绩效考核的力量Word格式文档下载.docx

1、 目标责任状一般以一年期，各企业可根据自身设定的财政年期限设定具体时间。 行政后勤：指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。 行政后勤人员没有奖金来源，部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终奖，考核工资设立的原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用，减少公司损失，从工资总额中分离出来组成，而年终奖完全依托当年企业经营效益，往往所得比之市场一线人员要少得多，也是任职人员一年到头的安慰金。 这类工资如何考？考什么？ 从考核工资来看，都以月度发放为主，年终奖以年度发放为主，从考核运用看月度以定量考核，年度以定性考核较佳。 由于每年的发展要求不同，一是对岗位说明书有重审修改，工作内容有变化，二是年度

2、工作计划出台，这时当年最佳考核方法可采用绩效合约：每月初部门经理与下属签定绩效合约，根据年度工作计划的运行，制定当月下属的量化工作目标，按照目标达成的结果发放考核工资。年度考核除年终奖金的发放外，还涉及到次年人员任用、晋升等人力发展规划。 前面我们提到绩效合约是定量的考核，通过每月的考核，年度可用定性的考核方法，对照任职人员岗位说明书，选取关键的工作描述，通过对工作描述涉及的个人能力要求如创新能力、开拓能力、执行能力、沟通能力等制定考核标准。 好的结果：绩效合约通过双方沟通，上司帮助下属找到短板，下次考核中作为考核标准，循环前进。年度定性考核：在每月上司与下属的沟通中，下属比较容易知道自己的短

3、处，定性考核可通过绩效合约的基础更准确评判。 3、考核的操作要求 可能有人会说，管理后勤部门人员众多，每个人都对照岗位说明书设定考核标准，真叫人头疼。而且也会产生坏的结果：领导怎么想，就怎么打分，员工忿忿不平也没办法，谁要他是领导。 在操作此考核方法的关键点上是上司制定考核标准时充分与下属沟通，通过沟通，一让下属感知自己的重要性、二是考核标准不会成为下属不可能完成的任务、三是每月都留下考核记录，为下属做职业生涯规划时更有针对性。 市场一线人员：指一线接触客户的人员，包括销售人员、策划人员、售后人员等等 要问企业里除了当经理的谁的腰包最厚，一般所指肯定是市场一线人员，要问谁的腰包最薄，也会指向市

4、场一线人员，对市场一线人员来说业绩就是他们荷包涨缩的风向标，而引导风向标行动的是企业对市场一线人员的奖金（提成）考核。 1、考核运用方式的选择 对市场一线人员，我们不能带着短视的眼光看其产生的业绩，应关注其长线的发展，要知道单纯以销量考核市场一线人员，会使他们采用各种威逼利锈的办法，把产品转移到经销商的仓库，销售大好的背后是市场占有率和购买率的徘徊。 KPI（关键业绩指标）在我实践当中较好解决市场一线人员急功近利的绩效心态，KPI考核指标可从发展的客户指标、经销商销售率、铺货率、客户投诉率、坏帐率等方面进行考核，指标设计目的鼓励一线人员重视客户市场。 市场一线人员KPI考核结果与薪酬结合，奖金

5、/提成按照季度发放。目的是通过一季度的产品销售及客户的反映了解产品真实的销售状况。 3、考核的操作关键点 着眼于销售指标后的基础，考核责任人除直属主管外，可从市场稽核、审计、财务取得相关KPI指标数据，通过连续三个月市场变化的情况，给予一线人员正确的评估。 三、人力资源部你要做什么 考核的执行部门是人力资源部？考核标准的制定是人力资源部？谁又对人力资源部制定的考核标准、执行过程做考核？ 审视绩效考核的组织机构和考核流程，一般中小型企业人力资源部模仿大企业都设一名专职绩效考核的主管或专员。但现实操作中由专人负责考核体系实施、维护和改良，执行难度较大，而且不利于平衡出现的矛盾和分歧，同样即便由人力

6、资源部以单部的形式承揽，出现的弊端如上所述，只不过影响力增强而已。 作好绩效考核，人力资源部要做的工作是： 1、团结协作部门，作好绩效考核沟通独木难成林，如果人力资源部在绩效考核上唯我独尊，死的最难看的想必是人力资源部同僚。 2、制定合理的绩效考核标准 人力资源部有必要会同各部门共同就绩效考核的体系、流程进行沟通，沟通内容包括： 考核的权限 考核方式 考核流程 考核指标 考核的时效 考核结果的使用 考核的改进 3、提供考核训练 考核者不光意味着权力还意味着责任，人力资源部为考核者提供培训，使其做出比较公正、专业的判断是绩效考核体系中不可缺的一环。 培训内容包括： 考核者应持的考核心态 考核与人

