案例分析实施报告海尔物流管理运作模式分析文档格式.docx

1、文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）各地区域配送中心销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平-在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业

2、的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。改变传统的运输和车辆调配管理制度-改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。根据产品的不同特性组织物流行为-根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。 1 现状简介1.1 海尔企业物流模式自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。海尔集团对于物流的改造其

3、实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营。因此海尔为此专门成立物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设了三个事业部采购事业部、配送事业部、储运事业部，由此可见海尔对物流的重视。通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式，同时以自建物流设施为主，全部采用ERP进行管理，最大程度地保证透明、公开。海尔物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅、统一整合管理。1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理。首先是采购JIT-海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后

4、台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团部与外部供应商的信息共享，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次是送料JIT-企业部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。实现JIT送料，使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三是配送JIT-通过对集团各企业部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理

5、现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点。“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网物流的基础与支持，体现网络化。“三网”同步运动，将企业部资源与外部资源有机连接为一体。海尔集团完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业部，计

6、算机管理信息系统搭建了海尔集团部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化企业部的信息，以信息代替库存，达到零运营资本的目的。2 问题综述2.1 海尔自营物流的产业化海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、扩展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度。拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流能力。2.2 海尔自营物流的优势分析 海尔物流成功实施带来的效益海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网

7、络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化： 提高了效率，降低了成本海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6以上，实现了两个高三个零高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。 整合资源，优化供应链 海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应

8、链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。整合全球配送网络，现在海尔在全国建有42个配送中心，同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系，备件配送体系与逆向物流体系。 打造物流核心竞争力，社会化物流显成效 2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT业、食品业、制造业等多个行

9、业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点2.3 海尔自营物流的问题分析 海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。对于物流基础设施，海尔巨资建设了立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，和信息化建设。面对物流信息系统（ALIS），卫星在途定位系统（GPS），电子地图（GIS），电子数据标准化（EDI），海尔更不可

10、能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。 海尔采取工厂（或各地生产基地）各地区域配送中心销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。其中工厂配送中心干线的运输，海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑

11、进去。 对于不同特点的产品，物流模式单一。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔负责商流和销售，并拿出的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。 其实月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到，通过北京分公司，可能天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。物流周转频率高、批量小 、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团部统一规划、统一采购和

12、统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。3 可选择改进方案3.1 转化经营观念、提高服务水平尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且

13、有效地使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。3.3 根据产品的不同特性组织物流行为以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔

14、物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。3.4 大力发展新型配送服务发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些职专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流

15、的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策。4 对海尔物流未来发展的建议转化经营观念、提高服务水平是海尔应该目前来说最重要的。海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。同时海尔有良好的管理基础。海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，就是将原有的成功经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的

16、物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。海尔不能局限在自营物流的圈子里面，必须转化自己的经营理念，海尔是一个制造型企业。所以决定了它的核心竞争力是-制造行业，而不可能是物流。所以必然导致其自营物流在一些方面不如第三方物流做的完善。对于一些对海尔影响不大的物流业务，海尔不妨将其外包给第三方物流，这样既能节省海尔的资源，又能式的服务水平得以提高；同时，对于海尔不断扩大的产业份额和产业围，如IT产品，其时效性较之普通的家电更强，顾客要求服务水平更高，那么对于这样的产品，海尔也应该外包给第三方物流公司，以期获得更高的服务水平。而以上其他的方

17、案均是在不断的改进之中，海尔也会不断的进行改进，这些方案有着投入过高，而且见效慢的特点；但是同时能进一步降低海尔的物流成本、提高海尔员工的素质、进一步整合供应链和供应关系。使海尔利润更大。5 结 论在当今全球化的环境下，在顾客对顾客、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。其实不论是海尔自建物流体系，还是宝洁那样外包物流，都体现出非常重视物流，只是采取的方式不一样而已。目前发达的物流费用约占国民生产总值的10%。而我国社会支出的物流费用约占GDP的20%，中国物流管理水平较发达有很大的差距。目前，一些工商企业开始重视物流管理，认识到物流是企业“第三方利润源” 开始重视企业的物流发展。而海尔作为“中国物流觉醒第一人”，其改革与发展可以为我国企业物流的发展起到一定的楷模与理论指导作用。