研发人员的薪酬体系设计.docx

1、研发人员的薪酬体系设计对外经济贸易大学2011 2012 学年第二学期论文题目 研发人员的薪酬体系设计 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的

2、规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权

3、使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名： 日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日研发人员薪酬体系设计一、 研发人员特点及其岗位特点(一) 非规律性研发人员不能以季度或年度来对其成果进行评价，应该按照当前任务的预计周期来进行合理的绩效考察安排。(二) 自由性鉴于研发人员的工作特点与研发人员更大的出勤和工作自由度，以便于研发

4、人员更快更好地研发，同时，在放松工作限制的同时，绩效应该更加偏向结果导向，以加强约束性。(三) 结果导向不论是最终结果还是研发过程中的附属结果，只有成果能代表研发人员的成绩，不管过程，流程多么准确，没有成果便不能带来实际的效益，因此流程中的绩效应该限制在能够使得研发人员及其小组成员正常工作的程度。(四) 组织目标整体性及单一性一般而言，绩效人员很难对科研团队的每个成员进行完全独立的绩效考核，且小组的组织目标大多是单一的，因此绩效考察出于成本和组织特点的因素，应当采取对组织绩效更加偏重的绩效考察方式。二、 薪酬设计的原则和策略（一） 薪酬设计的原则1、 公平原则公平是薪酬设计的基础，只有在员工认

5、为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。2、 竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。3、 激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。简单的高薪并不能有效地激励员工，只有建立在科学合理的机制上的薪酬系统，才能真正具有激励作用。4、

6、 经济原则企业管理者所考虑的不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性，还要考虑企业的承受能力，要合理配置劳动力资源，只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。5、 合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的，必须建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上。（二） 薪酬设计策略1、 薪酬结构策略1) 岗位和个人薪酬空间 针对岗位和个人薪酬水平空间，不同的企业会选择不同的薪酬策略，如一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬等。选择什么样的薪酬策略取决于企业文化、行业特性、岗位特征等因素。一般情况下，应给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜过大，大

7、幅度薪酬晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。 一岗一薪制：指组织中每个岗位制对应一个具体的薪酬标准，同岗同酬。适用于标准化程度高，技术较为单一，工作产出结果统一，岗位相对稳定的岗位或行业，比如生产线上的工人等。 一岗多薪制：将岗位薪酬标准设定为一个范围，岗位工资分别对应几个等级。一岗多薪制考虑到员工能力、员工资历、员工绩效等多种因素，其操作比一岗一薪制复杂，因此对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制能体现任职者能力、资历、业绩等因素。对于大多数能力素质要求高、工作内容较丰富的岗位更合适。 宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽

8、带薪酬将原本十几甚至几十个薪酬制等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。其特点是：有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，打破了原本只有岗位加薪的方法给予员工较大的薪酬空间，适合组织结构扁平化发展趋势淡化了等级观念有利于组织成员之间开展团队合作，以市场为导向要求企业管理者具备较高的管理水平和责任感。2) 薪酬内部差距 薪酬内部差距问题就是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。一般来讲，企业规模较大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大，企业规模较小，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越小：平

9、均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距则大：企业效益好，薪酬差距应大些，企业效益不好，薪酬差距应该小些。企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。2、 薪酬水平策略企业往往通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题，通常考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，最后决定企业的薪酬水平策略。企业一般可遵循以下四项原则：1) 市场领先原则 薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位，一般适用于以下情况：一是企业处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；二是企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；三是企业在同行业的市场中处于领导地位。2) 市场跟随原则薪酬

10、水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争力的，一般适用于以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，薪酬水平跟标杆企业也差不多；二是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和成长空间，能吸引和保留优秀人才。3) 成本导向原则企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，而是尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。4) 混合薪酬原则针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下，对于企业核心与关键性人才和岗位采用市

11、场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位采用一般薪酬策略。3、 薪酬构成策略一般情况下，我们将固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴划分为两部分，即固定部分薪酬(固定工资和津贴补贴)和浮动部分薪酬(绩效工资和奖金)。在一个企业中，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中最关键的问题，企业通常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折中薪酬模式。1) 弹性薪酬模式 薪酬主要根据员工绩效决定，即薪酬固定部分(如基本工资、津贴补贴、社会保险、福利等)所占比例较小，浮动部分薪酬(如绩效工资、奖金等)所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式缺乏

