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1、在该协议中，潘石屹将红石公司在该项目中的所有权益，全部无偿地转给了由潘石屹的妻子为法定代表人、董事长的建外红石公司。初步估算建外SOHO项目的税后利润约为18亿元，红石公司因此遭受的损失在15亿元以上。这就意味着，在建外SOHO的开发运作中，姚军等人的股权被转让、稀释了。第二，姚军等人发现，红石公司不再是北京中鸿天房地产有限公司的股东。红石公司与其他公司共同出资，于1995年12月28日成立北京中鸿天房地产有限公司（法定代表人；潘石屹）。红石公司出资300万美元，占注册资金总额的20%。1998年至2001年，北京中鸿天房地产有限公司开发了“北京现代城”项目，红石公司就该项目获得的利润曾按照2

2、0%的股份进行过分配。但是，经过调查了解得知，在2002年3月1日，“红石公司”已经将在该项目中20%股权全部转给了潘石屹妻子为法定代表人、董事长的SOHO中国（BVI-1）有限公司（该公司注册法定地址：英属维尔京群岛）。同样是没有召开股东会、董事会，未与股东协商的情况下完成“一切转让手续”。姚军等人认为，红石公司在建外SOHO和中鸿天公司的股权被非法转让，实质是潘石屹作为红石公司董事长以权谋私，非法侵占公司的合法财产及权益，使其变相地成为潘氏夫妇的财产。等到通过律师查到报表的时候发现，本有两大盈利项目的红石公司2002年就已经开始亏损了。二、双方的分歧 潘石屹认为，红石公司在建外SOHO的权

3、益还在，只是未到分红的时机。谢光学则告诉记者，这明显是潘石屹在“偷换概念”。谢认为，他们现在谈的不是分红的问题，而是权益的问题。原来红石公司对建外SOHO有100%的权益，结果转来转去却只剩下10%的权益了。潘所说的分红是建立在10%的基础上的分红，这是不公平的。他们要求的应该是在100%基础上的分红。谢光学说：“现在我们根本不清楚红石公司有多少利润，以前都是以经营班子的身份开会的，从不开股东会，很多协议也只是传着看一下就通过了。”但现在看来，对于股权、收益等问题，他们并不清楚。现在的想法就是要回属于自己的权益，不仅仅是分红的问题。三、中国小股东对大股东诉讼机制启动？法律界人士及研究公司治理的

4、专家称，此案是一个重要的历史性标志，标志着中国股东代表诉讼机制的启动。而1.05亿元赔偿的诉讼请求，也使其成为小股东代表公司向大股东主张权益而提起的罕见诉讼。谢光学对记者讲，当时红石公司的公司章程只是按照普通的格式撰写，对小股东利益的保护上没有什么特别的条款。这无疑是给大股东的“单边行动”留下了一个大大的后门。原告代理律师中京律师事务所主任王晓滨告诉记者，本案提出的赔偿数额是1.05亿元，但事实上公司真正的损失至少在这个数目的十倍以上。之所以降低索赔数额关键在于诉讼费用的不合理性。如果按照现行法律的相关规定，1.05亿元标的诉讼费在100万元以上。“小股东本来就利益受损，根本交不起这么高的诉讼

5、费。”王晓滨说。而另一个诉讼难题在于举证的困难。按照现行法律规定，小股东、董事只有查阅报表和审计报告的权利。但是是否有查账或查原始发票、单据的权利，没有明确规定。四、小股东应如何维护权利 ？小股东告潘石屹能否胜诉？荣正投资咨询董事长郑培敏表示不乐观。“小股东保护自己的利益很难，包括这个官司我认为能不能打赢都不好说”。“大股东对公司的操纵有时候是似非而是的，他转移资产的行为有的时候就是合法的，虽然不合乎道德，但可能是合乎法律的，比如从法律角度讲，公司出卖一个资产，50以上股份的股东同意就可以了，他自己一人就占了85的股份，因为红石公司不是上市公司，没有关联股东要回避之说，这个行为最多是程序上可能

