德鲁克谈《经理人与组织》.docx

1、德鲁克谈 经理人与组织德鲁克谈 经理人与组织五年后，你自己已经变得老朽腐化了。即使面对一个不错的上司，你也别老想着去教育他。对待你的下属同样如此。是否愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手里。经理人的平行关系经：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对治理的效能有多重要？ 德：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。组织结构图只显示组织的骨架。在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。举例来说：业务经理对生产治理人员和会计

2、人员的依靠，要大于对业务副总的依靠。因此，经理人应妥善维护其平行关系。一个有能力的经理人，假如不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。不要用性格、喜好之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！ 经：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？德：典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？但是，互相了解仍是需要的。这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。经理人最好应思考谁依靠他以取得信息、有关产品的构想等等，

3、以及他需要谁提供信息。其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是读心者（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。不过，跨部门协作中的难题，经常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清楚的交叉地带。此时不要急于作判定和下结论。首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会碰到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些

4、方面的想法，同时让对方了解你的想法。在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。假如至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强下属去解决你解决不了的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。激励篇经：经理人不断地被告诫，要好好地治理其部属，以及多作沟通、激励、培训等等。但是，这些诉求似乎不太行得通。到底要给经理人什么指导，才能使得他们能协助其部属去尽情发挥？德：经理人的职责乃是使部属的绩效能充分展现，然而却极少有经理能认真去做。他们奢言一些连人类都还不甚了解的沟通和激励。我们知道且很轻易浇熄工作热忱的方法，却没有人知道如何点燃热忱。你可

5、以写沟通和激励的书，但仅此而已。经理人要做的第一件事是，询问其部属：公司和我需要做什么非凡的事以协助你？以及公司和我做哪些事，会妨碍你的工作？别忘了经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。治理部属的要害不是理论、教条和时髦的名词，而是工作绩效。上司的着眼点必须永远放在部属的投入与产出关系上，而且尤其是产出上。然后，多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事。同时，减少不断增加的文案工作。例如，销售人员和护士的文案工作。也就是减少那些和他们受雇来销售，或照顾病人的工作无关的事。而这些事，通常占去了70%80%的时间；同时也浇熄了热忱，破坏了对公司和上司，对工作和自己的尊重。效率是重要的

6、，但效果才是有价值的。把对的事情做对是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。 第二件事是要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥优点的工作。我认为任用配置的责任（responsibility），是所有治理职责(managerial responsibility)中最为人所忽略的。 用人问题是千古难题。人员配置不当的后果，不仅仅由组织承担，员工本人往往也是受害者。把员工看成人而不是工具，尊重其发言权，可能是解决这一难题的基础。 另一件例行性工作（至少对我而言），乃是要求员工思考在未来的十八个月中，公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么。并依此

7、为绩效目标进行评价。 问题是，经理人自己想清楚了未来18个月中该做什么和能做什么吗？经理人的上司想清楚了吗？每个企业中，都有一大批不知明年（甚至下一季度）该做什么和能做什么的经理人。这可视为企业的常态之一了-正如我们可以提倡节约，但永远无法杜绝浪费。能从常态中脱颖而出的，是真正的人才。 最后，对任何经理人的一个忠告是，注重实际的工作安排，了解每人是否派任得宜；尤其是对已经展示能力，且有所表现的人。经理人必须先假定，在其单位中有足够想做事和能做事的人（否则他会绝望）之后，再确认，人人适得其职，并且他们皆有工具、时间、信息去完成工作；同时，他们也在思考，什么成果，是他们应负责且被别人要求其负责的。

8、经理人可以以多种角度和方式考察部属，但无论如何，最后一定要加上信任这种粘合剂。绩效评估经：绩效评估，是治理上最常被讨论和尚未解决的争议。很少公司对目前的作法满足，只有极少数的经理人会作绩效评估，大多数的经理人既不喜欢评估，也不喜欢被评估。我们应如何使它上轨道？ 德：我很兴奋你用绩效评估（performance appraisal）的词语。而我们现有的评估，大多属于潜能评估（potential appraisals）。这类评估不问这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成了多少？而是问：如何衡量这人的才智、热忱、动机和与人相处的能力？这些都是除了上帝外没人会知道的事，而且也是在评估上犯的第一个错

9、误，因为这些方式都没有重点。 经理人评估部属的绩效时，必须围绕两个核心问题进行：一是人与工作的匹配程度；一是投入与产出的比例关系。动机、品德、潜力的分析是必须的，但却与绩效评估没什么关系。 传统评估的第二个错误，是它针对缺点而设计。你必须和人共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事，这会伤害人际的信赖关系。你应专注于他人的优点，你必须能这样说：你做得非常好！每次接了新工作，你都能先完善地通盘思考，在心中有清楚的大纲和方向，接着设定优先次序，然后执行。但经过三个月，你就不再感觉新鲜，而开始失去重点。这时候你需要的是好好地自我激励一番，要不然，我将提醒你。 一定是一个人的优点，而不是他的缺点，

10、能使他做好某件事。 绩效评估要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。经理人应关注部属能做什么，而不是不能做什么。 你也可以根据结果说：这些都是你提出的建议和计划。其中虽有好有坏，但每个计划都变得滞碍难行，原因是你一点也不懂会计。会计部门也在嘲弄你。这本是初级会计教科书，上面印着：阅读时间只需4小时18分钟。读完之后，无论是谁都能对会计略知一二。然后，或许你可以去大学进修一学期的会计。但目前由于你对会计的无知，使得你的工作美中不足。或者，以后在你提出任何计划之前，至少先得听取会计的意见，请他帮忙处理数字问题。当然，最好是你能具备基本的会计知识，起码你能知道会计人员

