企业体检报告.doc

1、企业员工集体体检报告根据xxxxxxxxxx有限公司对员工进行全面统一安排体检的要求，我院于2014年9月22日和23日对该公司提供名单的105名人员进行了常规体检，体检结论为：均未发现健康异常状况。体检人员名单a4格式4份附后。特此报告！xx市人民医院 2014年9月23日篇二：企业体检报告数字商业时代 企业体检报告 面对企业病痛 学齐桓公还是关云长？正如我们无法预测自己什么时候会生病卧床，企业也无法预测自己哪天会“染疾”倒下。 拥有158年历史的美国雷曼兄弟公司申请破产保护，随即一连串金融巨头被卷入漩涡；三鹿乳业集团的奶粉产品中被查出加入了化学原料三聚氰胺后，中国的牛奶企业几乎集体“沦陷”

2、。急性病、慢性病在2008年，许许多多的国内企业都感受到“身体不适”，病入膏肓轰然倒下的也不在少数。然而，今日的致命重症都是由以往的浅疾微恙恶化而成。在这里，我们将通过这份“企业体检报告”为2008年的中国企业把把脉，帮助企业认清躯体里的“疾病”。“不争气”的，正是那些如齐桓公般讳疾忌医的企业，它们将在“不景气”中一命呜呼。只有如关云长般，鼓起勇气“刮骨疗毒”的企业能够生存下去。你将学习哪一个？现金：贫由贪起现金不是万能的，可是没有现金是万万不能的。越来越多企业纷纷因“资金链断裂”而轰然倒塌，“贫血化生存”还能活多久? 缺“钱”性贫血候诊病人：飞跃集团、江龙控股、玖龙纸业症状：利润还不够还银行

3、利息，一旦银行紧缩贷款，便断了水源，连日常的经营都维持不了，债主“围追堵截”，严重者导致企业破产，甚至董事长逃跑。病因：现金流管理不当，资金周转率低；盲目扩张，扩大生产规模，征地、建厂房、新开辟销售渠道等等；内部管理混乱，各方面的成本支出相对很大；产业结构单一，销售理念单一，绝大部分产品出口，遇到原材料成本提高、出口退税下降、人民币升值等压力，利润空间变薄；信贷资金比例太大，风险增大。2008年，在残酷的竞争中，不断有所谓的明星企业退出了中国的商业舞台，在这些不尽相同的悲惨故事中，往往出现一个相同的关键词资金链断裂。如果把企业比作一个人，那么现金流就是躯体中流淌的血液。长期依靠低成本优势使企业

4、缺乏核心竞争力，从而造成企业造血功能不足；成本增加、收入骤减以至血液不断流失；银根紧缩、举贷无门，断绝了从外界获得输血的可能。一个原本貌似强壮的人就这样倒下。通用电气前首席执行官杰克韦尔奇曾指出，现金进账是企业可以依赖的三种度量方法之一。新东方集团董事长俞敏洪曾规定新东方的账上一定要有1.5亿人民币现金，并依靠这笔钱度过了非典时期学生集体退款的危机，他笃信：“现金流充盈的企业，资金链不会断裂。” 相反，一些被利润增长蒙蔽了双眼的企业却忘记了看看兜里还有多少钱，幡然醒悟却为时已晚。滴血从小伤口开始08年5月，“破产传闻”从浙江飞跃集团（以下简称飞跃）传出。记者奔赴浙江台州考察时发现，偌大的飞跃集

5、团厂区、干净整洁的厂房和办公楼、甚至停车场里的名牌轿车似乎都在和传闻做着抗争，但是无论外表多么光鲜，账本上的资与债却时刻提醒着飞跃：没钱了。 作为台州的明星企业，又是缝纫机行业的“老大哥”，在无数光环和利益诱导下，飞跃近几年一直在“超速发展”：买地建厂、开设海外分公司等。但当遭遇了人民币升值、原材料涨价、银根紧缩等问题时，多方挤压使得飞跃的利润空间越来越小，债务问题却接踵而来，欠下巨额贷款又被债权人逼债，产出周期过长，资金无法回收，飞跃一下子从“温暖的被窝”中被推到风口浪尖。时隔半年，飞跃集团董事长邱继宝在接受中央电视台采访时承认了飞跃的现金流问题：“正因为过去一味地追求扩张，才导致企业负债率

