经理人做时间的主人Word文档下载推荐.docx

1、1/3用于接待重要客户；其余1/3则用于参加各种社会活动。但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。原来，他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实

2、性。所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。如何诊断自己的时间 要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。时间记录的具体方法，我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代为记录。重要的是，必须在处理某一工作的当时立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓

3、的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。因此，第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，不知占去了他们多少时间。其实，对付这类事情，只要

4、审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就得了。前文说起的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时他甚至有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请，只不过是一番礼貌而已。其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次呢。.第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？” 前述总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加不可。主办单位只不过希望把该公司列在

5、请客名单上而已。我从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。公务旅行就是个例子。帕金森教授（Northcote Parkinson）在帕金森定律一书中指出：要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出差旅行。当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员也照样可以完成任务。资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总

6、更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很

7、长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想到：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。过去每次会议

8、都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。 消除浪费时间的活动 上面介绍的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者

9、都该自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺限引起的，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题，就属于这一类。这种问题今天固然可以用电脑来解决，解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓

10、例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数

11、字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融业的要求。过去每年12月份的危机，现在已不复存在，几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，

12、且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。.人员过多，也常造成时间浪费。记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系

13、了。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。.另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。而且某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式

14、来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多-例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会

15、议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人，是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出

16、院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。制造部门常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等等。所以，他们需要这类资料时，不是每天都得花费几小时来推算，就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门一定都有的，可是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的信息。以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等，

17、有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。统一安排可以自由支配的时间 管理者在做过了自己的时间记录和分析后，当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。但是，对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且

18、每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：“德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。”一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。过了大约一年，我终于忍不住问他：“总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？”他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。每次会谈，我发现从来没有电话打进来，他的秘书也从来没有推门进来说什么大人

19、物等着见他。有一天我问起这一点，他说：我的秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外：美国总统和我夫人。但是，美国总统很少来电话，而我夫人也深知我的脾气。所以，任何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后，我再以半小时接听电话，接待访客。当然，你知道，我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。不用说，这位银行总裁，在我们每月一次会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。然而，即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半时间，来处理许多次要而不一定有意义的事，以及许多身不由己的事，例如接待“顺道来访”的重

20、要客户，参加不一定非他参加不可的会议，批阅不必由他批阅的公文之类。每次我听到高级主管告诉我，说他至少可以控制自己的一半时间，而且真能自己认为该做什么就做什么。我听了，实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时间耗用的情形。高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。这种估计一点不假，任何组织都肯定如此。要有例外的话，也许是政府机构的高级官员-他们非生产性的工作时间，往往要比其他组织的高级主管更多。一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功

21、能及生产的时间也一定越多。因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家，就常采用此法。还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。上个例子中的某银行总

22、裁，正是这样管理时间的。召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，则不排固定的工作，用来处理其他事务，例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户，或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午，他会事先排定时间来处理重要事项，并以90分钟为一个单元。另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家里办公。卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前，总有90分钟时间留在家里，不接电话，专门从事研究工作。如果还要准时上班，那么早上在家里自然就得早早开始工作了。不过这种做法，总比每天下班后把重要

23、事务带回家去，晚饭后再花3小时处理的方式好得多。因为那样不免过度劳累了，中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。不过，话又得说回来：集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。因为这样的方法，不啻在心理上或时间上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事。几天或几星期后，他已经“集中”的自

24、由时间，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的

25、，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。顶级管理者是这样管理时间的 蒂法妮温斯顿（Stephanie Winston） 顶级管理者的时间切换策略 如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良好的一天应该是什么样子，大多数的人可

26、能会回答说：“我想应该把时间控制得比现在紧得多，9:00的时候，我随随便便；10:00的时候，仍然没能理清头绪”或者说：“我想应该关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。多数人心目中组织好，效率高的一天是通过严紧的控制实现的，他们还认为CEO肯定也是这样做的。但是令我最惊讶就是，CEO组织工作的首要前提竟然是时间安排高度灵活。他们所注重的不是去控制自己的时间，而是越过一天中无穷的变化因素专心去控制那些应该完成的事情。利用个人高效时段的办法 你一天当中究竟存不存在一个可以称之为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。讨论这一点的目的是把那些最具

27、挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。利用清早与深夜的安静时间 有些人仍然信奉18世纪一位思想家马修亨利（Matthew Henry）的话：“成大事者必起大早。迪士尼的老总罗伯特爱格尔（Robert A. Iger），每天4:45起床，到健身房锻炼，6:00进入办公室阅读各种资料，直到7:00举行一天当中的第一次会议。“我想人们都有会有自己的生理节奏，”他说，“不过对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和一点。霍华德鲁宾斯坦每天早上4:30之前就来到家中的书房快速浏览电视新闻，然后就开始处理他带回家中的用不同颜色区别的文件，确定要回的电话，签署支票，确定当天的日程，这样暂告一段落之后

28、，他会舒展舒展身体，然后去跑步。播音员兼“讨厌鬼”唐伊姆斯（Don Imus）总是在4:17分醒来开始“琢磨怎样才能把人烦死。纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特瓦格纳（Jeanette Wagner）喜欢把一些例行公事如：签署信函、开支票等安排在一天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。瓦格纳说：“另一个方面，如果我真要解决什么重要问题，无论是复杂的人事问题也好，还是像考虑如何开好中层管理人员会议一类的需要动脑筋的事，我会选择周末的专门的个人时间或大清早的安静时间来处理。有时候深夜3:00可能会是一个非常有创造力的时间。”“我不要睡太久，”瓦格纳接着说，“我经常会在半夜醒过来，拿出便笺薄把自

29、己认为重要的想法记下来有时候，我甚至能够解决之前很难解决的某个问题或草拟出一份之前很难想出的完整的项目策划书的提纲。清早5:00起床可能令许多人不敢想像。但是如果你正常情况下6:30起床，你可以逐渐提前半个小时，然后再提前一个小时，很多人通过这种方法发现，砍掉一些睡眠时间也没那么可怕，而由此而获得的益处，如完成更多工作，全天的工作节奏可以因而舒缓等，却是巨大而又持久的。利用路途中的安静时间 另外一个在办公室之外的安静时间是上下班的路途，许多管理者之所以能够向路途时间要效率，是因为他们有专门的司机接送他们上下班，一般人也可以动用下面两种办法达到这种效果。1.利用公共交通工具。玛丽巴恩比曾经说：“我早上的工作效率很好，我上地铁的时候总会带上一摞文件去处理，我在路上要花1小时20分钟，的确是一个非常好的机会。每当我清早离开曼哈顿去机场的时候，我就想到最最浪费时间的事莫过于坐在堵塞在另一侧通往曼哈顿去长岛的高速路（被当地人士戏称为“全世界最长的停车场”）上一动不动的车子里无聊等待。我问自己，为什么他们宁愿在那里不停地鸣喇叭，忍受这种烦