6、有瑕疵，未必有很重大的问题”。清华九略管理咨询公司董事长贡玉春对类似问题也深表担忧。在纠纷处理办法上，贡玉春表示，第一，小股东可以与大股东协商，补充召开股东大会，如果能协商尽量在协商的范围内解决，第二，协商解决不了也就只能起诉，没有好的办法。所以这种事情关键是在公司成立之初的制度设计上做文章。贡玉春分析道：“在公司发展的初期为什么要多个人组合在一起做呢，除去资金方面的考虑，再就是要发挥股东各自的特长和优势，这时候小股东决策的作用会放大，所以这时候设计制度对小股东利益保护最有力。” “虽然小股东股份不多，但这时候可以通过公司章程约定小股东的决策权限或者经营参与权限。比如约定涉及到资产转移时必须2

7、3的股东人数而不是占23股权的股东同意，这样就把小股东的利益给覆盖进去了；还比如在公司章程里约定程序上有瑕疵的情况必须纠正等等，由于在法律适用上公司章程优先于公司法，这样就可以很好地从公司制度设计上保护小股东的利益。资本运营专家方池雄先生对记者讲：“企业发展的早期需要资金、政策、市场资源、人脉关系，所以在股权设置上，往往存在多股东的现象”，而发展到一定程度，比如发展到拟上市公司阶段，许多公司都会出现大股东损害小股东利益的事情。方池雄认为，大股东的一些行为很难认作违法，这些问题怎么解决？在国外是通过股东诉讼机制解决，当出现大股东或大股东债权的高级管理人员损害股份公司利益情况的时候，小股东可以通过

8、股东诉讼机制把外部的司法力量介入公司，而司法上不管你占多大的股份，只要是认定大股东事实上存在损害公司利益的行为，比如关联交易的价格不合理等等，就会做出相应的反映。潘石屹案子的标本意义就在于此大股东损害了公司的利益，小股东通过诉讼使外部力量介入保护公司利益。方池雄说：“虽然在处理股东纠纷的事情上，我国绝大多数公司出于家丑不可外扬的心理，或者另有隐情而往往私了，但随着我国立法的不断完善和市场的日益成熟。公司内部小股东与大股东解决纠纷机制作为一个正规的程序的逐步启动，对规范各种类型公司的发展，尤其是塑造民营企业良好的法律环境，肯定能起到一个积极的推动作用。”（二）沃尔玛怎样拧成本毛巾案例进入中国12

9、年来，沃尔玛6月刚刚从商务部取得广州第一家门店的批文，同时还在悄悄改变进入新的业态。在过去23个月里，外资零售企业2008年度全年业绩和2009年第一季度报告陆续出炉。在对2009年发展做出保守判断的同时，有连续4家广东耳熟能详的企业宣布削减2009年资本开支。但在此之后，这4家企业又不约而同地低调进入一个新的业态领域社区便利店。其中就包括了沃尔玛。但沃尔玛对其商业故事的改写，被动应招的是中国的供应商。他们必须要与这个世界上最大的零售集团也是信奉“永远低价”全球采购攻略的集团打交道并消化新增的成本上升。根据公开资料，沃尔玛于1996年进入中国市场，经过13年的发展，其中国销售的产品中本地产品达

10、95%以上，与超过2万家供应商建立了长期合作关系，直接合作的中国供应商超过几千家。在欧美消费者运动的浪潮下，沃尔玛为了挽救其企业形象，发展了自我监察的企业社会责任制度，并订立了一套生产行为守则。按照其新标准，2009年，供应商的队伍数量可能出现20%左右的下降。这意味着至少数百家中国供应商可能失去沃尔玛的订单。大多数人都关注着沃尔玛开店的故事，却并不熟悉沃尔玛全球采购的变化。沃尔玛一度被指责其低价策略是建立在供应商盘剥中国工人血汗的基础之上。如今沃尔玛对供应商启动的新标准，又将对中国供应商队列产生何种影响？它如何去“拧中国制造的毛巾”？东莞泛昌窗帘制品有限公司（下称泛昌）现在是沃尔玛全球采购中

