ERP知识讲座4Word格式.docx

1、库存管理到执行7财务管理：应收帐管理应付账管理总账管理现金管理应收帐应付帐总账收入到记账费用到记账会计核算到报表8成本管理标准成本到库存估价9质量管理质量管理流程2. 关于业务流程的基础知识在第二部分我们介绍了一些业务流程的基础知识，下面强调相关的概念，并进一步介绍一些知识。业务流程（Business Process）：业务流程是企业为完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的集合。业务流程的基本要素： 活动，即流程中要执行的各种事项； 活动间的逻辑关系，关系可以是串行、并行或分支结构； 活动的承担者：指明承担该项活动的部门和人员； 活动的执行方式； 活动要传递的数据或信息，以表单的形式标注。所

2、谓“表单”，即表格或单据（凭证）。在一个完整的业务流程中，前三项要素往往以流程图的形式表现，、两项要素往往以文字说明的方式表现。业务流程的主要作用：1 展示活动间的关系，即活动执行的先后顺序；2 实现分工的一体化，即使活动协调一致，实现功能集成；3 界定活动执行者及其相互关系；4 标明任务完成的时间与阶段性。在大多数流程设计中，这第四项作用难于体现，但如果能明确规定某项活动或某个流程应在多长时间完成，将能提高流程的运转效率。图7是一个业务流程的例子，图中最上一行为流程的标题，本例中为“销售发运流程”，即营销部按销售订单要求发货的流程，主要功能在流程的说明中给出。图中的最左一列标明了流程中相关的

3、部门，即活动的承担者，不同的部门用蓝色横线隔开。流程图中的图形符号： 流程内的活动，在计算机上完成； 本流程内的子流程； 本流程以外的流程或子流程；图7 业务流程的例子 流程内的活动，手工完成； 流程使用或产生的表单； 判断框，根据判断结果，流程可能沿不同的方向前进； 计算机上存储的数据库文件； 流程的开始或结束； 用于连接活动，箭头表明流程活动方向。3. 本期实施的ERP主要功能与流程介绍我们主要介绍ERP中的流程，同时用流程说明相应的功能。下面阐述的流程（包括流程结构示意图和说明）仅仅为了介绍与解释的目的，不是流程的标准。流程标准请参看ERP实施组编写的详细“业务流程文档”。在每一种流程结

4、构示意图的上方，用图形符号表明流程的分组，同时也表明了主要功能分类。3.1 基础数据管理，设计到发放流程图8 设计到发放流程结构示意图设计到发放流程用于新建与维护各种基础数据，包括：物料编码、物料属性、物料清单（BOM）、部门资源、工艺路线（含工时定额）等，其二级流程可分成以下三类：（1） 物料编码流程：按照SMTCL物料编码规则新建与维护各种物料编码。主要表单为各种物料的“编码申请单”。（2） 基础数据管理流程：用于维护物料属性、物料清单、部门资源、工艺路线等基础数据。主要表单有： “物料维护单”和“物料导入模板”； “物料清单导入模板”； “部门维护单”和“资源维护表”； “工艺路线导入模

5、板”。（3） 工程更改流程：处理因图纸或工艺变化引起的工程变更。主要表单为“变更通知单”。设计到发放流程主要承担部门为： 事业部的技术部、制造部、综合部； 集团数据维护组、财务体系负责事业部财务的核算中心。 配套管理中心、协力管理中心。3.2 销售管理：订单到发运流程图9 订单到发运流程结构示意图订单到发运流程用于管理销售合同签订到机床发运的全过程，其二级流程可分成以下四类：（1） 客户与价格信息管理：用于新建或维护客户信息及价格信息。“客户信息维护表”。（2） 销售订单管理：用于建立和维护销售订单。使用的表单有：“工业品买卖合同”、“营销部计划联系单”、“事业部回款登记表”。（3） 备件、三

