现代人力资源政策与管理实务总复习Word格式文档下载.docx

1、自上而下，汇总提炼。优点：操作性强，有“群众基础”。全局性较差，预测性差。13、人力资源战略制定流程图P25第三章 人力资源规划13、人力资源规划的内容：（1）人力资源总体规划：根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。（2）人力资源业务计划：（1）调配计划 （2）补充 （3）晋升 （4）培训开发 （5）薪酬激励 （6）职业生涯14、人力资源规划的制定原则：1）与战略目标相适应 2）与内外部环境相适应 3）确保人力资源需求 4）保持适度流动性15、人力资源规划制定的影响因素：1） 组织管理者的管理理念 2）组织目标变化 3

2、）组织形式 4）组织员工素质 5）劳动人事政策 定性预测方法：主观判断法，微观集成法，工作研究法，德尔菲法Delphi16、人力资源需求预测方法 定量预测方法：回归分析法，散点，趋势预测法，比率17、人力资源供给预测（对未来某一特定时间内能供给组织的人力资源数量、质量及结构所进行估计）（1）马尔科夫预测法：通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法。（2）档案资料分析法（3）管理者继任模式第4章 工作分析与设计18、6W1H定义： Who：谁来做 What：做什么 Whom：为谁做 Why：为什么 When：何时做 Where：在哪里做 How：如何做19、工作分析时机与原理（1）时机：

3、1、.当新组织建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定。2、当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚。3、由于组织结构调整或工作流程重组等变革，产生了新的工作或原有工作内容鱼工作性质发生重大变化时。4、组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面对工作认识不清而难以进行相关决策时，要根据不同目的进行分析。（2）原则：1.目标明确 2.分工协作 3.标准统一 4.流程合理 5.责权分明20、工作分析的基本方法，各自优缺点1、定性方法（麦考密克提出）1、观察法：优：可以广泛了解信息，适用于短时期工作，常用于相对简单、重复性高容易贯彻工作。 缺：工作量大，成本较高，不

4、适于脑力劳动为主或处理紧急情况间歇性工作。2、访谈法：能确保访谈涵盖工作的所有方面，使组织与员工有沟通机会，释放不满情绪，简单高效应用 广泛。费时费力，搜集信息可能失真歪曲，普遍性和可信度不高。3、工作日志法：在任务或活动完成后即时记录可以避免遗漏而记录详实。由任职者填写，信息失真性较大。4、问卷法： 优：能在较短时间内从大量员工处获取所需信息，当工作面大且时间成本有限时可用。回答者或分析者可能会曲解信息。2、量化方法1、职位分析问卷法（PAQ）可以将工作按照维度得分提供一个量化的分数顺序，这样可以对不同工作进行比较。缺点：一，适合体力劳动不适合管理，技术职业性质。二，无法体现工作性质差别。三

5、，可读性要求较高，没一定文化基础的人不容易理解。2、职能工作分析法：改善组织内部职位设置状况，并为员工提供就业指导。撰写相当费时费力。3、关键事件法（约翰弗拉纳根）：结果可用于编制绩效评价表，也可用于招聘、培训的工作决策。收集关键事件需要大量时间，不能对工作提供完整描述。4、管理职位描述问卷法：选拔管理人员，发现和建立合理晋升制度，安排培训项目和建立薪酬等级十分有效。灵活性不足。第五章 员工招聘与选拔 21、招聘的目的和意义：目的：1）满足现实需要：为职位空缺寻找到符合资格要求的申请人； 2）满足未来需求：为组织未来的人才需要，选择潜在的任职者，建立组织与现在求职者直接的联系； 3）满足效率需

6、求：一是要降低成本招聘到高质量人才。 二是招聘不同层次的人员的工资比率低于他们的贡献比率。意义：（1）招聘工作决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源；（2）招聘工作影响着人员的流动；（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用；（4）招聘工作是组织技能型对外宣传的一条有效途径。22、招聘的要素（7方面）&特点：1）招聘者：组织的人力资源管理部门和人力资源管理主管2）招聘依据：组织的发展战略、人力资源规划、人力资源计划、国家法律与政策3）招聘对象：组织内外的合乎条件的人员4）招聘目标：以最低成本招聘到组织现在和未来需要的人才，建立人才库5）招聘环境：招聘时的各种条件因素与条件6）招聘方法：招聘的方式、方法