11、心高级副总裁蓝柯（Ken Lanshe）最欣赏的供应商之一。前者是台资公司亿丰综合工业股份有限公司（Nien Made Windows Fashions，下称亿丰）旗下的子公司，作为沃尔玛的全球供应商，每年该公司为美国的4000多家沃尔玛商店提供价值近2000万美元的PVC（一种主要成分为聚氯乙烯的塑料材料）仿木百叶窗。这是沃尔玛家居用品中最畅销、历史最悠久的产品之一。后者则供职于沃尔玛全球采购中心管理道德标准及可持续发展部（简称ES部门，Ethical Standards Department）。这个部门成立了5年，负责监督庞大的供应商群按沃尔玛对环保的要求工作。这些工厂不光要在价格和质量上

12、满足这家全球最大零售商，还必须在环保和节能降耗各方面跟上它的步伐。2009年5月15日，泛昌的负责人粘肇纮在公司中等待蓝柯的到来。泛昌每个月要为沃尔玛生产100万件叶片为1英寸厚的PVC仿木百叶窗。“我们每个月要用掉2000吨左右优质PVC原料（塑胶粉），其中有二三十吨会变成边角料，”粘肇纮解释，“100%回收后把这些废料做成了压条（建筑业用的工具）。泛昌把这些压条卖给建筑商，结果是供不应求。粘肇纮说：“你看，我们几乎没有废料。随后，蓝柯和粘肇纮去查看泛昌的污水处理池，这个投资近100万元人民币的污水处理系统就建在烤漆车间旁边。仿木百叶窗需要在PVC叶片上烤漆做出木纹，该道工序产生的废水被引入

13、污水处理池，经过化学反应、混凝、沉淀，最后变成清水再送回到烤漆车间继续使用。“除去在处理过程中的自然蒸发以外，（他们）一滴水也没浪费。”蓝柯说，按照沃尔玛的新标准，泛昌这样的企业是可以获得更多机会的。2008年底，沃尔玛前CEO李斯阁（Lee Scott）在卸任前宣布启动“绿色供应链”计划，并且由现任CEO麦道克（Mike Duke）大力推行下去。沃尔玛随后公布了新的供应商协议，要求所有供应商必须经由其所在地法规及社会环保标准的认证，包括减少水和能源的消耗、减少包装以及承诺开发更加可持续的产品等。在整个过程中，沃尔玛的ES部门和它所聘用的第三方审计公司，将对这些工厂定期进行严格审核不合格的企业

14、如果在一定期限内无法改变现状，就会被清除出沃尔玛的供应商名单。在这个环节上，中国供应商首当其冲地面临挑战，也并非都有泛昌的机会沃尔玛在全球范围内直接和2000多个供应商的5000多家工厂有定单来往，其中有大约4000家工厂在中国。供应商的数目确实会下降。蓝柯说：“目前为止，我们在中国的供应商有几千家，就在今年，这个数量就可能出现20%左右的下降。拧“中国制造”的毛巾像泛昌这样拥有20年乃至更长时间与众多跨国零售商合作经验的工厂，其实能够更为清晰地反映出零售商们行为的改变。1990年代中期开始，大零售商们更为重视工厂的价格、产能和质量；2000年前后，零售商们对工厂雇佣工人情况、工资、工作环境、

15、是否超时加班和考勤等相关情况、资料的抽查加强了；从2007年开始，泛昌的主顾们不约而同地加大了对工厂各项环保和节能措施的检查力度。“但在这十几年中，（零售商们）对低价格的追求是始终如一的。”粘肇纮证实。李斯阁在2008年底宣布新的供应商筛选标准时承认，沃尔玛是导致中国供应商们在环保和低价中处于两难境地的原因之一。他们喜欢“今年用这家厂商，明年试用另外一家”这使得供应商不但要彼此竞争，拼命压价，而且生存环境和前景都变得捉摸不定。47年来，“每日低价”已经成为本顿维尔（沃尔玛总部所在地）的信仰。沃尔玛靠这种方法从零售供应链中挤出了数百亿美元，其他跨国零售商也纷纷效仿这种拧毛巾的手法。这种看似简单而

