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1、项目历时11个月于2013年12月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、农村价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（HeliosServiceRelease1），数据库采用Oracle11g。由于系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建

2、设时间紧（建设期限为11个月），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括9个区县物价局的相关人员），参与的项目成员多（高峰时达到31人，我将小组成员分为集成组、软件一组（负责WEB开发）、软件二组（负责手机客户端开发）三个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的整体管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的整体管理进行重点讨论

3、。项目整体管理就是协调项目管理过程组中不同过程和活动所需要的过程和活动。我们知道，进度、成本和质量是项目追求的三大目标，但三大目标之间常常是冲突的，范围是给项目工作所划的边界，而人力资源、沟通、风险、采购管理是为实现三大目标服务的，因此八大领域之间需要相互协调，才能取得项目整体的效果。而整体管理就是站在全局的高度对其它管理领域进行统筹的过程，因此整体管理对于项目的整体效果至关重要。下面结合上述物价信息管理系统项目从整体管理需要的七个子过程对整体管理过程进行讨论。一、制定项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。我公司中标该项目后不久就发布了该项目的项目章程，对项目的目标、范围、概要里程碑、概要

4、预算等作出了要求，并任命我为该项目的项目经理。之后由公司领导召集市场、软件开发、系统集成、售后维护、采购等部门人员以及客户方项目负责人召开了启动会。会上，公司领导授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。二、制定项目范围说明书（初步）项目启动后，我邀请客户方、监理方、各子项目负责人（我把项目组分成了集成、软件开发1组（负责WEB开发）、软件开发2组（负责手机客户端开发）、软件测试三个小组，QA、配置管理员等直接由我管理）、技术骨干确定了大致的项目范围，也就是明确该项目需要开展哪些工作，需要提交哪些最终和阶段交付物，并确定了它们的大致提交时间。三、制定项

5、目管理计划根据我的经验，制定一个好的项目管理计划是管理大型复杂信息系统项目的关键，正所谓谋定而动。在该项目一开始我将主要时间和精力用在计划制定上，我组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招投标文件和项目范围说明书（初步），搭建了项目管理计划主干计划，对项目的总体任务目标、整体进度安排、项目中存在的主要约束等进行了规划。然后由各小组各自负责，分别编制子项目的计划。由于该项目涉及面广、业务覆盖面大、任务复杂，我们来来回回反复了几次，才理顺了整个项目计划各个部分之间的一致性和合理性。然后我们组织项目组其它计划的编制人员，如质量管理员、测试经理、配置管理员、项目实施经理等在主干计划指导下依据公司的模板制

6、定了项目质量管理计划、项目测试计划、项目配置管理计划、项目实施和培训管理计划、项目试运行和验收管理计划等子计划。然后我们把这些子计划整合到项目管理计划主干计划中，经过几次调整，第一版项目管理计划终于制定完毕（注：在项目开展过程中，我们后来采用了滚动式规划方法，对项目管理计划总计划和各子计划进行过几次调整）。四、指导和管理项目执行指导和管理项目执行就是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中所定义的各项工作并提交项目合格交付物的过程。项目管理计划及其子计划解决了“如何做”的问题，而指导与管理项目执行就是解决“做得好”的问题。为了让人人都能做好自己的工作，并发挥团队的力量，产生1+1

7、2的效果，我采用了如下一些措施：首先，我高度重视计划的宣贯和执行，我组织项目组所有成员认真学习项目管理计划，要求他们必须从全局上了解项目的总体计划。在此基础上要求人人都要清楚自己的工作在整个计划中的位置和作用，明白自己工作的标准。如果发现有人没有达到所要求的做事标准，则要求小组负责人组织业务培训，直至胜任工作。其次，我特别注意培养和塑造一种团队协作的文化。虽然也认可少数成员的突出作用，但更多的是强调团队的集体成绩，使大家在潜意识中产生为团队成绩而努力的愿望。再次，在项目执行过程中，我努力将管事和管人相结合。一方面，利用我丰富的项目经验为大家做好工作提供力所能及的指导，同时也注意观察项目成员的思

