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1、修理工、机械工、电工、农民等艺术型的人喜欢文学和艺术，感情丰富，创造性强作家、画家、雕刻家、音乐家等企业型的人喜冒险、性格外向、喜欢领导他人、说服力强经理、推销员、经纪人、公关等传统型的人喜有条理有系统、友好务实、保守办公室人员、打字员、档案管理员、会计、出纳、秘书、接待员等二、根据情商、团队角色及九型人格四个工具，参照霍兰德的人格六类型，分析一下自己最适合的职业类型。并根据“事业发展阶段”理论，来设计自己的职业生涯。事业发展阶段：项目建立阶段（17-25岁）发展阶段（26-39岁）维持阶段（40-59岁）退休阶段（60岁以上）工作相关需求获得工作相关知识与技能成为独立贡献者开发其他技能与他人

2、分享工作经验初始心理需要依赖他人回报依赖自我回报依赖别人满足需要告别工作认同初始需要实现成就，自主尊重自我焕发活力第3章 工作动机一、马斯洛的需要层次论（1943） 自我实现需要胜任感、成就感 尊重需要 受人尊重及自尊 归属需要 属于某个组织、获得情感安全需要 自身安全、各种保险等生理需要 衣食住行、工资、工作环境马斯洛认为只有在先满足低层次需要的前提下，高层次需要才变得重要。而低层次的需要得到满足后，就不再有激励作用。 满足前进二、奥尔德佛的理论（20世纪70年代） 认为人有三种基本需要： （1）生存需要：衣食住行、报酬、工作环境和条件 （2）关系需要：人与人之间的相互关系和交往的需要 （3

3、）成长需要：要求得到提高和发展的内在欲望 有几个重要观点： （1）在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要 （2）较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强 （3）较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈 满足前进 受挫倒退三、麦克利兰的激励需要理论 （1）对成就的需要：希望干出一番事业、愿意承担责任， 喜欢表现自己，非常渴望成功。 （2）对权力的需要：渴望控制其环境中的各种资源，喜争 辩、教训别人，头脑冷静，乐于演讲。 （3）对归属的需要：希望与人为伴、归属于某些群体，愿 意做与人打交道的工作，珍惜友谊。 对一个组织来说，各种需要的人都是有价值的，应该合理搭配。 成就需要强的

4、人对组织是十分重要的。一个企业拥有这种人越多，发展和成长就快，效率就越高；一个国家拥有这样的人越多，就越能兴旺发达。四、赫茨伯格的双因素理论是哪两个因素？详细内容分别是什么？它们各自会带来什么效果？详细内容保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）公司（企业）的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级主管之间的人事关系工作本身的挑战意味和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人生活职务、地位工作的安全感各自带来的效果保健因素激励因素满足之后只能防止员工产生不满情绪 满足之后能给员工很大程度的激

5、励有了保健因素，不会产生不满意，但没有满意；而没有保健因素，则会产生不满意。当做自己真正愿意做的事情时，往往不容易感到疲劳。人们越来越看重工作本身对自己生活和生命的价值和意义。五、试论述工作动机管理包含哪些内容？1、报酬制度：报酬不仅是拉动人们行为的诱因，而且是满足个体需要的物质基础。所以，公平、合理的报酬结构对于激发员工的工作热情至关重要。2、工作再设计赫兹伯格的激励保健理论使人们开始意识到内部动机是员工的主要工作动机，那么要激发工作动机就要把注意力集中在工作的本身上，这引起工作再设计的热潮。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容和方式，以提高工作效率。（因人设岗和因岗选人）天赋论（看两

6、个短片）（1） 工作轮换，以克服工作的单调感（前提是员工需具备新任务的知识和技能）；（2） 工作扩大化，员工多承担工作任务（前提是要增加相应的经济报酬）；（3） 工作丰富化，增强员工工作的自主性（员工可以自己选择完成任务的方法、管理者可以自主选择报酬的分配方案等）、责任感（一颗钉子导致一个国家灭亡的故事）和参与感（感觉自己受到重视）。3、事业管理（1）事业发展阶段（2）事业锚是指价值观、才干与事业之间的匹配（自我认知），根据不同的年龄会发生变化。 了解自己的优势与劣势、需要与偏好，从而确定自己的事业计划。（3）员工事业管理 1、设立多种事业发展阶梯 2、制定公平的晋升政策 3、做好横向调动 4

