视采购，工艺和质量成本的控制，不重视操作层的日常管理，造成施工项目成本的增高。2、加强定额和预算管理 对施工项目进行成本控制的依据是施工定额和施工预算。除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场及市场的劳务、材料价格信息外，企业

12、还应根据自身的情况和特点编制企业施工定额。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。通过“两算对比”确定成本降低水平。加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本。3、实行项目目标管理责任制。实行项目目标管理责任制，也就是工程项目开工时，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到参与项目施工的各个部门、班组乃至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标和责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，从而形成目标管理的PDCA循环。另外，要针对各个不同阶段的目标责任，

13、制定相应的奖罚约束措施，以加强责任人的责任感。 六、 组织与协调控制组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。利用会议进行协调。工程例会是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。除例会之外，专题会议也是协调的方法之一。会议协调应注意下列事项：1、各单位的与会人员职务应适当。要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决策。职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中。2、与会人员应做好会议的准备工作。施工

14、单位在会前应向监理单位的总监理工程师提交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容。3、监理单位不宜唱独角戏，相反应由施工单位进行全面简要汇报。让每一家能一口气谈完所有问题，中途不要被打断。而后，监理单位、业主和各承包商就需要协调的事项逐项进行讨论，形成决议。总监理工程师应控制好讨论进程，讨论应简明，议不及事的题外话和高谈阔论应予以干预。4、要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查。5、提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提出批评。组织与协调是工程管理过程的纽带，正如老师所讲的每个环节出现问题都会影响工程控制的总体目标的实现，因此必须得到足够的重视，并有专人负责。 随着我国公路建设事业的不断发展，市场竞争日益激烈，增加企业竞争内力，提高企业竞争能力已成为企业的生存之本，对于企业而言，要想增加企业竞争力，提高经济效益，就必须从以上几方面控制入手，做好项目的各个环节控制，使项目利润最大化，使我们的企业利于不败之地。总之，在这几年的工作中，我积累了一些经验，取得了一些成就，对工程施工技术以及施工管理方面有了一定的提高，使理论联系到实际。我热爱公路事业，我深爱我的工作，我愿为她奋斗终身。当然，我还有这样和那样的不足，在我今后的工作中，我将扬长避短，努力学习，不断提高，争创佳绩。