8、想动态，发现工作表现深层次的原因，力争治标又治本。五、监督和控制项目工作监督和控制项目工作就是将项目的执行情况与计划进行比较，发现偏差过大，及时采取纠偏措施的过程。在该项目中我主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控。我们一般是每2周进行一次挣值分析，将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV、AC和EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施，本项目我们采用过的成本控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=200万元，AC=190万

9、元，EV=180万元，计算得出SV=EVPV=180200=20元，CV=EVAC=180190=10万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整，增加活动进行的并行度等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。另外，其它方面的工作我们是通过每周例会的方式进行监控的。我们每周五下午召开项目例会，在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等，会上大家对存在的问题进行分析，提出改进建议，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效地保证了项目工作的可

10、控。六、整体变更控制整体变更控制是审查针对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更请求，批准或拒绝变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。这一过程是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的风险。因而，对变更控制管理得好坏直接关系到项目能否成功，对于这一点通过我们与客户的深入沟通，客户最终与我们达成了一致的认识，我们和客户共同制定的项目变更控制管理办法说明了这一点。在该管理办法中，明确了什么样的变更需要什么的人批准，进行变更需要按照什么流程等。在项目进行过程中，虽然有不少甲方的人员提出了一些无理的变更，但由于有双方领导签字的变更管理办

11、法，比较容易化解这些人由于没有按照其要求进行变更而产生的怨气。同时遵循规范的流程进行变更，也避免了一些双方无谓的争执。七、项目收尾项目收尾是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的过程。在本项目中，考虑到这是一个大型复杂项目，根据公司的要求，我们切实进行了项目收尾相关工作，主要包括：资料及维护工作移交我公司售后部门（客户方面的资料已在验收的时候移交），对售后人员进行了培训，组织项目组成员评估项目完成情况和质量，撰写项目经验教训总结，结清所有合同涉及的款项，召开完工会并请公司领导参加，对本项目中表现突出的员工进行了表扬和奖励，公司还安排了一场庆功宴，然后遣散了项目组成员，对于表现特别

12、出色的员工公司给予了升职。通过项目管理理论知识的有效运用并有效践行大型信息系统项目的一些最佳实践，项目于2013年12月20日全部上线并顺利通过了用户验收，在协议规定的日期前三周左右圆满完成了各项任务。截止目前系统已经正式上线并运行了一年多时间，运行状况良好，得到用户的一致好评。我总结了如下几条经验：把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上；建立项目的内部管理团队，实现分级管理，但必要时，也要深入一线了解项目的具体情况；重视与干系人的沟通，对内多向公司领导汇报项目工作，对外多与客户关键人交换意见；建立起各方（公司内部职能部门、外部客户单位、设备供应商和外包商等）的协同工作机制和

13、规则，用机制和规则来推动各项工作的开展。然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但在整体管理方面，也存在着一些问题，如：制定计划过程中项目成员参与不够，虽然我自己很重视计划，但制定出来的计划团队成员不一定认同，因为唯有参与才有认同，所以应让团队成员也充分参与计划制定；执行计划过程中的控制力还不够，特别是管理过程中的软技能还运用得不熟练。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。 第2篇论信息系统项目的范围管理2013年2月，我参加了市物价局发起的物价信息管理系统的建设工作，担任承建方项目经理，该系统提供物价监测预警等十四项主要业务功能，建设费用

14、480万元，历时11个月于2013年12月成功上线并顺利通过了用户的验收。本文结合作者的实践，以该项目为例探讨了信息系统项目的范围管理，主要遵从制定范围管理计划、范围定义、建立WBS、范围验证和范围控制5个典型的过程进行项目范围管理。在该项目的范围管理过程中，在制定范围管理计划的基础上，通过访谈和原型展示收集需求，通过逐层分解和滚动规划制定WBS，重视局部范围确认，通过刚性合同和柔性沟通相结合的方法做好氛围变更控制，取得了较好的效果。由于系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为11个月），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干