7、、来源、渠道、措施等7）招聘活动：从发布招聘广告到招聘后新员工报到的一系列任务有明确的时间、地点、程序的活动过程适需性、选择性、反应性、基础性、效率性、多样性、功能性。23、招聘渠道：内部招聘 和 外部招聘。（1）内部招聘的方法：1、晋升：就是组织内部提升员工来填补高一级别职位空缺促使组织的人力资源垂直流动。2、工作调换、3工作轮换、4内部人员重新聘用；（2）外部招聘的方法：1）广告招聘（AIDA原则：吸引注意Attention、激发兴趣Interest、创造愿望Desire、促进行动Action2）就业中介机构招聘（猎头公司招人坚持原则）：一、向猎头公司说明人才需求的信息，合同中标明。二、确

8、信你所选的中介机构能自始自终完成整个过程。要求会见猎头公司中直接负责本项业务人，确保其有能力胜任招聘工作。四、选有诚信猎头公司。五、事先确定服务费用和支付方式。六、通过各种渠道了解猎头公司服务实际效果。3）校园招聘：人才高度集中，是组织获取人力资源重要源泉。大学生缺少工作经验，需要专门培训后胜任工作。4）雇员推荐：减少广告费用和招募代理费而消减组织的招募成本。降低录用标准，一旦雇员被推荐人拒绝会导致他产生不满。5）申请人自荐 6）网络招聘24、 招聘的基本程序：1）员工需求分析 2）制定招聘计划 3）实施招聘计划 4）招聘效果评估a招聘效果评价内容 b分析招聘效果的指标：1）应聘率 2）录用率

9、 3）人均招聘成本 4）招聘完成率25、员工选拔的常规原则：1.有效选拔的原则（以组织绩效、个人工作绩效与发展潜力作为基本选拔标准）、2选拔测试原则（补偿性原则、多元底线原则、多元底线补偿原则）、3能力、4竞争、5适需。26、人员选拔标准：信度，效度，适用性，效用27、人员选拔的方法：一、书面材料审阅法：对证明材料以及简历资料进行审查与筛选是组织所常用的一种初始筛选工具。二、笔试：花费时间少，成本低，效率高，考察信度高，成绩评价较客观。不能全面考察拥着工作态度，品德修养等隐形能力。三、面试：1） 分类：非结构化面试、结构化面试、压力面试、行为描述面试、情景面试、小组面试。A、非机构化面试和结构

10、化面试的优缺点？前者 优点：灵活性较强，缺点，经验不足。后者 优点：采用标准化方式，有可比性，利于人才选拔。过于死板，不能体现个人的特殊技能。B、压力面试（a）与行为描述性面试（b）特点？a：了解应聘者承受压力、控制情绪的能力，以及应聘者应变能力和解决紧急问题的能力。b：一，在问题中使用英语中的最高级，了解应聘者工作绩效或离职关键因素；二，面试中使用的问题都是从工作分析中得出的。C、情境面试定义：由一系列假设的情境构成，通过评价应聘者在这些情境下的反应对其做的评价。2）面试的过程实施和控制 P97i、准备阶段 ii、引入 iii、正题 iv、结束3）、面试中容易出现的问题：（1）印象效应；（2

11、）主考官不熟悉工作要求；（3）权重错置；（4）招聘规模的压力；（5）对比效应；（6）身体语言和性别的影响；（7）晕轮效应；（8）刻板效应；（9）类我效应。四、心理测试定义：在控制的情景下向应试者提供一组标准化达标刺激以所引起的反应为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。五、管理评价中心技术A 种类： 1）公文处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演法 4）工作抽样测试 5）谈话技巧B 二& 三区别？无领导指不指定谁担任组长，也不布置议题议程，更不提要求，给每人一个案例，引导小组展开讨论，根据每人表现评分。后者：被试者扮演特定的角色来处理日常的管理事务，了解其心理素质和潜在能力测试方法。C 作

