采购体系及采购管理流程Word文档下载推荐.docx

1、根据公司管理原则，按照公司新的职能分工和管理流程，本手册对公司采购体系及采购管理流程进行了描述，对各职能部门及分公司在采购管理中的职责作了明确的界定。所有采购管理文件与各部门及各分公司进行了多次研讨和磨合，在以后的实践中还需加以不断地完善和改进。公司各部门、分公司应站在公司的整体利益和长远利益的高度多提宝贵的意见和建议，为构建起具有公司特色的、与国际接轨的、适应市场竞争需要的采购体系而共同努力。 本手册适应于汽车零部件的采购管理，生产用原辅材料的采购管理可参照执行。各分公司还须按管理职责分工，根据本手册所确定的原则和框架结合自身实际制定具体详细的操作文件并严格执行。同时，也希望本手册能对公司的

2、供应商了解公司的采购体系和采购管理流程提供有益的帮助。第二节公司零部件采购的基本原则1、价格竞标、发挥存量、相对集中、服务质量优先的原则；2、从企业的财务状况、产品研发能力、工艺制造水平、质量管理水平、供货服务能力五个方面对供应商进行评价并择优选择供应商；3、逐步实施全球采购，采购管理与国际接轨；4、从开发周期缩短化、生产准时化、成本最低化、采购全球化、零部件通用化、底盘平台化、产品开发及装配模块化的思路构建新的采购模式；5、与供应商建立合作伙伴关系，利益共享、风险共担；6、 建立潜在供应商资源库，用指定、认证、比价、生产件批准相结合的方式选择供应商。7、实行A、B点动态管理制，采用供应商A、

3、B、C三级评价考核体系，对合格的供应商实行周期评价，动态管理，优胜劣汰；9、推行供应商产品准时制供货（JIT）；10、实施供应商产品质量赔偿和激励管理；11、建立供应商会员制，定期进行管理、技术交流，组织供应商高 层论坛活动。第三节 公司供应链的整合1、整合达到的目的：改变目前汽车零部件长期形成的配套方式，逐步采取国际通行的全球采购、模块化供应和系统供货的配套方式。逐步淘汰只会“按图生产”的零部件企业，扯断多年形成的“难兄难弟”式的关系纽带，建立以市场竞争为导向的新型的战略发展伙伴关系的协作配套体系。通过协作配套体系的优化，实现零部件厂成套、 成系统供应向装配模块化发展、推行零部件通用化，生产

4、成本最低化，产品供货准时化，达到整车开发周期最短，生产成本不断降低。2、整合的基本方法与步骤：对于目前已经进入协作配套体系的企业采取的方法与步骤：首先对现有协作配套厂的基本情况，从产品开发能力，质量保证能力，产品实物质量水平、生产供货能力，价格、服务水平、其在行业所处的地位，进行一次审核评价，评价其发展潜力。对产品实物质量达不到质量标准、质量保证体系达不到要求的供应商给予一定的整改期限，经整改仍不合格的供应商逐步予以淘汰。通过比质比价，比价定量将每种零件相对集中到A、B点，逐步淘汰质量低，价格高的第三点或者第四、第五点。通过以上措施在1-2年内，使得目前装车的每种产品尽可能相对集中到1-2家实

5、力较好供应商，让这些优胜者逐步形成一定的规模供货能力，建立起长远的战略伙伴关系。以公司即将开发的全新车型，如经济型轿车零部件供应链的构建为切入点，按新的采购管理流程进行运作。纳入到新型的协作配套体系的供应商，应具有较强的产品开发能力，具有适应整车满足用户个性化需要的快速应变能力，所提供零部件在国内具有领先水平，有参与国际竞争的能力，产品质量高，具有较大的生产规模，生产的零部件成本低，能够做到系统化、模块化供货，企业的部分或者全部已经融入国际零部件供应体系。第一、在整车开发和设计时，对于零部件采用系统化和模块化设计，装配工艺按照系统化和模块化进行装配工艺设计。第二、确定整车目标成本，同时分解到各