16、高效的商业模式其实充满了复杂的后果。跨国零售商们在过去的10年内不断承受国际上众多人权保护组织，例如国际劳工权益基金会的舆论压力。舆论认为，正是零售商过度重视低价，才直接导致了全球范围内“血汗工厂”的滋生。供应商们为赚取微薄利润，不得不采用各种非法的手段节省成本：比如使用童工、致使工人加班时间过长、工作环境恶劣、工资低于当地最低标准在这其中，排名全球第一的沃尔玛以“低价杀手”著称。随后，环保人士们一直在催促沃尔玛加速行动早在2005年，李斯阁就计划要100%采用可再生能源，实现零垃圾排放以及销售环境和资源可持续性商品。时隔3年，沃尔玛发表了第一份长达64页的绿色报告。在2008年年底，沃尔玛终

17、于开始行动，要求那些通过沃尔玛将从把产品出口到美国、英国和加拿大的中国供应商在三个月内，开始逐步按照新标准整改。2011年，全球的供应商都将遵循新的标准运营。“从现在开始，我们倾向于在一类产品上选择几家表现好的企业持续合作，”李斯阁说,“既然要把鸡蛋放到同一只篮子里去，那就要挑一只好篮子。”因此，从2008年开始，ES部门的权力前所未有地增大了，他们对“篮子”的评价已经能够左右采购部门的选择，决定一个供应商是否可以继续留在沃尔玛的供应商花名册上。粘肇纮认为，在诸多主顾中，沃尔玛最为仔细认真比如，“只有他们的检查人员是真的跟我去实地检查过污水处理装置是如何运转的。泛昌的污水处理系统建成于2007

18、年初，花费约100万元人民币。2008年里，由于推行了一系列节水政策和该系统的应用，工厂的水费节省了近30%。通过改换节能灯和一些电路改造，电费也节省了30%40%。但并不是所有工厂都愿意自掏腰包上百万建污水处理系统，并且正确运用使之运转有效。一位沃尔玛的验厂人员承认，也见过“有的企业修的污水处理系统完全是个摆设”，是为了应付检查而用。沃尔玛想要“挑好篮子”的想法，在另外一些中国的供应商们听来也颇不是味儿。“这就应了中国人的那句老话，又要马儿跑，又要马儿不吃草。”一位纺织厂厂长评价沃尔玛这次对供应商的整改。其工厂在为沃尔玛的美国商场生产售价4美元左右的T恤衫。沃尔玛给的定单量只有几十万件，工厂

19、至多只能从中获得1%到2%的利润。人民币升值和新劳动合同法实施后，中国制造成本大增。在经济危机席卷全球的2008年，珠三角很多10台机组以下的小企业已经停产或转产。这位厂长抱怨说，沃尔玛的定单对他来说犹如鸡肋。到2009年，由于定单有所下降，工厂方面连最微薄的利润都很难维持，沃尔玛的要求可谓雪上加霜。“除非沃尔玛能让利给我，否则这种要求很难实现。”该厂长认为，搞不好，（这场活动）最后只是沃尔玛的一场形象宣传。究竟由谁为供应商更换设施和进行生产革新中所付出的代价买单，始终是供应商们私下交谈中永恒的主题。尤其是在全球经济衰退时，这种支出完全有可能拖垮一个典型的靠低人工成本取胜，并且在管理上缺乏创新

