企业胜任力素质模型构建方案资料.docx

1、企业胜任力素质模型构建方案资料员工胜任素质模型全案第1章 胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。1.1.2胜任素质识别1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。1. 员工的胜任素质员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。

2、员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。2. 岗位的胜任特征企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。3. 组织的环境特征组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能

3、保证员工做出卓越绩效。1.1.4胜任素质模型公司知识、专业知识知识知识进取心、主动性忠诚度、职业素养岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力能力技能/能力图1-1 岗位胜任素质模型1.2 胜任素质模型的建立步骤1.2.1模型构建的步骤1. 明确企业发展战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。2. 确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键

4、作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。3. 界定目标岗位绩优标准企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。4. 选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（36名）和绩效一般员工（24名）作为样本组。5. 收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件

5、访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。6. 定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。7. 划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。8. 构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位

6、的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。1.2.2、模型构建的流程构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法行为事件访谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库确定目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束素质项目调整典型企业比较专家团评估收集、整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法图1-2 构建胜任素质模型的流程1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用1.3.1员工招聘与录用1. 工作分析工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗

7、位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为，结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求，使其具有更强的绩效预测性，从而为招聘与录用提供参考。2. 录用决策企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给企业带来很大风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质（能力素质是深层次特质，

8、不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。3. 招聘录用流程图基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。开始确定招聘需求实施招聘活动面试应聘人员明确拟招聘岗位的胜任特征作出录用决策结束测评应聘人员的能力素质岗位要求的胜任素质特征比较分析应聘人员能力素质与岗位胜任特征的吻合程度图1- 3 基于胜任素质模型的招聘录用1.3.2 员工培训需求分析企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。基

9、于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足，有针对性地培养员工的核心技能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，也能够为企业储备具备核心能力素质的人才。基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-4所示。图1- 4 基于胜任素质模型的员工培训需求分析1.3.3 绩效考核体系建立绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准，其中，考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是指对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步佐证和支

10、持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系能够对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映员工的综合能力素质。基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-5所示。0123逻辑推理能力人际沟通能力诚信意识团队意识产品知识公司知识提取绩效考核指标确定绩效目标和标准制订绩效计划并组织实施构建胜任素质模型 建立绩效考核体系实施绩效考核图1- 5 基于胜任素质模型的绩效考核第2章 高层管理人员胜任素质模型2.1 总经办主任知识素质定义表知识类型知识定义级别范 围公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公

11、司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现产品知识包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等1级了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问2级全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣

12、势、价格特点），并能解答客户对有关产品的询问3级精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化建议行政管理知识包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识1级熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日常行政事务处理原则和公文处理技巧2级1精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等相关专业知识2能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事务3级1具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作2能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关工作公共关系知识包括

13、公共关系对象、公共关系行为主体、公共关系过程管理等方面1级1熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等2能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传等工作2级1精通公共关系理论，并能够用于指导实践2能够按照领导的要求做好公关策划以及策划的执行工作3级1能够将公共关系理论与企业具体情况相结合，并对他人的公共关系理论进行指导2能够对处理突如其来的公关危机，并就其中反映出来的问题做好应急方案2.2 总经理助理知识素质定义表知识类型知识定义级别范 围公司知识公司知识的分级定义见表2-2所示办公自动化知识包括电脑操作系统、Office办公软件使用、网络知识以及计算机安全管理等知识1级1具备一定的电

14、脑操作常识和网络知识2能够熟练应用Office办公软件完成一般性工作任务2级1熟悉电脑操作系统、网络安全知识，防止电脑病毒侵入2能够运用Office办公软件完成绘图等领导特殊要求的工作任务3级1精通电脑及网络知识2能够构建内部办公局域网络，完成杀毒软件更新等工作3能够指导他人应用Office办公软件，并将操作过程中经常出现的问题进行归类，集中进行分析讲解公共关系知识公共关系知识的分级定义见表2-2所示行政管理知识行政管理知识的分级定义见表2-2所示产品知识产品知识的分级定义表2-2所示2.3 执行总裁知识素质定义表知识类型知识定义级别范 围公司知识公司知识的分级定义见表2-2所示产品知识产品知识的分级定义见表2-2所示管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务财务知识主要包括四大类知识，详见表2-91级1掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等项工作2熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中2级