OQC工作职责Word格式文档下载.docx

1、主要的技能是能够熟悉成品的检验规范，合理安排检验人员实施检验，检验发现不良后的处理（确定不良范围，查找/分析原因,追踪改善措施，效果确认），报告成品的检验情况.品质方面的技能还是需要知道一点.最主要的还是能够起到把关的作用，发现制程中不能发现的不良（尤其是可靠性）,把关的能力与范围要严于制程检验或控制手段（因为这是最后一到工序下一工序直接面对客户）OQC班/组长（OQC Leader）OQC小组长（OQC assistant leader/subleader）1、安排-根据当班的生产计划，安排/协调检验员的检验楼层和工作；按生产需求安排人员加班；2、审核-确认OQC发现的不良，了解不良状况；审

2、核当班检验报告；3、报告-录入当班检验报告,按时完成OQC日报、周报、月报；及时报告各种试产情况；及时报告各新产品品质状况;4、沟通-针对OQC发现的不良，确保及时通知到生产部带班人员；在正常班时，需将不良报告主管,并通知到相关的PQE工程师或技术员；超过4小时的Hold机，或紧急出货的情况下出现Reject,或出现reject后无人处理，要及时通知相应的PQE工程师/生产部主管做出处理，并报备主管（!OQC Reject/Hold News）；上下沟通：及时向上反映问题，向下传达指示；5、问题跟踪-跟踪OQC不良或问题的解决进程、结果;跟踪OQC文件、Concession Note、Limi

3、t Sample有效期；6、文件管理-负责管理OQC检验文件和品质记录；7、样品管理-Open box sample，Limit Sample申请/登记/保管/管理;8、工具维护-OQC检验工具的维护/保养/现场管理（电池，充电器，测试卡，SMA OQC测试设备，塞规/塞尺，游标卡尺，FA OQC声学测试设备，8960，LCR电桥）；9、学习及时了解/学习/掌握新的品质检验技能、品质要求；10、指导-指导检验员完成检验工作，解答检验员工作中提出的问题；11、培训-负责组织、安排、实施检验员的培训，并记录、跟踪培训结果；12、日常管理-日常行政管理、现场管理：确保上下信息畅通;调动检验员的工作积

4、极性；13、交接-未完成的工作，工作中出现的新情况、工程师交待的注意事项，正在跟踪的未尽事项，向下一班充分交接，包括在OQC交接本上登记等（尽量避免口头）；14、临时任务-上级主管交付的临时任务。15、日常工作1）生产单确认（包括规格，数量，编号等）2）依据标准进行包装，标识，箱卡等出货信息确认3）出货检验记录填写4）不良品标识并组织隔离5）紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯6）对异常的反映、追踪、确认7）对自用检测工具的保养,维护，随机校验8）协助QE进行客户投诉处理9）必要时支援IPQC或者FQC工作10）对包装班的操作规范性确认11）填写质量检验异常日报表12）6S实施13）参加培训

5、及工作例会14）完成上级临时交办任务15）协助QE新产品导入先期策划,参与PFMEA及相关品质数据收集OQC 主管（OQC Supervisor）1、管理-日常行政管理、现场管理（人力需求，工作指导，思想工作，检验/测试区域规划/标识，文具申请,检验工具/设施/报表请购，员工工衣申请/宿舍安排等日常事务等）；2、计划-根据MPS安排每月OQC的排班；随生产计划的变动调整OQC排班;审核/掌控每月加班，确保加班率达标（加班时数/正常上班时数500pcs，或2个月），及时发布DOA news通知PQE及相关职能部门开始DOA返工。OQC入数员1、数据-1。1 将每日早班的SMA、FA、DC的OQC

6、 report入进OQC database/Forms/Q-Sheet中，再将当日及上一天留下的DC的report入进OQC database /tables/ IMEI list中，并保证入进数据的准确性和及时性。2 将每日的OQC OT入进OQC work hours中,并保证数据的准确性和及时性。1.3 根据OQC MRF单将申请及退料的数据及时性的入进OQC物料清单统计表中。2、报表-1。1将每日OQC report分类整理，并放入文件夹中。月中和月未将文件夹中的OQC all report分类整理起来,并做好标识放入保存柜中。2每日将OQC上一天的返工报告分发给相关的技术员，并做好签

7、收工作。3、物料-负责OQC测试物料的填单申请及领料、退料. 4、临时任务-上级主管交付的临时任务。OQC工程师OQC工程师需要完成测试用的checklist, SIP等等。同时，OQC工程师需要对外观检验中的不确定项进行定义,并写进检验规范里面。OQC工程师需要对产品测试的抽样方法进行评估，NPI阶段，OQC工程师需要提供5M, 介入FMEA,DFX，APQP等等。对NPI产品的出货许可进行判定，也需要对不合格品进行处理，包括不合格产品的特采等。对出货品的检验， 严格按照标准了/绝对要起到把关作用。 协助制程处理在出货是发现的不良!检验指导书的制作。2.产品拒收后主导会议推动相关部门的改善，