12、职业安全感，员工流动性比较大，忠诚度较低，员工往往具有较大的工作压力。2) 稳定薪酬模式 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部分所占比例很大，浮动部分薪酬所占比例很小。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本般较高，适合于稳定经营的企业：员工的忠诚度较高，但员工的主动性、积极性不是很高，员工般不会感觉到工作压力。3) 折中薪酬模式弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是两种比较极端的情况，企业一般会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队和个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。

13、折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工会有一定的压力，但员工的工作主动性和积极性能得到促进，忠诚度也比较高。以下是三种薪酬模式的优缺点比较。薪酬模式弹性薪酬模式稳定薪酬模式折中薪酬模式与绩效挂钩程度强弱中激励作用强弱中员工主动性强弱中员工压力大小中员工忠诚度弱弱中员工流动率小大中三、 职位分析与评价我们常说：“薪酬体现岗位价值”。逻辑思维严密的研发人员往往比其他职位的员工更加关注薪酬给付的标准是否公平。有些公司的基本工资调整缺乏有效的制度，有经验的员工和新手之间工资差距比较小，体现不出能力及年资的差距；也有些公司纯粹采用论资排辈的方式拟定工资，这些都直接导致优秀员工的抱怨甚至愤然离职

14、。我们的建议是，公司迫切需要采用科学公立的工具开展职位分析与评估、建立职等体系并进行人岗匹配，以支持包括研发人员在内的全司人员薪酬管理。（一） 职位分析职位分析，也就是工作分析，简单的说，就是对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。这个过程包括了对职位信息进行收集、分析、界定和综合的一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务及任职者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，最终形成规范的职位工作说明书。工作分析是确定职位薪酬的基础。（二） 职位评价职位评价，是在职位分析的所提供的职位信息基础上对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。职位评价有两个目的：一是比较研发部门

15、各个岗位的相对重要性，得出职位/技术等级序列；二是为薪酬调查统一职位评估标准，消除企业间因为职位名称不同或者名称相同工作内容不同带来的差异。研发人员的薪酬设计要注重平等而不是平均，所以在职位评估中，要考虑的要素包括专业知识及运营知识、对运营影响程度及范围、解决问题复杂程度等，在人岗匹配过程中还需要综合考虑具体人员的资质能力、既往绩效等多方面因素，在此基础上进一步结合实际情况检视本企业内的公平性，最终参考各层级的市场付薪水平建立相应薪酬体系，才能科学体现各岗位人员的相对价值，保留核心研发人才。职位评价的方法主要有：排序法、归类法、评分法、因素比较法和要素计点法等，不同的方法有着各自的特点，适用于

16、不同的职位。对于研发人员来说，评分法比较适用。评分法，是指根据工作说明书做出的职位描述，根据工作责任、技术知识、工作条件、工作难易程度和工作环境等确定标准，为各个职位打分，评定结果汇总、得出各个岗位的相对次序。海氏评分法是目前使用较为广泛的一种评价方法，它将所有职务最主要的报酬因素归结为三种：任职诀窍、问题解决、责任性。每个要素又分若干个子要素。海氏评分法的三要素和子要素的关系如下图所示：（海氏评分法评估三要素图）对于研发部门来说，一般按照专业技术职位分为 7 等级，如下表所示。根据研发人员的特点，研发人员的职业生涯主要有两种不同的路径，一种是职业等级主线，另一种是研发技术主线。序号职位等级研

17、发技术等级层级1总经理2技术研发总监教授级高级工程师核心层3研发部经理高级工程师4副经理工程师中坚层5项目经理一级助理工程师6主管二级助理工程师7专员三级助理工程师8科员技术研发员辅助层9办事员实习员（研发部专业技术等级与职位等级）四、 薪酬调查研发人员学历知识层次高，自我尊重意识强，但相对非技术人员而言，却不善表达个人感情。同行纷纷提高待遇吸引优秀人才，如果公司仍然保持相对低的收入，研发类人才往往会根据各种渠道获取信息并用“脚”投票。公司急需要了解行业的薪酬水平，尤其是本公司研发人员固定薪酬在行业中的竞争力水平，对于确实落后于目标比对市场水平的员工薪资进行调整，以建立与巩固自身在人才争夺上的