7、、掌握每位员工的优缺点 5、提供职位空缺信息 6、安排事业发展导师 7、建立人力资源信息系统 8、确定每一职位的候补人选第4章 员工态度一、影响员工满意水平的因素主要有哪些？如何进行员工满意管理？1、主要因素有：报酬结构、工作内容、人际关系、事业发展、工作条件、管理状况、人格特征2、 增进员工满意度的措施有：（1） 制定公平的报酬制度（2） 重新设计每位员工的工作（3） 建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突（4） 促进员工的事业发展（5） 改善员工的工作条件（6） 正确选择领导方式（7） 建立责权明确的组织结构（8） 塑造适宜的组织文化（9） 招聘人格特征与职位相匹配的员工（10） 减轻员工的

8、工作压力二、工作满意度有哪些维度？维度：工作本身、报酬、晋升、认可、福利、工作条件、上司、同事、公司与管理三、敬业团队建设十二级阶梯（Q12）是哪十二条？1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的资料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗?10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我

9、的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？四、工作满意度的维度有哪些？根据工作满意度的维度，来谈谈在企业中如何提高员工的工作满意水平？1、维度：2、增进员工满意度的措施共10条。第5章 工作压力一、个体的抗压能力因人而异。个别差异有哪几种？根据个别差异，谈谈如何增强自己的抗压能力？1、个别差异：（1）A型行为：具有A型行为的人比B型行为的人更能承受压力。 A型行为的特征是：（1） 极大的抱负和雄心壮志；（2） 过重的工作要求，常对工作成就不满足；（3） 情绪易波动；（4） 有闯劲，表现好斗，思维敏捷，有进取心；（5） 过分竞争性与好胜性；（6） 常有时间紧迫感与匆忙感；（7）

10、变动不定的敌意；（8） 习惯做艰苦紧张的工作，即使休息时也难以松弛下来；（9） 不耐烦；（10） 常同时进行多种思维与动作；（11） 言语与动作的节奏快。 B型行为的特征是性情温和，言语与动作节奏慢，缺少竞争性。 （2）刚强人格：是指一组人格特质，把承诺感、把困难看做挑战与机会、感觉自己能控制自己的生活与命运等。比较刚强的人把很少的事当做压力源，比较脆弱的人吧许多事情看做压力源。（3）乐观主义：乐观主义者用建设性的方法处理各种压力，不放弃解决问题的努力。（4）自我吹毛求疵：往往对自己要求过高，觉得自己应该把工作做得更好。（5）知觉控制水平：当员工感觉他们能够控制自己的工作活动而不是被动应付时，

11、压力会明显减少。（6）紧张释放率：能否把以前经历的紧张、困扰等迅速抛开。（7）过去经验：曾经多次经历的事情，面对时压力小。（8）社会支持：家人、朋友、同事等的鼓励、支持会增加一个人战胜困难的信心和勇气，从而减轻压力。2、根据以上个别差异，针对性地来谈如何增强自己的抗压能力。二、试论述组织应如何管理员工的工作压力？1、识别、改变或消除压力源。主要措施包括： （1）改善工作条件； （2）工作再设计； （3）重新分派工作，以避免工作超载或欠载； （4）结构重组，以明确责权利；（5）改变工作日程，实行弹性工作时间；（6）实行目标管理，减少严密监督，改变经营方式；（7）实施员工参与计划，以应对多种变革；