7、事政策的关系 考核时效与人员能力的关系 考核者如何主持考核面谈 考核者与下属制定考核指标的技巧 考核改进计划 4、把握考核尺度 考核尺度过宽，人情关系自然影响考核公正的判断，考核尺度过窄，对员工形成束缚，不利员工发展。 考核尺度在于上司对下属的工作观察，从而制定。我是非常赞成上司根据自己的感觉和印象去确定绩效考核标准，毕竟长期形成的工作关系使得他们彼此了解，下属清楚上司的要求，上司了解下属的优缺。 如果这都做不到，人力资源部作为外部门更别想准确把握，毕竟隔了一层。 5、调整合适的人事政策 绩效考核与人事政策紧密联系，合理的薪酬、对有才有德人员的提升、为绩优人员准备进修资助等等。这些人事政策最关

8、键是取得老板支持，要知道，如果老板不认可，按着他本人的想法提拔人、奖励人，那么人力资源部做出的努力在企业内部员工看来还是一个屁。目标管理与绩效考核1. 企业的使命推行的范围与对象最后送请最高管理阶层核定目标管理 M B OManagement By Objectives目标管理的基本观念与做法某汽车制造公司整体规划体系成本降低金额占A案 B案 目标 销货收入的比率销货收入 60亿 50亿 50亿销货成本 55亿 48亿 45.5亿 5%销货毛利 5亿 2亿 4.5亿推销费用 3.5亿 3.5亿 3亿 1%管理费用 1.5亿 1.5亿 1.5亿净益（损） 0 （3亿） 0 6%总目标 总经理 本

9、年度营业结果无亏损单位目标 生产部副总经理 总厂长 降低制造成本5%厂长 处长 业务部副总经理 经理 降低推销费用1%行政部副总经理 经理 维持管理费用1.5亿元个别目标 生产部 业务部 依照单位目标执行行政部所属各科 在设定的成本或费用下的 产量、销货收入及服务预算 目标直接原料 34亿 32.5亿直接人工 5.5亿 5.5亿制造费用 8.5亿 7.5亿48亿 45.5亿 不生产超过必需条件以上的品质水准。1.目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。3.目标必须分割成若干小部分,以使其考核进度成为可能。6.目标定义:目标必须用文字加以解释以免发生争议。比如业

10、绩的目标，及预定数或出货金额。1）.产量目标：以机器设备的全部能量来生产为 最终目的。4）.投资目标：以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达到企业成长的目的。将上级的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为自已的目标。通常，把此等部门（部、厂、处、室等）主管的目标称为“单位目标”，因其代表特定的经管业务，且职掌涵盖较广之意。换言之，凡为部门的主管人员，必须配合公司总目标的达成，决定最具有贡献的少数成果项目。自组织的最高管理阶层所订的全公司目标，以及各部门主管的“单位目标”，直至基层主管的“个别目标”，一一按照组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。总经理 甲、生产部 A 厂长

11、 A 科长降低成本或 1. 降低制造成本 1-1 降低可控制 1-1-1 节省电力费用费用6%（节 5%（节省2.5 制造费用 1 0.5亿元省3亿元） 亿元） 亿元 1-1-2 采用自动化机器1-2 降低直接原 节省加工费用0.1料0.5亿元 亿元乙、业务部 B 厂长 B 科长2. 降低销售费用 1-3 降低可控制 1-1-3 改善锅炉节省燃1%（节省0.5 制造费用 料费用0.4亿元亿元 0.8亿元丙、行政部 C科长3. 维持管理费用 1-4 节省直接人1.5亿元（不超 工费用0.2过预算） 亿元目标必须与执行人的职责有关 目标的选择需以重要性为考虑前提，不论该项目标是否为财务性目标或非财

12、务性目标、容易或不容易数量化。 目标应设法加以数量化，以获得明确的绩效衡量指标。数量化方式可以预算达成率、实绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生指标等表示之。 目标的内容应能显示工作成果，而非工作过程以免发生劳而无功的情形。a）比如“加强文书处理”，应将“加强”的结果显示出来，即“加强文书处理，使逾期回文每月在2件以下”。b）又如“提高品质水准”，应改成“提高品质水准，使产品不良率由5降至1 ”。不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为较小的目标，以便执行及检讨。比如，不可将“降低材料成本5%”与“提高员工士气”混合在同一目标项目内。不能为了达成一项目

13、标，妨碍其他目标的达成。换言之，各项目标应具有牵制作用。比如：订出增加营业收入的目标，同时订出降低存货及应收账款的目标。另外，上、下层的目标应该连贯，避免脱节，若能建立目标体系图，必能取得一致性。 目标的设定，应以简单的文字或数量表达，换言之，撰写目标是“造句”不是“作文”；计算目标达成率的公式，不宜包括太多的变数，使得资料的取得及计算过程太复杂、太耗费时间。挑战性（激励性）可行性（合理化）比较性（应参考标准值、预算值或实绩值。进步性年月底前做成草案； 解决 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中； 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目

