集团项目进度管理制度.doc

1、集团项目进度管理制度1、目的l 项目各级制度计划的体系化、规范化；l 项目进度计划管理电子电子信息化；l 最终达到提高项目运营效率。2、适用范围l 本办法适用于集团公司对各区域地产公司项目进度计划管理。3、主要名词定义及解释 计划分级：1、集团关键节点计划：集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点；2、项目一级计划：地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板；3、项目二级计划：一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案；4、项目三级计划：二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板。 计划主要责任人：l 编

2、制人：负责组织计划的编制；l 执行责任人：执行计划并对计划负责；l 回顾人：定期回顾计划的执行情况；l 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；l 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；l 审核人：对计划的编制及调整进行审核；l 批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运

3、营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人4、支持文件附件1集团项目进度计划管理指引明确定义四个级别计划的编制、执行、回顾、调整及审批的责任人和流程；附件2、集团项目进度计划编制及检查调整流程在附件一基础上，以流程图的方式直观的表示各级计划的编制及回顾调整流程；附件3、项目一级计划指导模板按业态分为高层住宅、花园洋房、别墅三个类别；附件4

4、、项目一级计划指导模板使用指引针对一级计划模板的使用指引。5、管理制度 计划编制新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）；每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按附件二的流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按附件二的流程提交集团审批。 回顾和调整如影响

5、到1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5项目销售70%；6、竣工备案；7、交房，地区公司总经理需在每月第6个工作日前按附件三的流程提出局面调整申请和延误原因分析。 执行地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团内公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。 计划达成率项目关键节点按时达成率=项目每月计划关键节点按时按完成数/项目每月计划关键节点数；公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数集团战略营运部