18、薪酬优势。这就需要企业进行薪酬调查，这不仅是吸引、保留和激励优秀员工的重要方式，更是企业控制劳动力成本的一种手段。(一) 薪酬调查渠道在确保调查的效度和信度的同时，还要追求成本的最低，因此可以选择以下几种薪酬调查渠道： 通过招聘类报纸、网站等相关媒体查阅招聘求职广告，从中了解你所想招聘的职位或员工的市场价格； 目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度，企业可通过劳动保障行动部门的信息发布，了解有关岗位需求和工资信息； 通过参加同业俱乐部或各种协会，实现与同行的定期交流； 对企业内员工需求的调查； 从中介机构（如咨询公司、专业调查机构）购买需要的薪资数据。 根据调查情况总结形成相对

19、应的薪酬调查表。(二) 薪酬调查的内容薪酬调查主要着重于以下几个方面的资料收集： 基本资料：公司名称、人数、组织结构、财务信息等； 薪酬政策：薪酬预算、薪酬水平定位、薪酬调整频率； 薪酬结构：基本工资、奖金、福利、津贴、短期激励、长期激励； 职位内容：工作内容、任职资格条件等。(三) 薪酬调查数据分析薪酬调查数据的分析方法一般包括频数分析、居中趋势分析以及离散分析等。企业在进行薪酬调查之后根据相关信息确定市场薪酬水平线，进而结合自身情况选择合适的薪酬水平策略。可供选择的薪酬水平策略主要包括：市场领先型策略、市场匹配型策略、市场落后型策略和权变型策略。五、 薪酬结构设计（一）薪酬结构确定由研发人

20、员的特点可知研发人员有着多样性，多层次的特点。而作为科学技术人员, 其需要更加复杂、层次更加丰富。因此, 对研发人员需求的分析应采用多维度及多层次分析的方法。任何一种单一角度的需要分析都无法客观揭示科技人员的需要状况, 而过多维度则显得过于繁杂与琐碎, 不利于主导性需要的揭示与分析。对此通过总结得出研发人员的主导需求及其对薪酬的偏好。层次主导需求薪酬元素核心层认同、参与决策、事业成功绩效工资、股权分享、福利、奖金等中坚层物质需要、知识实现与发展事业成功职位工资、绩效工资、福利、奖金等辅助层认同知识、实现与发展事业成功职位工资、福利、奖金等薪资结构设计要综合考虑两个方面、四个因素：经济薪酬与非经

21、济薪酬。在经济薪酬方面，一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效；在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资和奖金。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。非经济报酬是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。在对研发人员主导需求与薪酬偏好分析的基础上，研发人员的薪酬结构设计研发人员的薪酬结构具有一下特点：结构：职位工资 + 绩效工资 + 技能工资

22、+ 奖 金 + 非经济薪酬状态：固 定 + 变 动 + 变 动 + 变 动 + 变 动支付：月 度 + 季 度 + 年 度 + 年 度 + 年 度职位工资是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的薪酬。职位工资的岗位工资的决定是企业自主的, 一般会考虑企业的经济承受能力与市场行情, 根据研发人员研发不同岗位需要的知识、技能、责任、所享有的权利与义务, 所承担的风险等因素综合决定每一职位的薪资水平。在目前的中国的高科技企业中, 对研发人员的岗位进行调整(包括升迁、降职和开除)是有相当难度的, 即便在民营高科技企业中也是如此。职位工资的设计总体上采取薪点计酬的方式确定，员工薪点由岗位价值和自身

23、职位等级得分构筑的二维坐标体系所决定，岗位价值决定员工的薪点区间，职位等级得分决定该员工最后薪点值。依据公司薪酬总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值，最后将各员工薪点值乘以薪点货币价值，得出各员工的基本薪酬数额。绩效工资是指根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。由于在大部分的高科技企业, 研究与开发活动是以项目小组的形式来进行, 因此,研发人员个人的效益工资可分为两个部分: 日常的效益工资和与项目相关的效益工资。日常的效益工资与企业的经营绩效相挂钩, 有利于科研人员与其他部门员工的合作; 项目的效益工资与项目的开发绩效相挂钩, 有利于启发科技人员关注企业目标, 重视与