6、高，出现资金链断裂的危机。”邱继宝称，飞跃已经及时启动“瘦身计划”力图走出困境。邱继宝能及时刹车开始调整企业的经营，学会珍惜现金流是值得庆幸的，但犯了错误而不自知的却大有人在。2008年10月17日，中国最大的印染企业江龙控股集团董事长陶寿龙夫妇在汕头准备偷渡潜逃时被捕。2006年4月，江龙印染（上市名为“中国印染”）正式在新加坡主板挂牌交易，陶寿龙因此一夜成名，迅速成为绍兴印染行业的龙头老大。?大好形势之下，陶氏夫妇的“印染王国”迅速膨胀在短短几年间，江龙控股总资产达22亿元，旗下拥有多家经济实体及贸易公司，业务范围极广。2007年12月至2008年7月，陶寿龙因公司流动资金不足，银行贷款困

7、难等原因，向杭州和绍兴多家公司以及民间借贷等处募集资金总额达8000余万元，月利率高达6%9%，本金近7000万元无法偿还。面对“资不抵债”的空壳公司，他们丢下债务人间蒸发。无节制的扩张、短视的招商政策，使得一个“印染王国”轰然倒塌。“现在国内企业出现现金流问题不是因为没钱”，北京锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥认为，“问题在于企业根本不会管理现金流。没有了血液，再强壮的人也会死亡，现金在企业发展的任何阶段都应受到重视。”2006年4月份，福布斯杂志在其全球网站公布了最新的“2006年全球上市企业2000强”榜单。全球上市企业2000强排名的标准是以企业的销售额、利润、资产和市值四项指标为评比的

8、主要依据，丰田是当时综合排名惟一打入前10名的亚洲企业。对全球众多投资者而言，丰田就是一部永不停歇、马力强劲、韧劲十足的赚钱机器。事实上，丰田作为世界汽车业极具代表性的公司，在生产管理和现金流管理上富于前瞻性和易操作性，对于国内企业很具借鉴意义。尽管成为日本本土汽车业的老大，但丰田在投资上采取谨慎态度，仍然以汽车业为中心，只将资金投入到必不可少的设备投资和新项目的研究开发上，从不浪费一分钱，也不将钱投入到不熟悉的领域。使公司内部留有丰厚的资金对每一位经营者来讲都不是一件容易的事情，丰田却告诉了我们将其实现的秘诀，即“不乱花一分钱”。贫血源于贪念要现金还是要扩张？毫无疑问，利润是企业存在和发展的

9、最终目的，但利润有的时候并不能够客观地揭示企业真实的盈利状况，而对利润过分的贪恋会将企业逼入死亡深渊。 贫血症在中国企业中泛滥开来，而经济寒冬的到来无疑令这些企业无处躲藏。曾有人形象地把中国企业“现金流”管理模式称为“贫血化生存”，因为国内企业对现金流的控制不够重视，不少企业在日常的经营管理中缺乏“长远打算”，在“盲目多元扩张”时往往忽视了对现金流量的控制，只顾加速，忘了油箱没有油。分析其原因，不难发现是源于对利润的贪念而没有好好使用现金流，企业的血液就这样流失到各个地方：在技术进步、产业升级和国际化等方面投入过大、战线过长，部分产品产销急剧下降，再加上紧缩的货币政策给企业的资金链带来了很大的

10、压力；内部管理混乱，各方面的成本支出没有控制；制造业产业结构单一，销售理念单一，绝大部分产品出口，遇到原材料成本提高、出口退税下降、人民币升值等压力，利润空间很薄；盲目扩大，信贷资金比例太大，风险增大，扩大生产规模，征地、建厂房、新开辟销售渠道等等，投资非常大，所用资金基本靠贷。易中创业管理咨询公司董事长宋新宇认为，“贫血危机”和企业的好大喜功、盲目扩展有直接关系：“中国首富玖龙纸业的股票从上市时的三四十元港币到现在只有一块多钱，原因就是这家公司过去几年发展太迅速，在投资银行鼓动下在香港上市成了中国首富，拿了钱后去扩展，额外还借了上百亿，在越南买厂、在中国三四个地方同时建厂，这种速度超过了玖龙

11、纸业所能负荷的，于是造成了现金紧张。”宋新宇也认为如果老板们经常看看现金流，就不会发生这种事情，利润是最不准确的一个指标，是可以作假的，但是现金流是谁也骗不了的最真实的财务指标。同时他表示除此之外，看到股市能赚钱就把企业的流动资金、用来周转的资金都拿到股市上去，这也是最忌讳的，资本市场是没有人能准确进行判断的，“真正赚钱要靠经营，不能靠股市。”宋新宇很肯定地说道。补血是一种信用游戏只要企业有现金就能活下去，利润不是大问题。宋新宇认为利润不好不一定是坏事，通过调整盈利点和产品，企业就会变好。解决“贫血危机”的基本方法就是不要太着急发展，姜汝祥笑着说，现在中国企业“以快为美”把资本无限放大，这种成