12、用：无领导：1）能测到隐形的能力或素质 2）能观测到应聘者间互动 3）依据应聘者行为进行更全面合理评价 4）使应聘者在无意识中展示自己多方面特点 5）同一时间对竞争同一岗位人的表现进行同时比较。（横向）角色扮演：着重了解被试者心理素质及反映出的个性特点，而不根据其临时工作意见作出评价。第6章、员工培训与发展28、员工培训组织为实现自身和员工个人的发展目标，有计划、有系统的为员工提供学习机会或训练，使之提高与工作相关知识等以适应工作人力资本投资活动。 目的性、战略性、计划性、系统性、多样性（层次多样性、内容 、 类型 、形式）29、 员工培训的作用：（1）员工培训是开发组织现有人力资源的基本手段

13、；（2）员工培训促进组织员工的知识和技能与职位工作要求同步发展；（3）员工培训有利于提高员工的整体工作效益，强化其对组织的认同；（4）员工培训有助于实现员工的自我发展目标。30、员工培训流程：培训需求分析、培训目标设置、培训计划设计、培训实施、培训评估。一、培训需求分析层次：组织分析、人员分析、任务分析分析方法：观察法、关键人员访谈、问卷法2、培训目标设置由三个层次构成：一，组织培训总目标、二，某一部门或员工培训的群体目标、三，针对个别员工培训的个体目标。培训目标，注意以下几点：1）目标内涵应与职位工作相关 2）目标水准合理，既有促进又有可行性 3）目标内涵文字表述尽可能准确、具体，宜于培训效

14、果的评价 4）培训目标尽可能获得受训者认同，对受训者产生激励作用。三、培训计划设计：进行课程描述、确定培训目标、制定培训计划、制定培训方案四、培训实施1）常用培训模式：独立办学、联合型、全面委托型、国际合作型、“学习型组织”培训模式（由美国彼得.圣吉提出）培训成本构成项目：图P116 项目 注解1、薪酬 培训、受训员工的工资奖金2、培训部门的管理费 培训不明的日常办公费、差旅费3、材料费 购买培训教材费用4、设备费 培训过程中使用设备的折旧费或租赁费5、培训场地费 使用培训场地费用6、外聘教员费用 外请教员的讲课费、食宿费7、一般管理费 会计、劳资、保卫方面的费用 31、职业生涯规划的特点：个

15、人性、完整性、相关性、条件性、满意性。32、职业生涯发展的理论主要观点：一、霍兰德的人职匹配理论；六种人格类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型2、帕森斯的特质因素理论；“三步范式”法：1.进行人员分析、2.分析职业对人的要求、3.人职匹配三、施恩的“职业锚”理论；美国人施恩提出。分为：技术或功能型 、管理型 、创造性 、自主与独立型 、安全型 四、职业发展周期理论：I、金斯伯格职业发展周期理论：幻想期、尝试期、现实期Ii、莱温森等的三阶段论；Iii、米考维奇与布德罗四阶段；Iv、萨柏的职业发展周期理论；五、格林豪斯的职业生涯周期理论。33、影响职业生涯规划的因素：（1）需求与职

16、业的匹配；（2）性格与职业的匹配；（3）兴趣与职业的匹配；（4）能力与职业的匹配；（5）社会环境与职业的匹配。第七章 绩效管理34、绩效管理（具有战略性地位）管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。系统性、目标性、强调沟通和指导、重视过程。作用：（1）推进改革管理理念的不断创新；（2）提升组织计划管理的有效性；（3）促使管理者提高管理技能；（4）有助于开发员工能力。35、绩效管理与绩效考评的区别？后者是前者的一个环节，考评的主要目的是改善行为和改进绩效，遵循“计划-辅导-检查-改进”这个循环，重点是问题的解决、方法的改进和素质的提升，从而实现员工行为改善和绩效的改进