6、个子系统和零部件单元。第三、依据上述设计理念，确定自制件和采购件清单。第四、同时对预选的潜在供应商对其产品开发能力，质量保证能力，供货能力进行考察，按照一定的标准最终选定1-2名供应商。第五、对选定的供应商与产品开发部门一起按照同步工程的要求参与整车设计，共同开发、试制、试验，此时，主机的开发部门先向零部件供应商的设计部门提出与整车性能装配相关的要求，零部件内部结构的设计，由供应商自己进行，发挥供应商的专业特长，以最快的速度拿出产品。第六、根据产品开发的要求,主机厂、供应商各自进行投入产出分析，做到经济、快速。产品设计时要充分考虑其通用性，便于缩短开发周期，减少投入，使供应商已有产品种类形成批

7、量，降低产品的生产成本。第七、在产品的开发过程中，始终实行主机厂、供应商联合降成本计划，价值工程，同步工程，一体化。第八、在构建新型协配体系中，提升与供应商协作关系，建立战略合作伙伴关系，采取相互持股，兼并重组，培育一批能够与主机厂同呼吸、共患难，以经济纽带相联系的供应商。第九、在新型的协作配套体系中，建立供应商会员制度，构建供应商高层论坛机制。促进供应商的交流，切蹉管理经验，为供、需双方提供沟通机会，推动和发展供应商的管理水平和管理研究，培养和推动更多的供应商达到顾客非常满意程度，逐步建立供应商信息网，利用先进的网络技术，对资源进行监控。第四节 公司采购管理职责1公司生产部负责研究国内外先进

8、的采购管理方法，对各分公司采购体系进行监控，引导各分公司对其采购体系进行改进和完善；负责组织建立股份公司“潜在供应商资源库信息系统”并对其进行归口管理和维护；负责股份公司供应商“产品配套许可证”的归口管理；参与对潜在供应商的资格认可和对现有供应商的第二方认证工作。2公司财务部负责采购结算价格的制定及货款结算。3公司技术中心负责潜在供应商资源需求及资源的提供；负责产品目标价格的确定；参与潜在供应商的选择及资格认可。4分公司负责从潜在供应商资源库中选择供应商并参与对其进行资格认可；负责对通过资格认可的供应商按生产件批准程序实施生产件批准；负责确定合格供应商并对其进行管理；负责具体的日常采购业务及协

9、配件质量管理；负责对供应商环境行为的管理以及对供应商环境状况的调查、评定并对其环境行为施加影响。负责对供应商的业绩考评；负责定期组织对现有供应商进行第二方认证。公司供应商选择及采购管理“十二步工作法”公司供应商选择及管理“十二步工作法”：（1）潜在供应商信息录入公司潜在供应商资源库；（2）潜在供应商资格认可；（3）产品技术交底、询价、报价；（4）技术/工艺评审，签定产品开发、试制协议（5）生产件批准（PPAP）；（6）比价、定价（7）发放“产品配套许可证”；（8）签定产品供货协议书；（9）签定产品质量赔偿协议书；（10）正式供货；（11）供应商日常业绩评价；（12）对供应商定期进行第二方认证；

10、 采购管理流程图 生产部采购管理室负责潜在供应 商资源库的建立、维护、归口管理 生产部 技术中心参与 认可 制定潜在 计划 产品供应 及认 目标商的 可结 价格资格 果报认可 生产 部现有供应商 分公司推荐技术中心推荐企业自荐通过媒体收集通过公司网页招录其它途径潜在供应商资源库 分公司（技术中心）初选潜在供应商合格评审小组按认可标准对潜在供应商进行资格认可 合格 分公司负责组织对资格认可合格的潜在供应商产品技术交底、技术/工艺评审、询价、报价 合格分公司负责组织技术/工艺评审，签定产品开发、试制协议分公司负责按生产件批准程序组织进行生产准备，实施生产件批准并组织比价、定价分公司确定潜在供应商是否为合格供应商 定期排除不合格 的潜在供应商 不合格 不合格 合格股份公司生产部向 合格供应商发放“配套许可证”分公司在合格供应商目录内实施日常采购业务分公司对供应商进行业绩考评并定期进行第二方认证 整改不合格不合格 整改合格 确定结算价格、进行货款结算财务部将“产品配套许可证”发放 清单提交财务部