24、企业经营目标与经营活动之间的有效互动, 推动产品创新的商品化。绩效工资往往与绩效考核的最终结果挂钩，通过级别工资得到体现。技能工资是指以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资报酬的支付。它可以促使研发人员主动地进行学习,从而有助于学习型组织的建立;通过提供多种发展渠道,从而避免了单一的职位晋升所导致的拥挤效应等等。而对于研发人员来说，技能是其体现价值的最重要的要素。一般的技能工资通过对人员资历做评估，分级得到。奖金是激励研发人员努力工作的一种较为有效的手段。相对于工资、津贴等而言, 奖金是一种额外的酬劳, 因此它往往能够带给科技人员意外的惊喜, 起到意外的激励作用.研发人员的

25、奖金部门考核相关。针对研发人员工作要求和工作价值，其工资结构普遍采用以绩效为导向和以技能为导向的工资制。 以绩效为导向的工资结构(绩效工资制)以绩效为导向的工资结构，其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。员工的工资随劳动量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能拿到相同数额的工资。计件工资、销售提成工资、效益工资等的工资结构都属于这种工资结构。以绩效为导向的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己续效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的工资结构比较适用于以下类型的企业或

26、部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。 以技能为导向的工资结构(技能工资制)以技能为导向的工资结构，其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。（二）薪酬等级设计工资分等级设计主要运用工资等级表

27、的方法。工资等级表是指规定工资等级数目和各等级之间工资差别的总览表。它表示的是不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律，是确定各等级工资标准数额的依据。工资等级表的内容包括：工资等级数目、工资等级系数、工资级差和工资等级线。1、 工资等级数目工资等级数目主要是根据各行业的生产特点、技术复杂程度和技术等级的要求来确定的。一般来说，生产技术比较复杂、工人技术熟练程度差别较大的产业和工种（一般也即技术等级数目较多的产业和工种），工资等级数目需要规定得多一些，反之，可以规定得少一些。工资等级数目要同技术等级相对应，一个技术等级可以对应一个或几个工资等级。2、 工资等级

28、系数工资等级系数就是各等级工资标准与最低一级工资标准之比。它表示各等级工资标准与最低工资等级工资标准的比例关系。级差百分比，亦即上一等级工资标准与相邻的下一等级工资标准之比。它表示相邻两个等级工资标准的比例关系。确定工资等级系数，首先要确定最高工资等级的工资标准与最低等级工资标准之间的倍数。3、 工资级差工资级差指工资等级表中相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额，表示不同等级的劳动，由于其劳动复杂程度和熟练程度不同，而有不同的劳动报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。4、 工资等极线工资等级线指在工资等级表规定的等级数目内，各职务、岗位或工种的起点

29、等级和最高等级间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度大小的标志。 六、 薪酬方案的实施、评估与修正 薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。在实施过程中，薪酬设计者还有一项重要的职责，就是要对制定出来的薪酬制度进行修正，这是薪酬设计的最终环节。在这个环节要完成以下任务：(一) 薪酬设计过程中设计者是抛开具体的人而就事也就是工作进行设计的，但在实施过程中则是针对具体人的，因此难免要出现很多在设计过程中没有考虑到的因素，而且考虑所有这些因素几乎是不可能的，特别是当设计者是外聘专家时更是如此，因此在正式公布实施前要做一个预演式的实施，并根据预演情况进行一些修正，减少公布后

30、出现的风波。(二) 薪酬设计时效很强，方案一旦成型就要立即实施，因为时间一长，方案中涉及的薪酬数据已经发生了变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整，否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。(三) 要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工满意。(四) 在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整,建立薪酬管理的动态机制。根据企业经

31、营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门做预算。但为了准确起见，人力资源部门做此预算更合适一些，因为财务部门并不十分清楚员工具体薪酬和人员变动情况，更不清楚企业的人力资源规划及实施情况。因此人力资源部门要作好薪酬台账，设计一套比较好的人力成本测算方法。目前英国某些大学已开设薪酬管理会计专业，研究方向为人力资本货币化以及测算管理，这表明将薪酬预算划入人力资源部门是发展的趋势。七、案例分析MK 公司研发技术人员薪酬分析成立于 1994 年的 MK 公司是已有 16 年专业从事诊断产品研究、生产、销售的体外诊断试剂知名企业，公司拥有独立的研发中心、规范的厂房和车间、分布于全国的销售网络，是目前我国西部地区