12、长饥渴症应该警惕，看似光荣的表面其实是假象，还是应该量力而行。想找到管好现金流的方法，首先要知道现金流是什么，姜汝祥分析道：“表面上看好像现金流就是在说一家公司持有的现金数量，但实际上影响现金流的因素有很多，应收账款、库存、应付账款等，处理不好就会产生自己的钱收不回来，库存积压又占用现金而且还会被供应商追款。”因此，现金流游戏还是一种信用游戏，姜汝祥解释道：“不可能说我有一百块钱就只做一百块钱生意，人们永远在做更多钱的生意，这就是所谓的信用体系。你的资金能放大多少倍是由你的信用决定的，信用好一分钱没有都可以借几亿。信用不好在危急关头没人能帮你。”“老板一定要看报表，为避免出现现金流问题，宁可过

13、分谨慎。”宋新宇认为，金融风暴来袭的非常时期，企业需要迅速调整策略，“企业要更加关注现金流，想尽一切办法把别人欠自己的钱收回来，考虑输出的资金的安全性，同时把不必要的成本尽快砍掉，要少流血，尽可能充血，让更多的钱进来。”正如无论多健康的人都会有感染疾恙的时候，无论表面多么成功的公司也都一定会存在各种隐患。贫血正是这样一种常见但本不至于致命的疾病。在历史上，无数知名的企业，如松下、摩托罗拉、ibm等公司都曾有过亏损过几百亿美元的经历，但是血液除了自造之外还可以由别人来输送。最重要的输血者就是银行，而银行决定贷款的标准就是一家公司未来还能不能盈利。“通用现金紧张了但是大家还是会买通用的汽车，摩托罗

14、拉还在亏损但是人们照样在买他的手机，世界上的公司不死是因为消费者不让他死。”姜汝祥肯定地说：“消费者不在乎你亏损不亏损，只要你产品好就成。既然有消费者继续购买就说明企业未来还有盈利能力，银行就会借钱给你，企业怎么会死呢。”通过正确的现金流量管理来实现对企业“血液”的充足储备，结合财务收支计划和日常管理来进行，有效地进行资金的平衡、调度，同时保持自身的盈利能力使得在贫血时能及时“获救”，使得企业稳健而长久地活下去。在经济寒冬猛烈袭来的当下，中国企业该好好学习管理现金流这堂课了。处方1. 现金流转过程要尽量避免不良融资行为。2. 避免盲目扩张，在自己擅长的领域集中经营资源，成为挖掘独特技术领域的专

15、业性公司。有一技之长，不模仿其他公司，磨炼一种技艺的公司才最强大。3. 确定一个最佳现金持有量，通过加速现金回收、延迟现金支付来保证企业有足够的现金供应。加强企业的存货管理，缩短存货的周转天数。4. 通过提高收款率、向拖欠债务的信用顾客追款、改变信用政策的方法，加快应收账款的回收速度，缩短应收账款的周转天数，减少坏账损失。领袖：幼稚有罪祸从口出，2008年不少商业领袖犯了这一大忌，集体患上了偏“头”风，而付出的代价也相当惨重。偏“头”风候诊病人：蒙牛集团、万科集团症状：把个人情绪过多公诸于众，发表不合时宜言论，使企业和企业家个人声誉、利益受损。 病因:不够成熟，对于突发事件的处理不够成熟，要针

16、对突发事件当时的消费者心理动因去适当发布言论；个人曝光度过高，企业初创阶段企业家往往通过经营个人形象来经营企业形象，但是如果没能适时退到幕后，就容易造成一旦有事发生，就会一荣俱荣、一损俱损。 低估舆论力量，随着互联网的发展，企业和企业领袖的言行受到了最广泛的监督，网民甚至是将企业和领袖的某些行为放到放大镜下审视，但是企业忽略了这一点。2008年，曾经缔造辉煌业绩的企业家们受到了前所未有的压力，第一次面对公众如此激烈和直接的问责，这一切都是祸从口出，而“说错话”的代价不仅仅是他们个人承受压力，更严峻的是他们所领导的企业股价下跌、公信度下降。512地震中，王石因发表“捐款不应成为负担”、“万科普通员工捐款上限是10元”等