17、，它是事后考评工作的结果。前者包括事前计划、事中管理、事后考评，是为了达成组织目标，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为。绩效管理模式：按 组织绩效管理 和 个人绩效管理 两个维度进行分析。36、绩效管理的实施流程：绩效计划、绩效促进、绩效评估、绩效评估结果应用、绩效管理评估、监督。37、确定关键绩效指标（KPI） 需要考虑因素：1.）质量：结果产生或者履行的效果2.）数量：在一定时间内完成的工作数量3.）成本：支出的金钱和导致的费用4.）时间安排：所要求的期限和时间表5.）关系：关系相处的效果，服务对象或客户的满意度。38、基于目标管理的绩效评价四个阶段：（1）绩效目标计划；（2）绩效指导

18、；（3）绩效检查；（4）激励。39、绩效目标的设置要遵循SMART原则：具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。40、目标管理法的优势与不足：自上而下的层层分解，结果易于观察，较少出现评价失误，评价标准直接反映员工工作内容。难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。41、评价中心法常用的模拟工具有：公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。42、360度的优缺点：1）优点：a 比较公平公正；b 减少了考核结果的偏差；c 有利于组织成员之间的沟通。2）缺点：a

19、综合各方面信息增加了评价系统的复杂性；b 有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，收到的影响或干扰因素也不同；c 一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。360度定义：由被评价人的上级、同级人员、下级和客户及其本人担任评价者，从不同的角度对被考核者进行全方位评估，再把结果反馈给被评价者，达到被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。43、360度在实施中的障碍和克服建议1）障碍：（1）害怕下级评估的心理；（2）文化传统观念的冲突；（3）下属惧怕权威心态； （4）情感好恶与利益冲突。2） 建议：A 取得组织高层领导支持，高层领导必须有坚决变革的决心，使员工

20、摒弃旧的观念，敢于竞争，发表意见， 接受别人评价。B 倡导公平、参与和开放的文化理念。C 加强宣传与沟通。D 选择合适的咨询公司。 E 此法适用于人员发展和培训。44、KPI（关键绩效指标）：用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系。 KPI可按其评价实施主体分为组织级KPI、部门 级KPI、具体岗位KPI。设计关键绩效指标体系的程序：1）详细描述部门和岗位的工作职责；2）提取工作要项；3）建立关键绩效指标； 4）确定不同指标的权重；5）确定绩效标准。45、不同层级关键绩效指标体系建立的方法：1、组织级KPI建立方法：1）标杆基准法 2） 成功关键要点分析法 3） 目标分解法2、部门

21、级KPI建立方法：1）依据部门承担责任不同建立KPI体系. 2）依据职类职种工作性质不同建立KPI体系 3）目标分解法3、岗位关键绩效指标建立方法：对结果的关注和对过程行为的关注。46、“平衡计分卡”（=KPI）：由哈佛大学卡普兰和波士顿的顾问诺顿提出。A、平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习/成长。B、平衡计分卡每个维度包括四个要素：目标、绩效指标、目标值和行动计划。C、四个内容：提出背景、概念、中常见指标、运作程序与注意问题。第8章 薪酬设计与管理47、薪酬定义：员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入。分类：1、经济性薪酬&非经济性薪酬 2、

22、内在薪酬&外在薪酬48、经济性薪酬组成部分：基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴、补贴、福利（低差异性，高稳定性）。1）基本薪酬：指一个组织根据员工所承担的工作重要性、难度或者对组织的价值而支付给员工的稳定性报酬，它是绩效薪酬确定的一个主要依据。具有高差异性和高稳定性特点。2）绩效薪酬：又称浮动薪酬、可变薪酬是薪酬系统中与员工的业绩直接挂钩的部分。短期和长期两种。具有高差异性和低稳定性的特点。49、影响薪酬因素：1、外在环境因素 1）政府的法律和法规 2）劳动力市场状况 3）地域影响 4）人力资源的供求状况 2、组织内在因素 1）组织所在行业 2）组织的发展阶段 3）组织文化 4）组织的经营状况3、