14、标目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化 Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈适当的授权适当的控制适时适地交换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调 目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季

15、）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。 目标的修改，基本上要在目标执行人因内部或外部不可控制因素的影响以致目标窒碍难行时始得提出。 检讨与对策最高主管之支持 结合员工前程辅导 适度奖励磁机 弹性运用员工 加薪参与 态度 晋升 选择试行机会 部门定期 员工 员工 表扬关切 能力 需求 奖金 重视部门差异灌输MBO 重要性 有挑 观念 战性 简化 初期不要宣示推 表单 期望太高拟订具体 行决心 比较性 定期实施办法 数量化 电脑化 检讨可达成性教育 选定适当目标 精简纸上作业 不急功近利集中精力，完成几项重要工作；群策群力，达致任务；自我管理，实施授权；公平的绩效考核。

16、未能充分了解目标管理的哲学；文书作业令人厌烦；有关目标设定的问题；组织上的障碍；达成目标的计划未能充分准备；不当的领导形态。适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援与协调适时适地的交换意见适当的控制确保目标原则； 效率原则；责任原则； 标准原则；关键因素原则； 例外原则；行动原则。数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上 再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时 研究资料显示人们会工作得较有效当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现1、说明预期的

17、绩效2、增加生产力3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效5、人事计划6、员工发展7、晋升决定8、功绩调薪 绩效管理前应取集信息并对员工进行培训1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的

18、绩效；14、目标管理提供企业控制之道。 2、Do（执行）阶段： 当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。问题： 管理靠方法还是靠经验？一位从未见过扫描仪的人，能否担任并胜任扫描仪厂制造部经理的职务？正确的观念和心态的重要性 管理靠的是方法，而不是经验 职业经理人只要拥有正确的观念，就必定在管理中使用正确的方法 一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题结论：成功者必须具有正确的观念你勤奋吗？ 你有雄心吗？你持之以恒吗？ 你安排有序吗？你有创造性吗？ 你注意力集中？你正直吗？ 你乐观吗？ 问题： 人生的意义是什么？1、正确

19、的观念1）每一个人都要有一种使命感人为使命而活着，并不为赚钱而活着2）每一个人都必须有一个明确的价值观你必须知道你到底要的是什么？作对社会有贡献的事情是大多数成功 者的价值观 2、正确的心态我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；我们怎样对待别人，别人就怎样对待我们；我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有多大的成功，这比任何其他因素都重要；人们在任何重要组织中地位越高，就越能找到最佳的心态。你认为你行，你就行心态是我们命运的控制塔，NMA是失败、疾病与痛苦的源流，而PMA是成功、健康、快乐的保证！有了PMA并一定能事事成功但有了NMA几乎是事事不成功IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基

20、础 重要 更重要人变得无能是因为他的AQ低，增强AQ的途径是积极去面对逆境。Ex1.平安公司的晨歌Ex2.在北京推销喷雾口香糖每一个人都以特定的方式反应逆境如果这些反应方式未被压抑，那么它将贯彻你整个一生这些反应方式是潜意识的，所以，你并未意识到它的使用如果你能测度以及加强你对逆境的反应，那么，你将会享受到了不起的活力。健康、行为、恢复力、改善、动机、学习以及富裕和成功选择正确的处世态度 不论你采取哪一种处世态度，最后结果都会归结到、象限，这种说法对吗？为什么？雷锋的例子贪官的下场企业中携款潜逃者的悲哀善有善报，恶有恶报凡是损人的事，最终必损己“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？“只管耕耘，

21、不问收获”的人将会获得最多的收获。 一个人的潜能有多大？你认为你的潜能发挥了多少？地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的水中部分潜能的开发一般人达不到1%据统计：成功人士的潜能只发挥出1020%；成功的职业经理人应发掘自己的潜能；成功的管理者应发掘部属的潜能。用人三个档次：1）无法用尽他的能力2）用尽了他的能力3）发掘他的潜能并应用之心理暗示能使人把面粉当药剂治好了病，也使人把药水当毒液喝送了命，这都是心理暗示的作用。算命先生的启示某校对学生的实验对孩子的教育 什么是工作分析？工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和

22、研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。部门工作职责部 门 工 作 职 责岗位工作说明书 岗位工作说明书 推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行全部自行推行贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？绩效面谈回馈与肯定 改进与发展沟通与鼓励 公正与客观绩效面谈的目的了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议绩效面谈的准备避免干扰 准备充分时间选择恰当时间 选择适当地点绩效面谈的技巧倾听 提问 同理心双向沟通 信赖 问题解决导向优缺点并重 善用自我评估洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”

23、九、绩效评估达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？ 是否按进度行之？当环境变动时如何处理？）根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低。2、评估过程：一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中。3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责。 调整汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并

24、参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况2、运用综合判断力 结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作 宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。 严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。3、