中信地产建筑工程危机管理手册文档格式.docx

1、a） 成立危机事件处理领导小组。领导小组负责危机决策、资源调配和现场工作指导。b） 根据需要领导小组可做进一步的分工，包括分析决策、资源保障、公共关系等责任小组。c） 必须指定一名对外发言人，并作为危机处理领导小组成员。对外发言人的人选应经过公司领导批准。d） 成立危机事件处理工作小组。e） 为保证领导小组和工作小组间的有机配合，工作小组组长同时是领导小组成员。f） 工作小组主要负责现场处理，包括现场调查，信息收集、整理和分析，危机处理方案的拟订和执行，危机恢复计划的拟订和执行等。3 潜在危机的识别与控制（见危机识别与控制指引）4 危机事件管理4.1 危机处理4.1.1 工程管理部（责任人员）

2、收到、发现危机发生或即将发生的情况后，应立即按危机响应预案中规定的途径进行报告，没有预案的应向项目发展部危机管理负责人直接报告。4.1.2 危机管理负责人接到危机报告后，应立即对危机事件进行核实，并按预案组织处理。a） 属于“危机”级别的，由工程管理部立即着手进行处理，并在事发8小时内向公司总经理报告。b） 属于“严重危机”级别的，工程管理部应立即向公司总经理报告，并同时着手进行初步的控制和处理。c） 属于“致命危机”级别的，由公司负责组建危机事件处理机构进行运作。4.1.3 危机事件处理应遵循尽早、尽快、冷静、客观、负责的原则，并尽可能争取相关方的支持和配合，特别是媒体单位和各级员工的理解和

3、认同。4.2 危机恢复4.2.1 为尽快消除危机事件的影响，恢复正常的业务运作，凡估计恢复时间超过1个月的危机事件，临时危机处理机构（负责人）应在经过详细的分析论证后，提出危机恢复计划，经总经理审批后执行。4.2.2 危机恢复计划应具体明确：危机恢复的目标和政策、恢复对象及其重要性排序、所需资源及其分配、执行责任和时间要求、费用预算等。4.2.3 危机恢复计划的执行由危机管理责任人负责进行检查和评估，确保计划的执行的效果和效率。4.3 危机管理评价4.3.1 危机恢复后（或危机处理三个月后），临时危机处理机构（负责人）应对公司危机管理做出全面的回顾、分析和评价，形成危机管理评价报告。4.3.2

4、 危机管理评价报告应包括危机事件处理过程本身（危机处理机构设置、职责划分、资源配置、处理方案、恢复计划及其执行等），以及日常危机管理（危机识别与评估、危机预防和控制措施、危机响应预案的实际作用、危机事件中员工的情绪等）。4.3.3 针对危机管理评价中提出的不足和改进建议，工程管理部负责组织实施相应的整改措施，并将整改结果与评价报告提交公司。危机识别与控制指引1 潜在危机识别1.1 根据东莞公司的统一安排，工程管理部应组织本部门主要业务骨干进行集体讨论，以本部门业务活动过程为线索，分析可能来自于内外环境因素造成的危机，并根据开发项目进展的实际情况，定期组织日常危机管理组织（责任人员）对潜在的危机

5、风险进行识别和评估。工程管理部危机管理员负责按领导的安排，向日常危机管理组织（责任人员）发出危机识别和评估书面通知，规定完成时间和参与人员范围，并具体说明危机识别和评估的操作方法和要求。潜在危机因素包括：1.1.1相关因素a） 自然灾害如：台风、雷暴、局部地陷、滑坡、相邻构筑物倾倒等。b） 政策法规因素造成的损害房地产开发管理政策、国土资源管理政策、地方房地产秩序整顿、消费者保护法规、税务政策法规等。c） 宏观经济及地域经济因素造成的损害经济紧缩、金融危机、地域性的经济灾难等。d） 市场竞争因素造成的损害优秀楼盘对顾客的吸引、价格竞争、恶意攻击等。e） 内部人员因素造成的损害关键或群体性人员流

6、失、资料泄密、恶意破坏等。f） 财务管理及成本控制因素造成的损害成本失控、资金周转困难、相关合作方失去信心等。1.1.2相关过程a） 项目论证信息不准确、不完整导致的决策失误等。b） 土地使用权取得 如：土地使用权属纠纷、政府征地拆迁延误等。c） 规划设计相关方的履约风险、设计方案的重大缺陷、新材料新工艺的应用、创意不足等。d） 施工过程相关方履约风险、质量事故、安全事故、环保事故、文物保护、勘察错误或不足、相关或邻近单位（居民）的抵制（干扰）等。e） 营销推广及销售宣传不实、误导、房屋质量争议、环境配套争议、面积大小的争议、诉讼、赔偿等。f） 物业服务相关方拒交管理费、公共设施维护或管理不当