23、个体自身因素1）工作技能 2）工作量 3）岗位及职务差别50、薪酬管理原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则51、组织薪酬制度的基本模式1、岗位薪酬制度：按员工所处岗位为基础进行薪酬给予的薪酬制度，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。一岗一薪，同工同酬，客观性强，操作简单，管理成本低。不利于及时激励员工。2、技能薪酬制度：从事工作的人胜任工作的素质和能力，以技术和能力为基础的薪酬制度。能鼓励员工发展各项技能。经营成本较高。3、岗位职能薪酬制度（常用）：将岗位和技能两者结合，按照岗位规定的薪酬标准，不同岗位有不同薪酬标准。贯彻按劳分配，同工同酬原则，益与调动员工的

24、工作积极性。4、绩效薪酬制度：按员工实际最终劳动成果，来确定员工薪酬，支付的唯一或主要依据是工作成绩和劳动效率。1）计件工资制 2）佣金制（提成制） 5、不完全绩效薪酬制度包括：固定薪酬、浮动薪酬 两部分。1）高弹性薪酬模式 2）高稳定性 3）调和性 基本薪酬模型比较 图P18652、薪酬设计的基本程序（6个）：薪酬系统设计对内应具有公平性，对外应具有竞争性。对内具有公平性的问题要通过工作评价等工作的进行来解决，对外具有竞争性的问题则通过薪酬调查等工作来解决。1、确定组织薪酬原则和策略：薪酬策略包括：组织员工素质的认识和总体价值的评价、对管理骨干和高级专业人才的价值评价、对薪酬差距分寸把握、差

25、距标准确立、薪酬与福利分配比例。2、进行工作分析：工作说明书用途：确定该职位职责，以便在此基础上确定相应的人才等级和决定薪酬水平。3、进行工作评价：正确确定各项工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，按内部一致性确定薪酬结构的过程。4、市场薪酬调查5、确立薪酬制度结构6、薪酬制度的实施与修正53、员工法定福利种类：一、社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险第九章 员工激励与沟通54、激励理论划分 图P206一、内容型激励理论55、（一）、马斯洛需要层次模型： P207第五级需要 自我实现的需要第四级需要 尊重 高层次需要第三级需要 社交第二级需要 安全 低层次需要一级 生理56、

26、（二）、奥尔德弗的ERG理论基本观点：1）某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次需要，也可能没有这种上 升趋势。2）当较高级需要受到挫折时，可能会退而求其次。3）某种需要在得到满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。57、（三）、赫茨伯格双因素理论： 保健因素与激励因素： 图P210 保健因素 激励因素 工作条件 具有挑战性的工作 工作报酬 责任感 人际关系 成就感 职业地位 赏识 管理地位 发展58、（四）、麦克利兰的成就需要理论定义：研究在人的生理需要、安全需要基本达到满足的前提条件下的成就需要。 它基本内容：一，对权力需要、二，对归属和社交需要

27、、三，对成就的需要。二、过程型激励理论59、（一）、弗鲁姆期望理论定义：认为人的工作行为时建立在一定的期望基础上的，工作动机与人对于“努力绩效 关系”和工作结果的期望有关。 激励力量（M）= 效价（V） 期望值（E）60、（二）、亚当斯公平理论：由美国心理学家亚当斯提出。当人产生不公平感为消除此感恢复心理平衡：1）改变工作投入，减少努力。2）改变所获的结果，要求增加奖励 3）退出工作任务，如离职。4）加以心理调节。5）改变比较参照点。6）设法改变他人的投入或奖励量。61、工作管理情境中涉及的公平问题主要有：分配公平、程序公平。分配公平：员工感觉到得薪酬数额分配的公平性；程序公平：感觉到的薪酬或其他结果的决定方式的公平性。（三）、罗克目标设置理论62、斯金纳强化理论：是新行为主义的代表理论，新行为主义是在早期行为主义的基础上发展起来的。由美国斯金