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1、2企业外部环境的特点。（1）企业外部环境的唯一性。（2）外部环境的变化性。（3）外部环境的复杂性。3简述产业集群在竞争性上的主要表现。（1）外部经济效应。集群内的企业彼此实行高度的分工协作，生产率极同，产品不断输出到区域外的国内市场和国际市场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。（2）空间交易成本的节约。空间交易成本，包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。（3）学习与创新效应。企业彼此接近、激烈竞争的压力、不甘人后的自尊需要、当地高级顾客的需求，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新。4简述波特的五力模型。（1）潜在的行业新进入者。（2）替代品的威胁。（3）购买商

2、讨价还价的能力。（4）供应商讨价还价的能力。（5）现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。5简述行业进入障碍大小的主要因素。（1）规模经济。（2）产品差异优势。（3）资金需求。（4）转换成本。（5）销售渠道。（6）与规模经济无关的成本优势。6简述现有竞争者之间的竞争程度的影响因素。（1）有众多或势均力敌的竞争者。（2）行业增长缓慢。（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。（7）

3、行业对企业的兴衰至关重要。（8）退出行业的障碍很大。7竞争对手分析的主要内容。（1）竞争对手的长远目标（经营单位的目标；母公司与经营单位的目标）。（2）竞争对手的假设（竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）。（3）竞争对手的现行战略。（4）竞争对手的能力（核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）。8替代产品威胁分析需要注意的问题。（1）替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。（2）替代产品产自高收益率的行业。9购买商讨价还价的能力的影响因素分析。（1）购买商相对集中并且大量购买。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。（3）从该行业购买

4、的产品属标准化或无差别的产品。（4）购买商的行业转换成本低。（5）购买商的利润很低。（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。（8）购买商掌握供应商的充分信息。10供应商讨价还价能力的影响因素分析。（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中度。（2）供应商无需与替代产品进行竞争。（3）对供应商来说，所供应的行业无关紧要。（4）对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。（5）供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本。（6）供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁

5、。11影响战略集团之间竞争激烈程度的主要因素。（1）战略集团的市场相互牵连程度。（2）战略集团数量以及它们的相对规模。（3）战略集团建立的产品差别化。（4）各集团战略的差异。12简述国内外企业常用的市场竞争信号。（1）提前预告。（2）事后宣告。（3）同一产业竞争者的公开讨论。（4）竞争者讨论和解释自身的行动。（5）竞争者的战略与其可能采取的战略相比较。（6）战略变更的最初执行方式。（7）偏离过去的目标。（8）偏离产业惯例。（9）交叉回避。（10）格斗商标。第三章 企业内部条件分析1企业核心能力，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。或者说，就是企业发

6、展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。2标杆比较法，对投入和产出或者结果进行比较。3历史比较法，是将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业的显著变化。4行业标准比较法，是根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现同行业中的其他企业的业绩进行比较。5最佳表现比较法，是将企业的业绩表现与能够找到的“最佳表现”进行比较，即企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较。6经验效益，是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。7SWOT分析法，是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分

7、析工具。1简述企业资源的划分。（1）按是否容易辨识和评估，分：有形资源（财务资源；实体资源；人力资源；组织资源）和无形资源（技术资源；商誉）。（2）按维持竞争优势可持续性的不同，分：短周期资源、标准周期资源、长周期资源。（3）按暂时性或不可及时调整性，分：流量资源、存量资源。2简述企业资源的分析过程。（1）分析现有资源（管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源）。（2）分析资源的利用情况（通过财务指标分析）。（3）分析资源的应变力。（4）进行平衡分析（业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析）。3企业能

8、力分析的主要内容。（1）财务能力分析（收益性指标；安全性指标；流动性指标）。（2）营销能力分析（产品竞争能力分析；销售活动能力分析；新产品开发能力分析；市场决策能力分析）。（3）生产管理能力分析（生产过程分析；生产能力分析；库存分析；劳动力分析；质量分析）。（4）组织效能分析。（5）企业文化分析。4企业核心能力的特征。（1）能够为用户带来巨大的价值。（2）能够支撑多种核心产品。（3）竞争者难以复制或模仿。5企业核心能力的判断标准。（1）有价值。（2）独特性。（3）难于模仿。（4）不可替代。6简述企业核心能力的管理。（1）辨别现有的核心能力。（2）制定获取核心能力的计划。（3）培育核心能力。（4