15、系人不仅包括市局各科室，也包括9个区县物价局的相关人员），参与的项目成员多（高峰时达到31人，我将小组成员分为集成组、软件一组（负责WEB开发）、软件二组（负责手机客户端开发）三个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。项目范围管理就是确保项目做且只做所需的全部工作，其过程主要在于定义和控制哪些工作应该包含在项目内，哪些工作

16、不应该包含在项目内。当我接收该项目的时候，我非常清楚，项目范围是一个信息系统项目的龙头，是一个信息系统项目能否成功的前提，它是实施和验收等后续项目工作的依据，范围管理做得好，后续工作才能顺利。鉴于对范围管理重要性的认识，考虑到在市级物价局做这样全方位的物价管理系统在省内还是第一家，在我公司也是第一次，因而项目一开始我就高度重视范围管理，我们遵循制定项目范围管理计划、定义范围、制定WBS、范围确认和范围控制五个典型的范围管理过程来进行项目范围管理。下面介绍我的具体做法。一、制定项目范围管理计划凡事遇则立，不预则废。进行项目的范围管理也是如此。项目启动后不久，在了解项目初步范围的基础上，我就组织项

17、目成员制定了一个大致的项目管理计划，然后和项目组一起，在项目管理计划的总体轮廓下，依据该项目的章程和项目的初步范围，制定了项目范围管理计划（初稿），为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制定的范围管理计划的大致内容是：如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行WBS的分解。二、定义范围在定义范围和调研需求方面，我花了相当多的时间和精力，目的就是要把项目需求这一源头搞清楚；在调研需求和定义范围过程中，我们主要采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。初期我们主要采用访谈和会议，我将分析人员分成几个小组，每组2-3人，各小组根据区域划分深入市局各科室和区县物价局，与一线科员进行深入交流

18、，了解他们的工作过程、存在的问题，以及他们对未来系统的期望等，每个地方驻点一周，每个地点驻点完成后要提交一份调研报告给我，每周（一般是周一早上）所有系统分析人员要召开一次碰头会，总结和交流需求调研的情况，会后形成汇总的需求调研报告。第一轮调研工作完成后，我们形成了项目范围说明书（初步），然后我组织开发人员根据初步的范围说明书开发出系统原型，再由分析人员到各单位向系统未来的使用人员进行演示，进行了第二轮的需求调研。客户在这一轮的需求调研中表现出了较高的积极性，提出了很多建设性的意见，我们汇总这些意见后形成了项目范围说明书（2.0版），根据2.0版的范围说明书，我再次组织开发人员进行原型开发，如此

19、反复了几次之后客户对系统的需求基本定下，我找建设方的项目经理和分管领导对项目范围说明书进行了签字确认，后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改了。同时我们也编制了一份系统需求规格说明书，作为项目组内部设计及后续开发、测试等的依据。在项目范围说明书中我们以客户能懂的语言描述了系统所要实现的功能、项目过程中需要提交的交付物、项目的验收标准、约束假设条件和项目的进度里程碑等。另外，我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些交付物也进行了明确说明。三、制定WBS项目范围说明书得到用户确认后，我们进行了WBS分解。WBS的分解是一项非常重要的工作，好的WBS结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子

20、清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。由于WBS分解涉及到将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权，我让小组的组长和骨干成员都参与到WBS的分解中。实践证明这样做既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际水平，又能得到他们最大程度的认同。我们进行WBS分解时制定了如下原则：在各层次上都保证项目的完整性；一个工作单元只从属于一个上层工作单元；相同层次的工作包应有相同性质；工作单元应便于进行进度和成本的控制；工作包一般不大于80小时；采用滚动规划，不求一次把所有工作包都分解出来。据此我们的WBS分成四层，第一层是按照子系统划分的，包括十四个子系统和项目管理；第

21、二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。对于WBS中工作单元的细节信息，我们在WBS字典中加以描述。WBS分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现项目范围说明书中存在较多不明确的方面，通过WBS分解而得到明确。WBS分解工作完成后，项目范围基准就确定了。四、范围确认项目可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内部先对其进行评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一道按范围基准、质量标准等要求