20、和弹性的中国制造企业。为此，李斯阁解释说，沃尔玛算账的方式会发生一些变化，与其压低价格却破坏中国的环境，“沃尔玛宁愿为此多付点钱”。但省钱到底是沃尔玛的第一天性沃尔玛试着将许多第三方的金融和环保服务公司拉入这场变革：比如，香港商业银行向注册地为香港的环境行业能源服务公司（EESCO）发放运营资本贷款或者设备租赁和贸易资金。沃尔玛把EESCO推荐给工厂，EESCO免费为其改进设备及提供技术，以降低能耗个成本。项目效益用来偿还EESCO的设备和技术费用，然后由EESCO偿还银行贷款。“如果不让我们出钱的话”那位纺织厂厂长对这个消息谨慎地表示欢迎。事实上，这种好事目前可能还轮不到这个500人规模的纺

21、织厂。蓝柯说，他们首先要求沃尔玛采购清单上前200位的供应商开始和EESCO这样的公司开展合作。“目前有90个工厂已经参与到一个节电的计划里来了。归根结底，对供应商来说，最重要的改变还是要依赖于沃尔玛自身观念的变化。李斯阁和麦道克都许诺说，沃尔玛将逐渐找出那些在各方面值得信赖的供应商长时间合作，给他们更多的定单。这些定单将为那些被选中的供应商们带来规模效应和稳定的赢利，工厂可以将更多的资金投入生产革新，并继续压缩成本。“这样一来，中国制造的毛巾里还有水分可拧。悖论与洗牌“我们又对生产线做了一些改进，”粘肇纮对蓝柯说，“你察觉到了吗？”几个月前，蓝柯曾经来过泛昌的工厂。蓝柯摇了摇头。泛昌重新计算

22、了压制百叶窗叶片的铸塑机的速度和工人组装完成成品的速度，移动了机器的位置，现在整个生产线更加顺畅了。事实上，不管沃尔玛的人有多么热心于推动供应商发生变革，他们仍旧是局外人。零售商并没有足够的精力和利益驱动去扩展自己的角色，变成防止血汗工厂产生的警察或者是生产革新孵化器。“最重要的改变应该，或者说，本来就要由企业的管理者来下决心做出。”粘肇纮回忆起为改变传统生产而采用这种类似“丰田生产方式”时，在这个工厂所引发的混乱：没人喜欢改变；训练工人接受新生产方式需要大量的时间（在劳动密集型企业里，时间就意味着金钱）；中层干部的不理解；最初采用小组生产方式时效率的低下泛昌的母公司亿丰的英文名字是“Nien

23、 Made Windows Fashions”，而粘肇纮的英文名字是Michael Nien。顾名思义，亿丰由粘肇纮的父亲1974年创办于台湾。“或许这就是家族企业的好处，”粘肇纮说，“我们决定要做的事情旁人很难更改。粘氏家族和沃尔玛打了20多年的交道：亿丰还只是一个营业额不到4亿元人民币的小工厂时，它就通过美国进口商和沃尔玛做生意，为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘制品。从一开始，亿丰和国内目前这些苦苦追求1%左右利润的企业没什么两样。它命运的转折点发生在1996年就在这一年，沃尔玛看中中国市场的潜力，在中国深圳开设第一家超市。亿丰则意识到中国市场有丰富的劳动力和资源，将自己的工厂迁往东莞。与

24、此同时，由于信任亿丰产品的质量并看好它的前景，沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。有了沃尔玛的稳定销量，在之后的近10年时间里，亿丰迅速扩张，拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰（东莞）制帘有限公司，下辖6个工厂，年产值超过20亿元人民币。最重要的一点是，在这10年间，除去为沃尔玛服务外，它也成为了北美、欧洲重要的一些家居建材零售商（比如家得宝）的供应商，为他们生产各种材质的百叶门窗和窗帘制品。最终，在泛昌的主顾名单里，沃尔玛排到了第二位，只销售了其产量的10%。“这是相当有趣的一个悖论，”粘肇纮承认：“事实上，有可能符合（沃尔玛）新规定要求的企业都不是人们想象中典型的沃尔玛式企业。沃尔玛的价格和检查