9、）部署、扩散核心能力。（5）保护并保持核心能力的领先地位。7简述企业内部条件分析方法。（1）标杆比较法（历史比较法；行业标准比较法；最佳表现比较法）。（2）经验效益法。（3）价值链分析法。8简述经验效益的来源。（1）劳动效率的提高。（2）劳动分工与重新设计工作方法。（3）新的生产工艺。（4）生产设备效率的提高。（5）产品的标准化和产品的重新设计。（6）有效利用资源。9经验效益的战略意义。一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势。（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。（2）在具有对竞争对手相同学习率的情况下，

10、企业除增加经验外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。（3）加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参与竞争。10简述环境、能力与战略三者的匹配关系。（1）当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。（2）当战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。11简述SWOT分析的步骤。（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。（2）进行企业内部条件分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。（3）绘制SWOT矩阵。（4）进行组合分析（劣势威胁组合；劣势机会组合；优势威胁组合；优势机

11、会组合）。第四章 企业社会责任与战略目标1企业社会责任，是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。2利益相关者，是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者群体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或群体。3企业使命，是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。4企业哲学，是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。5企业宗旨，是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。1简述德鲁克提出的7

12、个方面的目标。（1）获得能力。（2）生产率基本目标层次。（3）公共责任社会责任层次。（4）革新。（5）市场信誉产品市场战略层次。（6）物质资源和财力资源。（7）经理的绩效和态度结构层次。2简述企业目标的制定过程。（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始。（2）确定完成这个使命的长期战略目标。（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人。3简述战略目标的制定原则。（

13、1）关键性原则。（2）可行性原则。（3）定量化原则。（4）一致性原则。（5）激励性原则。（6）稳定性原则。（7）可接受性原则。第五章 公司战略选择1纵向一体化战略，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。2前向一体化战略，是指企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。3后向一体化战略，是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。4交易费用，是指市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。5相关多样化

14、战略，是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。6非相关多样化战略，是指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。7范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。8战略联盟，是指两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。9收获战略，是指减少公司在某一特定领域的投资。10调整战略，是指企业企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能渡过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。11放弃战略，是指卖掉企业的一个主要部门，可能是一个战略经营

15、单位、一条生产线，也可能是一个事业部。12清算战略，是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。1简述发展战略的主要类型。（1）集中生产单一产品或服务的战略。（2）纵向一体化战略。（3）多样化战略（相关多样化和非相关多样化）。2简述范围经济形成的原因。（1）技术的匹配性。（2）经营匹配性。（3）与销售和顾客相关的匹配性。（4）管理的匹配性。3范围经济的具体表现。（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中。（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起经营，以降低成本。（3）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉。（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活

16、动。4简述企业发展战略的实现方式。（1）内部发展。（2）购并。（3）合资经营。（4）战略联盟。5简述战略联盟的主要形式。（1）契约性协议。（2）定牌生产。（3）特许经营。（4）朴素持股。（5）合资经营。6简述防御战略的主要类型。（1）收获战略。（2）调整战略。（3）放弃战略。（4）清算战略。7简述公司业务组合管理的标准。（1）业务组合的平衡。（2）业务组合中各项业务的吸引力，包括其目前和未来的利润率、发展速度等。（3）各项业务之间的适合度，即潜在的协同效应及企业在多大程度上能够帮助下属业务得到发展。8简述BCC矩阵分析法。波士顿公司认为，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合

17、中每一经营单位应当奉行什么样的战略的两个基本参数。他们以这两个参数为坐标，设计出了一个具有四象限的风格图，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示；纵轴表示市场增长率。（1）金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。应采取维护现有市场占有率，保持经营单位的维护战略，或采取收获战略，获得更多的现金收入。（2）瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。一般采用清算战略或放弃战略。（3）幼童，是指那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。对于有希望转变为明显的幼童，宜采用发展战略；否则，应采用放弃战略。（4）明星的市场增长率和

18、相对市场占有率都较高。宜采用发展战略。 首要目标是维护金牛的地位，但要避免常见的对其追加过多投资的做法。金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星的一位。剩余的资金可用于扶持一部分筛选出的幼童，使之转变为明星。应放弃那些不进行投资的幼童。9战略选择过程的主要影响因素。（1）企业对外界环境的依赖程度。（2）管理对待风险的态度。（3）企业过去的战略。（4）企业中的权力关系。（5）中层管理人员和职能人员的影响。第六章 经营单位的竞争战略选择1低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势。2差异化战略，是指企

19、业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的战略。3集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的战略。4混合型战略，是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品或服务更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。5超竞争环境，是指那些日益动荡的、多变的、复杂的、不确定的、竞争日益激烈的外部环境。6竞合战略，是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。1低成本战略的实施途径。（1）确定开