22、进行范围确认（即验收）。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部范围确认的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一般通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。在范围确认时，对于局部范围的确认，我们主要是邀请客户方、监理方参与评审和测试；对于全局范围的确认，主要是由客户方邀请第三方（按照该市政府的规定，为市电子政务项目专家组）进行评审。五、范围控制范围控制就是监督项目的范围状态，管理范围变更的过程。该项目用户范围广、功能多（涉及建设方工作的几乎所有领域）的特点决定了该项目在开发过程中避免不了范围的变更，在项目一开始我就很清楚，如果

23、不做好范围的控制，该项目很难在合同规定的时间内完成，预算也必然超支，所以项目一开始我就高度重视范围的控制工作。开始时我主要是在与客户签订的合同上下功能，将经过客户方确认的项目范围说明书作为合同的附件附上，同时在合同正文上明确范围变更的审批权限（即CCB由哪些人组成）和变更进行的流程；在项目进行过程中，果然有很多人提出这个那个新需求，要求添加进去，我让他们提交书面申请，说明经过批准之后才能实施，开始的时候很多人认为我们很难讲话，开始不配合工作，我拿出很多时间与他们沟通，说明这样做是为他们好。经过苦口婆心的说明，部分客户有所好转，但有部分客户很难讲话，我的工作一度陷入困境，这个时候我一方面对哪些“

24、刁难的人”采用刚性的合同来“说话”，但更多的还是用“柔性”的沟通来解决存在的问题。功夫不负有心人，到项目结束的时候，大家都理解了我的做法，说我“做事很稳，有路数”。市物价信息管理系统项目于2013年12月20日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的日期前10天左右圆满完成了各项任务，至今已运行一年多时间，运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的范围管理中，我总结了如下几条经验：事先要有明确的计划作为指导；关于范围控制方面，一定要在项目正式开始前与用户就变更的审批权限和变更的流程达成一致意见，最好能写进合同中（或签订补充协议作为合同的一部分），在项目进行过程中一定要严格按照变更的规定流

25、程进行，要死死的扛住，多用沟通来化解客户的不理解；必须在项目范围说明书上多花一些时间，比如，把范围确认（验收）的标准事前就在项目范围说明书中尽量说明清楚，并且经过客户确认，这样可以避免客户当事人（特别是政府部门的人）“不敢轻易签字”的问题；WBS的分解最好让执行候选工作任务的当事人参与，因为唯有参与，才有认同。项目虽然取得了不错的成绩，但也存在需要改进的地方，如：对项目边界之外可能会有哪些工作描述得还是比较粗糙，如果能在范围说明书中对不应该包括在项目范围之内的工作描述得更细一点，就可以很轻松地排除客户的一些变更要求，避免一些无谓的争执；在范围确认环节，常常因为客户忙，不能及时参与而耽误了不少时

26、间，对于这个问题，应该找客户方的领导，让领导清楚地知道，客户方的项目经理是需要投入很多时间在该项目上的，让客户方的项目经理专职（基本上很难）或将项目的工作纳入其主要（至少也是重要）工作事项和绩效考核中，这样项目经理才有时间和积极性参与到项目中。第3篇论信息系统项目的时间管理本文结合作者的实践，以该项目为例探讨了信息系统项目的时间管理，主要遵从活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制6个典型的过程进行项目范围管理。在该项目的时间管理过程中，我本着谁负责谁分解的原则进行活动定义，通过确定依赖关系进行排序，通过专家判断进行资源和历时的估算，通过资源平衡和模拟技术制定进度进化，通过每日、每周、每二周的控制活动进行进度控制，使得该项目在时间管理上取得了较好的效果。本论文的最后部分总结了我在该项目时间管理方面的经验和不足。由于系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为11个月），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括9个区县物价局的相关人员），参与的项目成员多（高峰时达到31人，我将小组成员分为集成组、软件一组（负责WEB开发）、软件二组（负责手机客户端开发）三个小组）