12、（8）重新界定角色，解决角色冲突与模糊 2、减轻压力带来的不良后果： （1）团队建设； （2）行为塑造； （3）事业咨询； （4）帮助员工处理精神衰竭； （5）实行放松训练； （6）提供健康项目（引起警觉、改变生活方式、保持良好的生活方式）第6章 团队管理一、高效团队的特征有哪些？如何建设高效工作团队？1、高效团队的特征（1）具有很强的核心价值观：决定着每一位成员的态度和行为，并与团队目标保持一致（2）把总的目标转变成各种具体的绩效指标：目标要可量化，更便于激励与评估（3）成员具有多种技能组合：互补性更有利于团队完成目标（4）具有高度创造力：创造力可提高生产作业水平，以及开发新产品、新服务、新

13、市场2、高效团队的建设对策（塑造高效团队应遵循的原则）1、 团队成员多样化2、 保持最佳规模3、 正确选拔成员4、 加强培训5、 明确目标6、 把个体报酬与团队绩效相连7、 运用适当的绩效测量8、 鼓励参与9、 提供支持10、 重视沟通11、 激发士气12、 制定行为规则13、 及时告知新信息14、 承认并回报取得重大贡献的成员第7章 人际沟通一、在人力资源管理中，有效和无效人际沟通反馈分别有哪些特征？有效反馈无效反馈希望帮助员工有意轻视员工具体的泛泛的描述性的评价性的有用的不适当的及时的不及时的考虑员工接受反馈的意愿使员工产生防御清晰的难以理解的正确的不准确的二、如何做到有效倾听：1、停止说

14、话，否则无法倾听；2、让说话者放松：让说话者无拘无束；3、让说话者知道你愿意听：目光接触、给予非语言反应，不看报或别的读物；4、排除干扰：关上门，不要听音乐、看电视等；5、和说话者共鸣：努力理解他人的观点，与之分享相似经历；6、耐心：要安排足够的时间，不要打断、不要开门或走开；7、不要发脾气：愤怒时容易误解别人；8、不要争论和批评：那样会令人不快，从而影响沟通的进行；9、询问相关问题：适当的问题会向谈话者表明你在倾听；10、多听少说：理解+感受。三、影响人际吸引的因素有哪些？1、 外表：一般来说，外表美丽的人更有吸引力；2、 能力：一般来说，一个人越有能力，就越受人喜欢，但不能永远成正比。犯了

15、错 误的有能力的人比起那些十全十美、白璧无瑕的人更加亲切；3、 人格特质：人们大多喜欢那些具有真诚、诚实、热情、友好等特质的人，而不喜欢那些具有古怪、不友好、自私、贪婪等特质的人；4、 邻近：越近的关系越好；5、 交互：人们倾向于喜欢那些喜欢自己的人，不喜欢那些不喜欢自己的人；高自我尊重的人比低自我尊重的人更不易受他人接受或排斥的影响；人们喜欢那些对自己的喜爱不断加深的人。6、 相似：相同或相似的态度、价值观、兴趣、语言、种族、职业、学历等是人际吸引的重要决定因素；7、 互补：当双方的需要构成互补时，人际吸引增加。互补常常发生在配偶之间。 第8章 领导行为一、简述领导与管理的区别（行为上的区别

16、）领导者行为管理者也是领导者管理者行为* 远景与引导* 计划与预算* 联合员工* 组织与人员配置* 鼓舞与激励* 控制二、简述领导者与管理者的区别（角色上的区别）1.管理者关注的是执行，就是如何做，是把事情做对、做好；领导者思考的是创新，做对的事情；2.管理者关注事情，领导者关注人关注人的因素、人的能动性；3.管理者依靠控制，领导者促进信任；4.管理者接受现状，领导者推动变革。三、最新领导模型有哪些？1、模型：从领导者与每位下属的人际关系出发研究领导。认为领导者和不同下属的个人关系有所差异，那些和领导者关系密切的下属被称做圈内人员，其他人属于圈外人员。圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、

