Scrum敏捷项目管理.ppt

1、敏捷项目管理,王睿2014-12-11,“小”王抛砖引玉篇,软件是这么安装的,需求&设计阶段的问题,程序猿,HR 经理,市场 经理,产品 经理,总经理,IT 经理,QA 经理,开发阶段的问题,目 录,产品：定位精准,什么是软件项目管理,人：凝聚力,1,2,3,过程：敏捷,4,敏捷实践的讨论,5,按照预定的进度、成本和质量，开发出满足用户要求的软件产品用户需求确保软件质量成本限制进度限制,1.1 软件项目开发的任务,产品管理产品：做什么(What)为什么要做（Why）人员管理人员：谁来做(Who)开发过程管理过程：怎么做(How),1.2 项目管理的主要任务,2 产品：定位精准,定位精准：一个产

2、品只能有一个定位功能清晰：简单就是美，少就是多专注不忘初心,人在一起只是“团伙”，心在一起才是“团队”！,3 人：凝聚力,伪团队：一群人被别人或自己 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,3.1 团伙-团队,画饼画一个好的大饼，讲一个好的故事知人深入了解成员之间的个性、爱好、优点、缺点，根据其优点分配相应的任务沟通：谈“情”说“

3、爱”增加团队成员之间亲密感，想办法提高团队成员之间的沟通效率；和成员每星期一次 one to one meeting，了解其心里动态倾听注意倾听成员的意见和想法，给他们留出足够的发挥空间成就感&激励成长 or Money,4 过程：敏捷,4.1 Scrum,4.2 敏捷实施关键点,团队所有成员坐在一起工作,进行面对面的交流规则和规范得到遵循产品愿景以及Sprint 目标清晰Sprint Backlog 分解成具体的，可实施，可落地的任务测试驱动开发 持续集成原则上一次Sprint内，拒绝需求变动，scrum master有责任保护team不受需求变更的影响Scrum 不鼓励加班,4.3 目标设

4、定 任务分解,在 Scrum 中，例如调试机器、准备开发环境这样的任务的工作量也应该体现在 Sprint 的工作分配中,4.3 Scrum 过程中的典型问题,技术负债在敏捷团队中会快速的膨胀Scrum不鼓励过度设计，项目开始往往不会把技术架构做得大而全，而是鼓励快速出成果，开始不要花太多的精力在未知的事情上，小步快跑代码重构是必须的，不建议整个sprint都去做重构，更建议持续重构，把代码调整也分解成任务，每个sprint做一些，在一些大版本发布之后，重构任务的比例可以适当高一些由于对敏捷开发实践的错误理解，导致团队不合理地频繁交付，疲于奔命敏捷强调“根据每个迭代能够实际发布量”来调整下一个迭代工作量。如果团队不能自主调整工作量，这其实已经偏离了敏捷,敏捷不是说出来的，是干出来的Scrum 不能解决我们的问题，能解决问题的是我们自己Scrum 只不过提供一套实践方法，帮助团队养成良好的习惯干不干Scrum，如何干Scrum，需要团队自己来决定，不建议公司层面从上往下强推,谢谢！,王睿2014-12-11,