6、包件管理：用于备件销售、三包件处理。“三包件/备件申请单”、“物资领用单”。（4） 销售发运管理：用于成品、备件和三包件的发运，其中备件和三包件的发运需使用库存管理的杂项出库功能。“提货单”、“发票”。（5） 退换货管理：对退换货进行处理。“出厂产品质量退换货报告单”、“退货接收单”、“换货出库单”、“物资持出证”。有了客户、价格、销售订单等信息，可实现各种销售统计与查询工作。至于售前、售后的服务将放到实施CRM（客户关系管理）时进行。订单到发运流程主要承担部门为： 事业部的营销部、制造部、技术部； 成品管理中心、集团数据维护组、财务体系负责事业部财务的核算中心。3.3 生产计划管理，预测到计

7、划流程图10 预测到计划流程结构示意图预测到计划流程负责各种生产计划的编制，其二级流程有：（1） 主计划流程：根据营销部门提供的销售情况及生产制造部的月份生产计划进行ERP软件中预测信息准备，制定主需求计划和主生产计划。“季度生产经营计划”、“生产指令性计划”、“月份生产作业计划”、“预测导入模板”。（2） 物料需求计划流程：包括各种需求件的物料需求计划和低值、易耗的外购消耗件的库存计划。（3） 计划调整流程：处理因新产品、图纸更改等引起的计划变更，成品的复检、改制及临时零件变更，以及废品、三包件、备件引起的计划调整。“生产指令性计划”、“新产品网络计划”、“技术更改通知单”、“不合格品通知单

8、”、“物资领用单”等。预测到计划流程主要承担部门为： 事业部的制造部、营销部、技术部； 事业部相关车间。3.4 车间管理，需求到制造流程3.4.1需求到制造流程 装配车间图11 需求到制造（装配）流程结构示意图需求到制造（装配）流程用于装配车间从产前准备到成品（装配件）完工入库的管理，其二级流程有：（1） 复检、改制流程：管理成品的复检、库存改制和在制改制，形成非标准工单任务。 “调整计划”； “装配工艺流程卡”、“工票”； “技术更改通知单”、“不合格品通知单”； “成品出库单”、“物资出库单”。（2） 产前准备流程：根据物料需求计划产生的车间工单、所需物料情况、工艺路线规定，打印装配路线单

9、和工票，决定工单的下达。“装配工艺流程卡”和“工票”。（3） 物料发放流程：打印“物资出库单”，由车间仓库或配套管理中心负责发放物料。使用的表单为“物资出库单”。（4） 生产过程管理：对装配过程中的工序移动、分票、返修或废品进行处理。使用的主要表单有： “不合格品通知单”、“零件不符规定要求超差特许审批申请单”； “技术更改通知单”、“调整计划”。（5） 设计变更管理：处理工艺或物料清单的更改所影响到的装配工作变化。 “技术更改通知单”； “装配工艺流程卡”； “退料表”。（6） 完工入库：在涂装工序完工、成品管理中心入库后，关闭车间工单。主要使用表单“商品完工入库单”。需求到制造（装配）流程

10、主要承担部门为： 事业部的装配车间、制造部、车间仓库； 配套管理中心、成品管理中心。3.4.2 需求到制造流程 加工车间需求到制造（加工）流程用于加工车间从产前准备到完工入库的管理，其二级流程有：（1） 产前准备流程：根据物料需求计划产生的车间工单和提库加修流程生成的非标准工单、所需物料情况、工艺路线规定，打印加工路线单和工票，决定工单的下达。“加工路线单”和“工票”。图11 需求到制造（加工）流程结构示意图（2） 物料发放流程：打印“物资出库单”，由配套管理中心负责发放物料。（3） 生产过程管理：对加工过程中的工序移动、分票、返修或废品进行处理。 “加工路线单”、“工票”；（4） 设计变更管

11、理：处理工艺或物料清单的更改所影响到的加工工作变化。 “加工路线单”；（5） 外协处理流程：对正常的外协和临时外协工作进行管理。 “外协申请单”； “外协物资采购订单”、“外协物资出库单”。对整机事业部的加工车间工单完成后工件送装配车间仓库；对加工事业部的加工车间的工单任务则是整机事业部的内部采购、本事业部的内部销售，因此使用内部零件销售流程。“采购物资送货单”和“发运出库单”。需求到制造（加工）流程主要承担部门为： 事业部的加工车间、制造部；3.5 采购管理，采购到接收流程图12 采购到接收流程结构示意图采购到接收流程负责向集团外部供应商和集团内部不同事业部的采购、外协工作，其二级流程有：（