17、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者中心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。领导者对圈外下属的感觉相反。开发与每位下属高质量的交换关系将有助于群体与组织绩效的提高。这意味着，应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员，尽管难，但应尽最大努力。2、 领导替代模型认为在有些情境下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素所替代。使领导过程失去作用的变量称做中和因素。比如报酬机制对员工没有吸引力、彼此距离太远、组织政策及效率太死板等。许多替代因素将使领导变得可有可无，领导者可能会成为多余人员。3、 转变型领导 认为领导有两类：交换型领导和

18、转变型领导。 交换型领导：指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。领导者与追随者之间是交换关系。主要包括随机报酬和例外管理两个维度，强调政策连续性和维持原状。 转变型领导：指领导者通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。涉及领袖魅力、鼓舞动机、个别体贴、智力刺激四个维度，鼓励下属尝试暂新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。毫无疑问，转变型领导对下属的影响比交换型领导要大得多。4、 战略领导主要研究高级主管的行为对战略选择和组织绩效的关键影响。（1） 人格特征高控创新者：创新/集权对组织严格控制、寻求挑战的领导者参与创新者：创新/分权授权控制组

19、织、现状保护者：保守/集权厌恶挑战的领导者过程管理者：保守/分权（2） 经验：高级主管的资历、任职的职能部门等工作经验影响战略的选择。 资历深者，倾向于防御者战略，强调稳定与效率； 资历浅者，倾向于探索者战略，强调产品和市场创新。 最初在营销、研发等部门任职的高级主管倾向于采用探索者战略； 最初在制造、会计、财务等部门任职的高级主管倾向于采用防御者战略。领导行为这一章，出一个案例。第9章 权力与冲突一、人际冲突的原因及解决方式有哪几种？ 1、人际冲突的原因 （1）人格特质：A型人格的个体比B型人格的个体更容易和别人发生矛盾； 自我监控高的个体比自我监控低的个体更倾向于合作。（2）缺乏信任：两个

20、人之间越是相互猜疑，越会产生冲突。（3）批评不当：若不是对事不对人，则容易产生冲突。（4）归因失误：如果认为对方是故意的，就会产生冲突和敌意。2、人际冲突解决方式个体解决人际冲突的方式有多种。根据关心自己利益和关心他人利益两个维度，可把这些方式分成：1、 竞争：我赢，你输2、 合作：我赢，你也赢。3、 折中：我输，你赢。4、 回避：我输，你也输。5、 妥协：双方都赢一部分，输一部分。 第10章 组织理论与设计一、组织结构的维度有哪些？画一个产、销、研功能齐全的制造型企业（股份有限公司）的组织结构图（画到二级部门） 1、组织结构的维度（1）专门化：是指工作分工的粗细程度。（2）组织层次：是指从最

21、基层员工到最高层经理所具有的等级数目，也叫职权等级。组织层次的划分规定了一条权力路线，明确了谁向谁汇报工作。（3）管理幅度：是指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。管理幅度与组织层次之间存在负相关关系。P253（4） 集权水平：是指决策权集中于哪一职权等级。做决策的层级高 = 集权 水平高（5） 正规化：是指组织中使用书面文件的数量。（6） 标准化：是指用同一方式完成相似工作的程度。规定详尽 = 标准化高（7） 复杂性：是指组织各部分的数量，包括纵向复杂性、横向复杂性、空间复杂性。（8） 职业化：是指员工接受正规教育、正规培训的水平。（9） 人事比例：是指组织负责人员的分布比例，包括行政人员比

22、例、专业技术人员比例、工人比例等。 2、组织结构图二、简述正式组织的基本特征是什么？1、正规化：指员工的角色用正式文件定义的程度。2、集权化：指组织中的决策权下放到哪个层次。3、专业化：指组织中的工作细分到具体工作岗位的程度。4、标准化：指工作活动用同样的方式进行常规描述和执行的程度。5、复杂性：指组织中活动的数量，以及组织内部需要分工的程度。6、权力等级：指通过报告关系体现出的纵向分工和组织结构内的管理幅度。三、简述组织设计的两大关键任务是什么？1、分工：是将组织的目标进行分解，通过部门或工作岗位划分的方式来表明报告关系。（1）横向分工：主要的依据是专业化。组织中的工作越专业化，其部门化的程

