绩效考核计算Word文档格式.docx

1、四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=（KPii绩效分值KPii权重）KPi总权重+（工作目标完成分值权重）工作目标总权重五、绩效奖金管理单元综合考核系数个人考核系数奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。（一）部门绩效工资分配（一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/（部门加权价值部门月度考核系数）某部门加权价值该部门月度考核系数+某部门月

2、度奖罚金额（二）员工绩效工资分配（二次分配）$H”B%E/k#G&员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/（员工岗位价值系数该岗位员工人数员工月度考核系数）某岗位价值系数该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额,G7v$w+m4F+zB3p该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=（该部门员工岗位价值系数该岗位员工人，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分

3、开进行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（a%）的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外（100-a）%再在员工中进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分

4、尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司

5、一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：篇二：绩效考核得分计算公式及标准一、考核打分标准1）量化目标考核打分计算标准1、a、B、c、d

6、四个考核标准等级的得分系数分别为、。2、实际完成值低于d级标准的按0分计算；3、实际完成值在级标准以上的，按分计算；4、当实际完成值在d级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。3+得分系数4、根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。【实际值点值】（实际完成值在aB点值之间）【a点值B点值】【B点值实际值】 （实际完成值在cB点值之间）【B点值c点值】【c点值实际值】 （实际完成值在cd点值之间）【c点值d点值】3-2-2）非量化目标考核打分标准二、绩效工资计算办法：实发绩效工资=应发绩效工资K个人其中，K个人为本人绩效考核系数，

7、具体见下表。三、绩效考核工作的思路：（1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。（2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。（4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但

8、绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。（5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。这是一个长期的、艰难的任务。（6）考核与工资：考核与工资挂钩，这是必然的。至于挂钩的方式，有三种可供参考：a、岗位工资中，分出基本工资和绩效工资的比例，所有岗位统一。B、根据职级的不同，确定不同职级的基本工资和绩效工资的比例。c、根据职级不同，确定基本工资具体数额，超出的部分进行考核。四、关于绩效考核试运行与逐步完善的问题：绩效考核与工作规范的建立

9、和完善，不是短期内能完成的，这里的关键问题是：坚持推行，逐步完善，逐步提高。主要的阻力在于：一视同仁，杜绝特权。老板可以在私下里给予一些人补助，但是在表面上，一定要做到制度公平和公正。篇三：绩效考核统计计算方法1营销部门（主管）1.1指标1.2说明和数据提供部门a）销售指标金额：指总部下达给营销部门的月度销售计划。实际完成销售金额是指月度开出发票的总金额，由财务部提供。b）资金回笼率：指销售金额与回笼金额之比，对于跨月结算的，销售金额按当月，回笼金额按合同约定到哪月结算，就在那月考核。回笼金额由财务部提供。c）销售费用包括：广告费分摊，参展费分摊，出差费，运输服务费，礼品/餐饮费，三包费用等用

10、于销售活动的费用。由财务部提供。d）顾客满意度：指顾客对产品和服务的满意程度。按iSo9001:20XX规定统计计算。由营销部门实施调查统计分析。e）顾客投诉率：指当月发生销售业务的顾客数（包括次数）与当月收到投诉的顾客数（包括次数）之比，它不管投诉的产品和服务是哪一个月提供的。1.4奖金计算方法1.4.1计算公式：m=n*?j*1?10?aj?Bj）其中：m为实得奖金；n为奖金基数；为加权系数；aj为实际完成率；Bj为指标完成率。1.4.2举例a）奖金基数n=1000元c）实得奖金m=10001.1=1100元d）当ajBj十个百分点时，该考核项目将取消奖金,扣完为止，不得出现奖金倒挂（即负

11、值）。2物流部门（主管）2.1指标j?1k2.2说明和数据提供部门a）采购计划品项数：指采购计划中列出的规格品种数。实际完成品项数：指实际到货的规格品种数，根据到货通知单，由计划部提供统计计算数据。b）交验品项数：指送检通知单或入库单中列出的规格品种数。合格品项数：指检验合格的规格品种数。由检验部门提供统计计算数据。c）采购计划品项数同a）。及时交货品项数：指实际及时到货的规格品种数，根据到货通知单，由计划部提供统计计算数据。d）交付频次：指送货单开出的张数，由制单员提供。差错频次：指顾客反馈或内部反馈的交付差错次数，根据驾驶员、营销部门出具的纠正措施单由提供统计计算数据。e）工作计划完成率由

12、本部门统计计算。2.4奖金计算方法同1.4条。3财务部门（主管）3.1指标3.2说明和数据提供部门所有考核指标和数据提供均由本部门统计计算。3.33.4奖金计算方法同1.4条。4生产部门（主管）4.1指标4.2说明和数据提供部门a）及时完成品项数：指完成生产计划规定交货期的品种规格数（以入库单日期为准）。生产计划完成率由计划部统计计算。b）安全事故发生频次：指安全事故发生的次数。安全事故包括设备和人身事故。发生安全事故则取消该项奖金，并按安全管理和奖惩条例执行。c）工序合格率：指工序检验品种规格数与合格品种规格数之比。由检验部门统计计算。d）质量投诉率：指顾客在质量方面的投诉。计算方法见1.2

13、e），由销售部门提供数据和统计计算。4.4奖金计算方法同1.4条。5技质部门（主管）5.1指标5.2说明和数据提供部门a）检验项目数：指每种产品规格应检验的项目数。合格项目数：指每种产品规格检验合格的项目数。它适用于对已入库产品的抽查和顾客验收时评定产品合格率。当多品种多规格评定产品品种合格率时，合格率为抽查品种规格数与合格品种规格数之比。对技质部的考核以抽查在库产品的品种合格率应达到100%。数据由产品审核小组提供。b）错漏检率：指抽查品种规格数与不合格品种规格数之比。c）质量投诉率：指实际销售顾客频次与质量投诉频次之比。数据由销售部提供。d）工作计划完成率由本部门统计计算。5.35.4奖金计算方法同1.4条。6行政部门（主管）6.1指标6.2说明和数据提供部门计划培训人次数：指培训计划确定的人次数。员工培训率和工作计划完成率均由本部门统计计算。6.3加权系数