8、以及纠正措施的验证。3.对检验员的工作分配，检验能力的培训,考核。当然还有未提及部分 PQA: Product Quality Assurance, 产品质量保证SQA： Supplier Quality Assurance，供应商质量保证IQC： Incoming Quality Control， 进货质量控制DA： Damage during Arrival， 到货时已损坏DQA: Design Quality Assurance,设计质量保证TQA： Total Quality Assurance， 全面质量保证OQC： Outgoing Quality Control，出厂质量控制FQ

9、C: Final Quality Control，最终质量控制QA： Quality Assurance, 质量保证IPQC: In Process Quality Control.在制过程质量控制 品管七大手法七大手法:检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素确定检查的项目；确定检查的频度;确定检查的人员.2、实施步骤确定检查对象； 制定

10、检查表；依检查表项目进行检查并记录；对检查出的问题要求责任单位及时改善；检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;定期总结，持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别.层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤： 确定研究的主题； 制作表格并收集数据； 将收集的数据进行层别； 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它

11、可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计,有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图.1、分类1）分析现象用柏拉图:与不良结果有关，用来发现主要问题.A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等;C交货期:存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等.2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题. A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等; B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。2、柏拉图的作用 降低不良

12、的依据; 决定改善目标,找出问题点; 可以确认改善的效果。3、实施步骤 收集数据，用层别法分类,计算各层别项目占整体项目的百分数； 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列,并计算累计百分数； 绘制横轴和纵轴刻度； 绘制柱状图； 绘制累积曲线； 记录必要事项 分析柏拉图要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数,对应左侧纵坐标画出直方形,将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。4、应用要点及

13、注意事项 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起,可以评估出改善效果； 分析柏拉图只要抓住前面的23项九可以了； 柏拉图的分类项目不要定得太少，59项教合适,如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项,做柏拉图无实际意义; 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析； 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图； 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因； 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有

14、条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失,那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。四、因果图所谓因果图,又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具.又称为鱼骨图.1）追求原因型:在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系;2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。 成立因果图分析小组，36人为好，最好是各部门的代表； 确定问题点; 画出干线主骨、中骨、

15、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）； 与会人员热烈讨论,依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因,绘至因果图中； 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识; 记入必要事项3、应用要点及注意事项 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏; 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法； 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图； 如果分析出来的原因不能采取措施,说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采

16、取措施为止; 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性; 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出,绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”,分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；Why-为何要做?（对象）What做什么？（目的）Where-在哪里做？（场所）When-什么时候做？（顺序）Who谁来做？（人）How用什么方法做？（手段）How much-花费多少？（费用） 因果图应以现场所发生的问题来考虑； 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出； 因果图使用时要不断加以改进。五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在XY轴坐标系上,以掌握两个

17、变量之间是否相关及相关的程度如何，这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”.1）正相关:当变量X增大时，另一个变量Y也增大；2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后,则当X值增大时，Y反而减小。1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上;2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴;3）将相应的两个变量,以点的形式标上坐标系；4）计入图名、制作者、制作时间等项目；5）判读散布图的相关性与相关程度。1）两组变量的对应数至少在30组以上,最好50

18、组至100组,数据太少时,容易造成误判；2）通常横坐标用来表示原因或自变量,纵坐标表示效果或因变量;3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化,导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；4）当有异常点出现时,应立即查找原因，而不能把异常点删除；5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象.六、直方图直方图是针对某产品或过程的特性值,利用常态分布（也叫正态分布）的原理,把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上.1、实施步骤1）收集同一类型的数据;2）计算极差（全

19、距）R=Xmax-Xmin；3）设定组数K： K=1+3。23logN数据总数 50100 100250 250以上组 数 610 712 10204）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n;5）计算组距h，组距h=极差R/组数K;6）求出各组的上、下限值第一组下限值=X?min-测量最小单位10n/2 第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；8）制作频数表；9）按频数表画出直方图。2、直方图的常见形态与判定1）正常型：是正态分布，服从统计规律,过程正常；2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；3）偏态型

20、：不是正态分布，不服从统计规律;4）离岛型：5）高原型：6）双峰型：不是正态分布,不服从统计规律；7）不规则型:不是正态分布,不服从统计规律。七、控制图1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出？控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表.运用控制图的目的之一就是，通过观察控制

21、图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除,使生产过程恢复稳定状态.也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布因此,绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类,它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为

22、具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值极差控制图、单值一移动极差控制图等。2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示,制作控制图一般要经过以下几个步骤： 按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本; 测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； 在控制图上描点； 判断生产过程是否有并行. 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： 根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点,如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； 根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类: 使用控制图做工序管理时，应首先确定合

23、理的控制界限: 控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； 控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； 控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢？如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据,即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法,即现场抽样法,其步骤如下: 随机抽取样品50件以上,测出样品的数据，计算控制界限,做控制图； 观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内而

24、且点的排列无异常，则可以转入下一步； 如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因,并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步; 把上述所取数据作立方图,将立方图和标准界限（公差上限和下限）相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止.3、怎样利用控制图判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断失控状态主要表现为以下两种情况:样本点超出控制界限;样本点在控制界限内，但排列异常.当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象,此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： 连续七个以上的点全部偏离中心线上