23、度就越高，也就是部门的设置越来越多。一般可以按照职能、产品、地域、客户、流程等因素决定部门的划分。（2） 纵向分工：是指组织层次中职权和责任的划分。例如，销售总监、销售主管和销售员之间的分工就是纵向分工。（3） 地域分工：是指组织中的办公室、工厂和人员在地理上的分布情况。横向分工、纵向分工和地域分工表明了组织结构所需的宽度、高度和广度。2、 整合：是对组织中具有不同分工的各个分支单位之间进行协调、建立联系的过程。整合的目的是使不同的分支机构、不同部门、不同岗位的人员在实现组织目标和任务的过程中能够统一起来。（1） 纵向整合：就是在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。（2） 横向整合

24、：指组织中各部门之间横向的沟通和协调。四、简述组织设计的基本要素有哪些？：1、管理层次与管理幅度（1）管理层次：一个组织的管理层次越多、就越倾向于高耸型；管理层次越少，就越倾向于扁平型。（2）管理幅度：是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。通常有效的管理幅度是712人。2、 职权：组织中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和进行奖惩的权力，是依附于职位而不是依附于具体人的，所以通常也被称作制度权或法定权力。（1） 集权（2） 分权五、给一位过度集权的写一封信，阐述过度集权会带来哪些弊端。1、 降低决策的质量和速度；2、 降低组织的适应能力；3、 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以

25、集中精力处理企业发展中的重大问题；4、 降低组织成员的工作热情和工作满意度；5、 妨碍对后备管理队伍的培养。 第11章 组织文化一、组织文化的内容包括哪五个方面？1、组织的最高目标或宗旨2、共同的价值观3、作风及传统习惯4、行为规范和规章制度5、组织价值观的物质载体，诸如标识、环境、包装、纪念物等。 二、组织文化的结构大致可分为哪三个层次？分别包含哪些内容？1、物质层（表层）：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特征、纪念物2、制度层（中间层）：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗3、精神层（深层）：组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德三、优秀公司的八种文化特征：1、 贵

26、在行动：延迟决策等于不决策2、 紧靠顾客：强调服务和质量、开拓市场及倾听顾客的意见等3、 行自主，倡创业：把大公司分解若干成自主经营的小公司，展开内部竞争4、 以人促产：尊重、善待员工（保障员工就业、信任员工、平等待人、以人为本）5、 深入现场：鼓励管理人员深入一线6、 不离本行：拒绝从事自己不熟悉的业务7、 精兵简政：结构简单、人才精干8、 松紧结合：灵活的组织结构，允许自愿参加革新活动；同时认真奉行共有价值观，注重行动，加强信息沟通和迅速反馈，提倡简洁的公文。第12章 组织变革一、有效的变革管理（管理变革过程）包括哪些内容？ 1、激励变革：（1）创造变革的意愿（2）克服对变革的抵制 2、创

27、造愿景：（1）描述核心理念（2）构建看得见的未来3、形成政治支持（1）评估变革的力量支持（2）辨别关键力量（3）影响关键力量4、管理变革过程（1）行动计划（2）执行计划（3）管理计划5、维持并使变革制度化（1）为变革提供资源（2）发展并加强新的竞争能力和技巧（3）参与变革过程（4）使新行为社会化（5）扩散影响6、评价变革（1）提供执行情况反馈（2）提供评价的反馈二、如何才能确保组织变革的成功？（组织变革的八项原则是什么？）1、 增强每个人都意识到需要变革的紧迫感；2、 建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革；3、 确立正确而鼓舞人心的战略目标；4、 进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；5、 更多的授权，以使更多成员能够采取行动；6、 取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心；7、 拒绝松懈，推动进一步向前；8、 将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。三、组织变革的阻力有哪些？如何化解阻力？1、 心理因素造成的阻力（个体阻力）2、 经济因素造成的阻力（个体