12、1） 供应商管理：维护供应商有关信息，包括供应商名称、地点、账户等信息，同时负责供应商供货比例的分配（修改来源补充规则）。 “供应商信息维护通知单”； “供应商名称更改通知单”、“核准变更登记通知单”、“一般纳税人资格证”； “供应商失效申请单”； “供应商供货比例更改通知单”。（2） 采购订单管理：配套管理中心或制造统筹部依据MRP计划或库存计划产生的采购申请进行供应商选择与采购合同的签订，将相关文档表单交事业部订单管理员进行采购订单维护。 “工矿产品买卖合同”、“供应商信息维护通知单”； “一揽子协议信息收集表”、“长期供货协议”。（3） 采购订单执行：包括各类采购订单的下达、跟踪、到货接

13、收等。 “采购订单”、“外购件信息维护单”、“外协物资采购订单”； “采购物资送货单”、“外协物资送货单”。（4） 退换货管理：对不合格的采购物资进行退货或换货处理。“采购物资退货通知单”、“采购物资退货单”。采购管理的其它功能是供应商、各类采购订单的查询统计工作。有了供应商信息和各类采购订单信息，查询统计工作将不难实现。采购到接收流程的主要承担单位有： 配套管理中心、协力管理中心、集团数据维护组； 事业部订单管理员、采购计划员。3.6 库存管理，库存管理到执行流程库存管理到执行流程负责物资的入库、出库、盘点等库存管理工作，其二级流程有：（1） 入库处理：包括采购入库、成品完工入库、零部件完工

14、入库、废品入库处理。 “采购物资送货单”、“物资入库验收单”； “商品完工入库单”、“零件入库单”； “不合格品通知单”、“增减数通知单”。（2） 出库处理：包括生产性发料、物资的批量领取、直投件的出入库、三包件和备件的出库等。“物资出库单”、“物资领用单”。图13 库存管理到执行流程结构示意图（3） 库存盘点：进行库存实地盘点，按盘点数据校正实际库存数据。“库存盘点单”。（4） 事业部往来：分三种情形处理事业部之间物资内部采购的出入库管理，包括已使用ERP事业部之间采购、已使用ERP事业部向未使用ERP事业部采购、未使用ERP事业部向已使用ERP事业部采购。“事业部往来申请单”、“采购订单”

15、。管理好出入库和盘点，能维护好实际库存，并可随时进行实际库存、入库累计、出库累计的查询。库存管理到执行流程的主要承担单位有： 配套管理中心； 事业部仓库、车间。3.7 财务管理，收入到记账、费用到记账、会计核算到报表流程3.7.1 收入到记账流程收入到记账流程与销售管理相集成，负责销售发票、收款、记账等处理，其二级流程有：图14 收入到记账流程结构示意图（1） 发票处理：按照订单到发运流程提供的有效单据，在系统中创建发票记录，并和金穗系统集成打印实物发票。 “提货单”、“物资领用单”； “销售发票”。（2） 收款管理：处理客户的各种付款，包括：现金、支票、银行承兑汇票和银行电汇等，核销“应收账

16、款”会计信息。“事业部收款登记表”、“收款通知”。（3） 过账处理：每天将系统生成的会计信息传递到总账，每月末运行与应收账相关财务报表，然后将会计信息传递到总账。（4） 退货与退款管理：根据销售部门出具的“出厂产品退换货报告单”、“退货接收单”开具红字发票，在系统中生成会计分录信息，并进行退款处理。使用的表单主要有：“退货接收单”和“付款凭证”。收入到记账流程的主要承担单位有： 负责事业部财务的核算中心、集团结算中心、成品管理中心； 事业部销售部。3.7.2 费用到记账流程费用到记账流程与采购管理相集成，负责采购发票、付款、记账等处理，其图15 费用到记账流程结构示意图二级流程有：进行供应商发