7、造成人员伤害（财产损失）、管理约束争议、辞退物业公司等。1.2 在危机风险识别阶段应尽可能完整、充分，可采用脑力激荡法调动所有参与人员进行思考，并提出各自的看法。所有可能造成损害的因素均应列入记录表。损害包括：a） 人员伤害，特别是群死群伤事件；b） 财产损失（或赔偿）；c） 延误工期；d） 市场机会损失；e） 企业形象损害等。1.3 工程管理部完成潜在危机识别后，按规定的格式填写危机识别与评估表，部门经理签署后交公司备案。1.4 根据开发项目的实际情况，工程管理部可在项目开发论证及施工准备阶段要求相关责任部门进行潜在危机识别与评估。2 危机风险级别工程管理部危机管理负责人负责召集各部门相关人

8、员对已识别出的各种危机进行评估，确定危机风险等级，并提出危机预防和控制措施的建议，同时将潜在危机识别评估结果提交公司领导。2.1 危机风险级别划分为三级：危机、严重危机和致命危机。2.2 危机风险等级的确定应根据危机发生时可能造成的损失规模（严重性）、危机预防的可能性（可控性）、危机处理和恢复的时间（持续性）进行综合判断。2.3 危机a） 将造成较大的财产（10万以上）损失；b） 市场机会损失（预估损失100万元以上）；c） 可由各部门独立控制；d） 危机处理和恢复时间在一个月以内。2.4 严重危机a） 将造成巨大的财产（50万元以上）损失；b） 市场机会损失（预估损失300万元以上）；c）

9、发生人员伤亡；d） 直接影响企业形象；e） 需公司协调处理；f） 危机处理和恢复时间在三个月以内。2.5 致命危机a） 某一领域的市场机会完全损失（如退出某城市、或某类产品失去市场信任）；b） 某个项目被搁浅；c） 企业形象严重受损；d） 需公司协调处理；e） 危机处理和恢复时间在三个月以上。2.6 上述危机级别划分原则在使用时的注意事项：a） 符合其中一项特征，应判断为该级别危机；b） 当符合多个级别危机特征时，应确定为更高级别的危机。3 危机控制措施3.1 危机预防和控制措施包括有：危机风险回避、危机风险转移、危机风险预防等。3.2 危机风险回避在项目决策及日常经营管理决策中，应充分考虑对

10、危机风险的控制：a） 在可行的情况下，停止某项业务活动；b） 因操作方法可能导致危机发生的，改变业务操作方法。3.3 危机风险转移 必须进行某项业务活动时，应优先考虑危机转移措施：a） 与相关方（土地宗主、银行、监理、施工方、设计单位、广告媒体等）划分责任，以书面形式约定风险承担责任。b） 保险（如工程保险）；c） 风险担保等。3.4 危机风险预防3.4.1 针对必须开展的业务活动，又没有转移措施时，对潜在风险应制订相应的预防措施，降低危机发生的可能性，以及减少危机造成的损失。3.4.2 危机预防措施应系统地形成书面管理制度，各级危机管理组织（责任人）应根据危机预防措施的需要，审查、修订或补充

11、现行管理制度，该制度应报公司备案。3.4.3 危机预防和控制方案经审议后执行。3.4.4工程管理部实施了规定的预防和控制措施后，应及时将实施结果报告工程管理部，由危机管理员对潜在危机识别评估、危机预防控制措施方案进行修订。3.5 危机响应预案3.3.1 所有未能经回避、转移方式消除的危机风险，应针对预防范围的潜在危机制订响应预案，明确危机一旦发生时的应对方案。工程管理部（责任人员）负责制订与本部门业务有关的危机响应预案。3.5.1 为有效减少危机发生时造成的损失， 3.5.2 危机响应预案的内容应包括：a） 危机名称；b） 危机风险级别；c） 报告责任部门（人员）；d） 报告时间要求、报告途径

12、和范围；e） 危机处理组织（责任部门、人员、对外发言人）；f） 有针对性危机处理措施（步骤、工作内容和方法）；g） 相关资源提供（以及准备状态的要求）；h） 危机恢复责任和时间规定；i） 通报范围j） 危机恢复评估等。3.3.3 危机响应预案的规定应与可能发生的危机规模、危机处理及恢复的难度相适应，避免将简单问题复杂化，或对复杂问题估计不足。3.3.4 所有危机响应预案应经工程管理部危机管理负责人审核，公司总经理批准。3.3.5 工程管理部根据潜在危机识别评估结果、危机预防控制方案，以及危机响应预案，综合考虑提出公司的危机管理培训需要，包括应进行的危机响应预案演练。3.3.6工程管理部应建立与相关方进行沟通的管理制度，特别是与政府主管部门、媒体单位进行必要的沟通和交流。危机识别与评估表 GCB-B-017 填报部门: 第 页 共 页序号危机名称级别评估应对措施（消除或预防）实施责任部门/人员措施执行完成时间重新评估结果（*）损失程度恢复时间控制能力级别 * 重新评估是指规定的应对措施完成后，重新对该项危机进行评估，确认危机风险是否完全消除，或降至可接受程度。危机控制措施表 GCB-B-018 第 页 共 页危机名称与级别相关业务/区域控制措施（可引用文件）控制措施执行责任部门控制措施监督责任部门响应预案名称或文件编号备注