11、在说些什么；这么一来，以后你就可以自行处理，计划也不会引起抗拒或不满。这就是培训，这才是培训。 如此，绩效评估才能成为促进主管和部属共事的手段；而不仅仅是，闭门对一位未来要共事的部属进行评价。以我们今日所知的评估，不是在隐瞒过失，就是集中于发掘缺点；但是，如你所知，如此将使共事成为不可能。评估应集中于某人所做的事，因为这是我们唯一能评价的。接着，经理人可以问：为使你的优点更具生产力，你所应该和能做的是什么？！以此来萃取部属的优点。如此一来，我想你将发现不再有问题了，不再有未解决的治理问题。而且，评估会变成人们所欢迎的事。被人欣赏是一件愉快的事。经理人要学会欣赏其部属，着眼于优点的绩效评估，能够

12、充分发掘部属的可欣赏之处。经：治理者的绩效表现和他的潜能有何关系？德：以我几十年的顾问经验，我认为毫无关系。我曾见过高潜能的人在十年内，江郎才尽，变成平庸的中年人。我也看过资质普通的人，在所谓的天才卖弄聪明时，脚踏实地往前到达目标。我也见过在某期间，没有潜能的人，忽然间大放光彩。所以，我认为潜能只是种错觉，把它留给学校老师，企业人看的是绩效表现。态度决定一切。知识、技能或者潜力，假如不与良好的工作态度相结合，对组织就毫无价值可言。职业生涯经：经理人是否有职业生涯顾问的责任？若有，应如何做？德：是的！我认为经理人担负着职业生涯顾问的任务，尤其是对年轻后辈。年轻人，非凡是知识工作者，需要有经验者的

13、忠告和关心。但是，职业生涯顾问，应该是针对绩效来谈；也就是，把焦点放在他们实际所做的事，并且找出其优点。接着，可以这样建议你瞧！你真的需要这种经验，我会帮助你；或是，你来错了地方，你没有商业银行的经验，所以你不属于这里。在这里，你的优点无从发挥，也不会被赏识。你属于别的地方，我会联络并协助你找到合适的地方。或是，瞧，你尚未为真正需要你的经理去工作，你正为一位会让你失足的上司工作；我想现在是，你需要一位能用你优点的经理人做职业生涯顾问。但是，请勿空谈某某人20年后要做什么，或某某人可能成为总统，诸如此类无意义的事。几乎没有人到45岁时，是依照他在25岁时，所设定的目标行事，而极少数照着做的，却又

14、不成功。几乎所有成功者，从事的若不是他们早先未做过的事，就是他们创造的。所以，职业生涯顾问是要协助涉世未深的年轻人，去找寻自己的天空，去熟悉自我，去获得需要的经验。因此，根据这个原则，职业生涯顾问的最佳人选不是其直属上司。我偏爱日本式的作法，不找年轻员工的直属上司，而以公司内受尊敬的资深人员为咨询者。去观察注重年轻员工，鼓励他们，必要时则私下责备他们。这或许是种好方法。 站在企业的角度，生涯规划的目的在于提高员工的投入与产出比，仍然必须以结果为导向。而站在员工的角度，其侧重点则易放在晋升、加薪和提高技能等投入因素上面。 不过不用担心，这不是生涯规划系统的非凡矛盾，而是企业治理的本质性难题。所以

15、，多数企业把生涯规划系统定义为一种晋升制度或者经理人接替计划，也就不足为怪了。 更有意义的做法当然是多给年轻员工一些关注，善用鼓励和支持，因为这不仅仅是对企业绩效负责，更是对社会负责。这需要经理人有良好的职业素养，同时企业有良好的经营业绩。究竟，企业不是福利性的培训机构；人，何时何地都需要自己为自己负责。规划经：直到目前，我们一直都在探讨，经理人与下属、同事、上司，三个主要关系。我们可否转变话题至主要的治理作为上？谈谈规划如何？作规划，似乎是天经地义、合理的职能。但是，许多经理人却排斥它，为什么？德：嗯！其中一个造成排斥的原因是，因为他们不了解作规划可以帮助自己，他们知道作规划，对老板或财务副

16、总的助益，却不了解对自己治理生产部门或销售部门有何帮助。作规划需要大量资料，是件苦差事。而且，往往是为别人所用，而非为自己所用。 规划假如只体现在一张又一张的表格中，那么谁都会排斥它；规划假如只停留在数量指标上，那它的确只对老板和财务副总有意义；对于具体的业务单位和职能部门来说，规划中的质量指标应该比数量指标更有意义：完成多少销售额或缩减多少费用只是写在纸上的数字，工作推进过程中的实践、分析、调整以及不断改善和优化，才是真实和有价值的。经：规划对经理人有何帮助？德：规划，能促使经理人在适当的时机，采取适当的行动。规划，不只是深思熟虑，而是思考的工具。规划的结果是行动，而不是信息。任何计划都必须落实在实务上，需要有负责人和最后期限，否则只能是纸上谈兵。 经理人借由规划可了解，不论某位部属是如何地不可或缺；除非能让他放下现在的工