17、票（包括外购件采购、固定资产采购及其它物资采购提供的发票）、内部发票和退货发票的处理与审核。 “发票”、“物资入库验收单”、“报销凭证”、“固定资产验收通知书”、“发票核销预付款明细表”； “内部发票”、“价格差异明细表”、“内部往来申请单”； “红字发票”、“红字内部发票”、“采购退货出库单”。（2） 价格调整：对发票价格与原采购协议不匹配情况按“调价通知”进行调整。“发票”、“调价通知”。（3） 付款管理：依据相关付款凭证进行预付款、付款、抹账等各种形式的付款处理。“付款凭证”、“抹账协议”。（4） 过账处理：每天将系统生成的会计信息传递到总账，每月末运行与应付账相关财务报表，然后将会计信

18、息传递到总账。（5） 质量索赔处理：按照采购部门提供的“不合格品通知单”与“发票申请单”进行索赔处理。不合格品通知单”、“发票申请单”。费用到记账流程的主要承担单位有： 负责事业部财务的核算中心、集团结算中心、配套管理中心、协力管理中心； 事业部综合部、固定资产采购部门。3.7.3 会计核算到报表图16 会计核算到报表流程结构示意图会计核算到报表流程维护总账会计信息，包括会计科目维护、子分类账的过账、各种凭证的录入、银行现金对账、会计期间处理以及会计报表的生成与打印。其二级流程有：（1） 会计科目维护：对会计科目段值的变动进行维护。“科目段值变动申请表”。（2） 过账与凭证录入：对应收、应付、

19、成本、报表的子分类账进行过账处理，对请款、报销、工资发放、成品入库统计等凭证进行录入，录入成品差异日记账并进行差异分摊和结转。 付款凭证、报销凭证、付款申请； 部门工资发放汇总表； 物料账户明细（系统报表）。（3） 银行对账：按照“内部银行对账单”进行现金对账与调节。“内部银行对账单”。（4） 期末处理与报表生成：在会计期末进行必要的对账和结转处理，关闭当期的总账会计期，打开下一期的会计期，生成各种会计报表。会计核算到报表流程的主要承担单位有： 负责事业部财务的核算中心、集团结算中心； 各事业部经办人员。3.8 成本管理，标准成本到库存估价流程图17 标准成本到库存估价流程结构示意图标准成本到

20、库存估价流程采用标准成本法进行各种成本费用的计算，为企业进行成本分析、控制成本创造条件。（1） 成本信息维护：维护各种制造费率。“制造费率”、“资源维护单”。（2） 标准成本维护：维护各种物料的标准成本，维护方式分日常和定期两种方式。“标准成本”、“物料维护单”。（3） 成本核算：计算各种标准成本和成本差异，如材料成本、人工成本、设备成本和制造费用。计算完工产品的标准成本。 “材料成本差异汇总表”、“费用成本差异汇总表”； “物资领用单”、“事务处理登记表”、“盘点表”； “成本报表”。（4） 期末处理：在会计期末，运行相关库存报表和车间报表，核对账物后，关闭会计期，打开下一会计期。“存货表”

21、、“主要产成品情况表”、“产品生产成本表”。标准成本到库存估价流程的主要承担单位有： 负责事业部财务的核算中心； 事业部车间、制造部； 配套管理中心仓库、成品管理中心仓库、车间仓库。3.9 质量管理，质量管理流程图18 质量管理流程结构示意图质量管理流程负责收集生产过程和售后服务发生的质量信息，有了质量信息就可以进行质量信息的统计与分析。（1） 生产过程中质量检验信息的收集：收集加工与装配过程中发生的各种质量信息。 “不合格品通知单”、“零件不符规定要求超差特许评审申请单”、“让步接收申请单”、“返工、返修品通知单”； “加工路线单”、“装配工艺流程卡”； “零件检验记录卡”、“机床检验记录卡

22、”。（2） 售后服务质量信息收集：收集售后服务发现的各种质量信息。“客户服务报告单”、“质量日报”、“机床外部故障汇总”。（3） 质量信息更改：对错误的信息或变更的质量信息进行更改。“不合格品通知单”、“零件不符规定要求超差特许评审申请单”、“让步接收申请单”。质量管理流程的主要承担单位有： 事业部车间、仓库、制造部品控室、营销部； 制造统筹部品质控制室、配套管理中心、协力管理中心。附录二 关于车间作业计划（工序进度计划）由于车间作业计划（即工序进度计划）需要准确的工时定额和相对准确的生产能力数据，考虑到当前实际情况，故本期ERP实施未包含车间作业计划功能。在各事业部ERP上线之后，经过一段时