20、展成本分析的价值链、分摊成本和资产。（2）了解和分析竞争对手的价值链。（3）确定价值活动的成本形成机制（辨识成本驱动因素及其相互关系；分析外购投入成本）。（4）控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。2如何控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势？（1）控制成本形成机制：控制规模；控制学习与外溢效应；控制生产能力利用模式与效率；控制价值链活动的内在和外联系，使之产生协同效应；控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共享，以产生协同效应；控制关键外购资源的投入成本；控制垂直一体化及外部寻源利益；控制时机选择；控制地理位置；控制企业战略决策和制定政策的水平，通过提升水平来降低成本；控制政体因素

21、。（2）重构价值链。包括不同的生产工艺，不同的自动化、电子化程度，新的销售渠道等。3差异化战略的实施途径。答；（1）控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整个独特性。（2）控制实施差异化的成本。（3）改变规则以创造独特性。（4）重构价值链。4分散型产业中的竞争战略选择。（1）建立严格管理下的分权组织结构。（2）采用统一化的设备。（3）增加附加值。（4）产品类型或产品部分专门化。（5）顾客类型专门化。（6）订货类型专门化。（7）集中于地理区域。（8）简朴实惠。5新兴产业中的企业竞争战略选择。（1）尽快使产业结构成型。（2）进入新兴产业的时间的选择。6成熟产业中的企业竞争战略选择。（1）产品

22、结构调整。（2）正确定价。（3）改革工艺和革新制造方法。（4）选择适当的顾客。（5）购买廉价资产。（6）开发国际市场。7衰退产业中的竞争战略选择。（1）领先战略。（2）坚壁战略。（3）收获战略。（4）快速放弃战略。8不同市场竞争地位下的竞争战略选择。（1）市场领导者战略扩大市场需求量（发掘新使用者；开辟产品的新用途；增加使用量）；保护市场份额（创新战略；防御战略）；（2）市场挑战者战略确定挑战目标和挑战对象：攻击市场领导者；攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财务拮据的企业；攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业。选择挑战者：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻。（3）市场追随者战

23、略：紧密追随；距离追随；选择追随。（4）市场补缺者战略：最终用户专门化；垂直专业化；顾客规模专业化；特定顾客专业化；产品或产品线专业化；地理区域专业化；客户订单专业化；质量价格专业化；服务项目专业化；分销渠道专业化。9超竞争环境下的竞争战略选择。（1）以市场为基础的战略行动来获取优势。通过首动优势来获得竞争优势。通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势。（2）以设置壁垒为基础来寻求优势。以资源为基础建立优势。建立大本营。以雄厚财务为基础建立优势。以运营规模为基础建立优势。10基于博弈论的竞合战略的制定。（1）改变参与者。（2）改变参与者的附加值。（3）改变游戏规则。（4）改变策略。（5）改变范

24、围。11竞合战略的主要实现形式。主要是通过战略联盟：合资协议；股权参与；契约性协议；国际联合。12蓝海战略的制定方法。（1）绘制战略布局图。（2）四步动作框架：剔除剔除那些被产业认为理所当然的元素；减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以下？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？（3）绘制“剔除减少增加创造”坐标格。（4）绘制出新的战略布局图。13蓝海战略的制定思路。（1）重点突出。即能够清晰地显示出企业强调哪些元素。（2）另辟蹊径。即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是有明显不同的。（3）令人信服的主题。即蓝海战略的主题不仅要传达清晰的信息，还要

25、切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。第七章 企业国际化战略第八章 开发职能战略1市场细分化，是指为了确定企业的顾客或目标市场，而将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相似的分市场。一般采用地理因素、人口特征因素、消费者行为因素等。2职能战略审计，是指系统地回顾每个职能领域决策的一个执行程序，以决定为了支持新战略和利益相关者的需求，哪些职能需要改变1简述市场营销战略的制定步骤。（1）市场细分。（2）确定市场战略（市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略；多样化战略）。（3）确定市场营销组合策略（市场无差别策略；市场差别策略；市场集中化策略）。2简述财务管理活动主要内容。（1）确定从事经营活动所需资金的数量及特征。（2）以最有效率的方式分配资源。（3）在经营单位的财务状况方面，与债权人和股东打交道。（4）保存记录。（5）在决定各种战略方案的可行性方面，为高层管理人员提供财务数据。3简述财务管理的重要问题。（1）资金筹措。短期资金的筹集（商业信用；银行信用；应付费用）。长期资金筹集（股票；长期债券；长期借款；融资租赁；留存收益）。（2）现金预算：现金收入；现金支出。（3）资本预算。投资回收期法；净现值法；现值指数法；内部报酬率法。4生产运营管理的主要内容