25、条件一开始就比其他人苛刻，但与之合作多年的好处是，一旦能达到了它的要求，就能打通其他零售商的通路。企业抓住机会发展新客户，与之形成制衡后，就有可能把自己从典型的“沃尔玛式”企业的命运中拯救出来。零售商和它的重要供应商之间有时能形成某种微妙的互动关系。有人开玩笑地把它称为“斯德哥尔摩综合症”即人质最终与劫持者合作的现象在2008年石油价格急剧上涨时，泛昌所使用的原料是PVC粉，价格与油价直接挂钩，上涨了近60%。由于泛昌是沃尔玛在中国仅有的两家供应商之一，沃尔玛破例答应他们将价格上调近30%。“当然，等到2008年10月后，油价一旦下跌，泛昌又自动把价格调回来了。” 粘肇纮说。一位在青岛的纺织品

26、供应商也同意粘的意见。它是国内纺织品出口100强之一，生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，一直是沃尔玛在中国内为数不多的选择之一，同时也在为宜家、凯玛特等全球大零售商供货。因为小心地控制着各大零售商采购所占比例（即使在美国，较大的公司也都在有意控制沃尔玛这样的大零售商对商品的采购量，不要超过30的警戒线）和不断改良生产技术，工厂目前运转良好。尽管在沃尔玛的全球采购中，有一些纺织订单被从中国转移到了印度，有传言说，在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的5%，即每年22亿美元左右。“但到目前为止，还没有任何订单从我这里被转移走，”这家供应商的总经理说。一个为沃尔玛

27、生产售价为60美分毛巾的“血汗工厂”可能会很容易被印度或者东南亚企业替代。但在复杂的电子玩具、铸铁类制品、玻璃制品和一些金属、化工类产品方面，中国企业仍旧有着不可替代的配套和生产优势。“有一定技术、管理门槛的企业有可能在这种形势下活得更好。2009年，这种情况已经在玻璃制品产业中发生了。由于欧美定单急剧下降，沃尔玛的采购人员们曾经在2008年亲眼目睹一个个近千人或者更小一些的玻璃制品厂倒闭。但一些前期积累充分，或者在管理和技术上有优势的工厂存活了下来。在熬过2008年以后，定单逐渐向他们手中集中。由于诸多原因，采购人员们说，玻璃制品的采购价格在2009年上涨了30%。这位总经理补充说：“所以，

28、也可以把这（沃尔玛的新规范实施）看成是一次产业洗牌。绕不开的“买手”沃尔玛全球采购办公室（下称全球采办）在深圳的采购谈判室漆成淡雅的绿色，有人开玩笑说，这种颜色有助于安抚那些被压价后供应商们的郁闷心情。据说，沃尔玛本顿维尔总部的采购谈判室更为简陋。七英尺宽、十英尺长的蓝色小房间里面只有一盏日光灯、一张桌子和一幅山姆沃尔顿的照片。宝洁、卡夫（Krafts）、露华浓（Revlon）、吉列、迪士尼这些全球名牌的公司销售们和一些重要的美国进口商们整日在这里出入。后者中的不少人在中国有着广泛而深厚的关系网，他们和买手们（Buyers）至少有超过10年以上的交情。“总部买手们和深圳全球采办之间微妙博弈的第

29、一回合，是以全球采购办公室的失落落幕的。”一位全球采购办公室的员工说。2001年，沃尔玛将自己全球采办由香港搬到深圳，是因为大中华及北亚区采购量占到其全球总采购量的绝大部分。理论上，全球采办的设立是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过贸易商，直接向中国本土供应商下定单采购。但全球采购中心没有实权，下单决定权掌握在总部的买手手中，即使近年里全球采购中心争到一些下单的权力，也只能操作一些小国家卖场的采购定单。沃尔玛总部的买手和美国进口商的关系更为密切，导致全球采购办公室的采购人员在内部和美国进口商的博弈中常落于下风。如此一来，在协助总部买手下单方面，他们处理的一些订单之前由美国进口商直接下给工厂，现在进口商与工厂都没有变，还多了一个全球采办在中间接洽，陡增运营费用。一系列客观因素，导致全球采办有了“拧自己毛巾”的尴尬。其版图开始有所收缩和精简，2