23、间的稳定运行，并对定额数据整顿之后，再实施车间作业计划，将能收到较好效果。届时，预测到计划流程将如图19所示，与前面的图10相比较，仅仅增加了车间作业计划子流程。图19 增加车间作业计划后预测到计划流程结构示意图而在需求到制造流程的子流程 车间工单跟踪与汇报流程增加工序完工汇报活动。附录三 关于项目管理与项目制造对于新产品开发与制造、大型数控专机的制造，是一种项目型的生产，在ERP中被称为订单工程型（ETO：Engineer-To-Order）生产，更适于用项目管理和项目制造的方式进行管理。如果采用项目管理方式，则要进行全过程的管理，即从合同签订、设计工艺准备到生产制造都要按项目管理，无论是费

24、用还是项目产品的专用件（专属项目的物件）都要按项目专门管理。考虑到在本期实施ERP时如应用项目管理技术，将增加很多工作量和难度，故此项功能的应用也留待以后进行。项目管理和项目制造的一级流程为项目到利润流程（图20）。图20 项目到利润流程结构示意图项目到利润流程负责新产品开发与制造、数控专机等项目型生产的全过程管理。（1） 项目计划到预算：按照项目的全过程和不同的管理层次构建项目的工作分解结构（WBS：Work Breakdown Structure），制定项目网络计划、关键件需求计划和项目费用预算，然后转预测到计划流程。 “工矿产品买卖合同”； “项目网络计划”、“关键件需求计划”、“项目费

25、用预算表”。（2） 项目执行：对项目的各个阶段按网络计划控制项目进度与费用支出，对零部件制造和产品装配按项目制造方式进行管理，对实际发生的费用进行项目成本归集。 “项目网络计划”、“关键件需求计划”、“物料需求计划”； “项目费用预算表”、“项目成本表”。（3） 项目关闭：当项目完工时并向客户发货后，对项目费用结算，关闭项目。“项目总费用一览表”。项目到利润流程的主要承担单位有： 事业部制造部、营销部、车间、仓库； 负责事业部财务的核算中心、资金管理本部结算中心； 配套管理中心、协力管理中心、成品管理中心。附录四 关于采用订单装配生产模式的问题订单装配（ATO：Assemble-To-Orde

26、r）生产方式适合批量较大的系列产品的生产，其基本思想是零部件的生产主要靠预测，有了客户订单再进行总装。该生产方式可明显降低成品库存，缩短向客户的交货周期，从而降低生产成本。但在Oracle ERP软件中必须采用模型BOM才可使用ATO生产方式，而模型BOM的构建难度较大，另外，ATO生产方式要求我们的生产流程有较大转变，因此，ATO生产模式的应用也宜安排在今后ERP的应用优化阶段再进行。图21 订单装配（ATO）生产方式流程示意图ATO生产方式主要要求我们改变原来的计划流程与执行计划的步骤，下面用图21说明ATO生产方式的流程。1 预测模型BOM产品的总需求量；2 按预测运行主需求计划（MDS

27、）；3 根据主需求计划结果运行主生产计划（MPS）；4 运行物料需求计划（按主生产计划、模型BOM分解计算）；5 对自制件运行能力需求计划（CRP），同时产生工序进度计划；6 对外购件采购，对自制件加工制造；7 当有客户需求时签订销售合同，输入订单；8 按销售订单，从模型BOM中选配实际需装配产品的BOM；9 按销售订单冲减预测，在下次运行各级计划时将按选配BOM冲减需求；10 按选配BOM下达装配任务的车间工单；11 按车间工单要求进行总装；12 销售发货。上述流程实际上是按两条线展开的，两条线间可能会有时间差。从图中看出，右侧主线完全依赖预测进行零部件生产；一旦有了实际订单，再按左侧主线进行总装。（牛孟渔）