采购绩效管理复习资料版文档格式.docx

1、为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。 采购的作用：1 管理供应商进货的质量和服务水平2 确保企业供应的连续性3 选择最好的供应商4 充足的持有库存5 采购过程的有效性6 保持供应连续性的方法：7 采用多源供应8 单源供应协议9 发展战略伙伴关系10 管理库存和持有库存11 市场研究和知识12 合作战略供应连续性测量结果应强调：1 客户服务/产品交付绩效2 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数3 为确保供应而持有的库存成本4 由于供应中断造成的成本5 获得供应的购置成本4、在公共和私营组织中测量采购与供应绩效的重要性私营企业：公司利润，运营资本收益率，资

2、金价值，成本的降低，库存的减少，客 户的服务公共部门/非营利组织：对用户的服务、资金的利用率、利润率、服务的响应时间、库存有效性。第2章 为企业增加价值2.1 增值含义：是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动，如折扣、库存陈本削减。价值链原理：迈克尔波特提出，产品工艺流程过程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的，在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并对增值过程中的各种功能造成影响，该原理主要针对加工类企业。2.2 采购部门为组织带来的增值机会对于采购带来的增值，有些方法是特定的，有些是普遍的，具体有：消除或改变最终用户的初始需求来实现增值，如用替代品改

3、变产品、服务的规格或标准用低成本项目替代，与价值分析技术有关延期支付条款延长质量保证期条框减少库存货使用寄销库存设施改进运作效率，与学习曲线有关降低管理成本降低交易费用。2.3 采购绩效的“效率”和“效力”指标1、效率指标：测量组织资源利用的经济型来测量，以采购人员为例：采购过程的实际成本、每张订单的成本、购置成本、实现的节约、获得的增值、采购周期、信息技术的使用、组织结构、供应商管理、劳动力评价。2、效力指标：测量利益相关者或客户的需求的满意度，常用指标有：客户服务水平、货物和服务的预算、质量水平、货物和服务的准时送达客户、服务交付给客户、关系的改进、对资本效率、资产管理和利润的影响。2.4

4、 采购通过库存管理为企业增值：库存是资产，包括原材料、半成品、产成品等财务成本机会成本库存的实物保管成本寄销库存来减少存货成本。2.5 采购通过谈判获得增值总购置成本（TCA）、所有成本（TCO）是指采购某种产品时所付出的总成本总购置成本=采购成本+获取成本+运作成本+处置成本。如何改善合同条款（谈判的结果）？1、获得客观的、数量上的减少，价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣。2、获得主观的改善或价值，如更好的质量，改善的服务，延长的质量保证时间。3、其他可以从减少采购的交易成本中得到，如通过更少的订单、框架协议、采购卡的适用减少交易时间。2.6 采购通过提高运作效率增值1、采购部门的运作效率

5、基于：提高采购人员的能力，包括知识、经验、工作、资格、态度等系统和流程因素，完善企业的流程、制度、信息系统等，如有无明确的采购战略、采购战术、规章制度、信息技术和信息系统等。2、如何测量运作效率：采购工作的数量，如一段时间下的订单，处理的询问数量等采购人员工作的价值，一段时间处理订单的资金价值、花费的采购交易成本、 与预算相比所带来采购成本节约率。第3章 绩效测量的类型3.1 制定与战略目标性关联的KPI选定的目标要和公司战略目标相关联，按照公司战略的层层分解，指标选择符合SMART原则：S 具体的，M可测量的，A可完成的，R相关联的 T有实现的。3.2 制定与战术运营目标相关联的KPI1、供

6、应链经理关系的节点：进货、货物在仓库里管理、出货。2、采购经理：受到需求指令，寻找供应源，下单。3、采购部门员工的作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。4、采购部门的KPI：设定的指标要密切关系采购部门的工作范围和职责，采购部门的工作范围可分为：战略层、业务层和战术层业务,其中，战略层是部门高级管理的任务，一般是采购经理的目标，战术层是中期的执行和监督管理任务，是采购主要完成的目标，交易层业务则是短期的过程和处理业务，是采购员的目标。绩效测量的种类:采购部门的业务计划典型的采购部门业务计划任务常用的采购绩效指标战略与主要的利益相关者、使用者一起工作管理主要的供应商发展内部和

7、外部的关系建立长期协议、合作伙伴管理供应商基础管理长期关系管理削减成本计划进行采购调研战术获得、评估报价，建议和投标管理一般供应商与运作部门一起工作获得并核对价格计划中期的供应、服务交付管理当前的供应商关系连接客户需求与供应市场交易管理库存订单和非库存订单管理数据的输入程序每周、月处理订单的数量每周处理的询价次数3.3 改善采购服务为利润贡献1、采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等。2、采购成本影响营业账户、底线利润、损益表、采购成本管理团队成员的关键任务。3、现有的成本基础上节约材料成本，可以直接带来组织利润率的提升，建立基本价格、跟踪市场变化、购买产品、测量差异。3.4 采购流程

8、与供应链成本1、供应链包括的业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产品、客户关系管理。2、过程检查：采购活动对供应链其他相关业务环节，如对库存、制造、交付成品等有影响。3、与采购流程相关的部门：1 是否清楚的设定和理解采购的角色2 是否具有告知采购人员工作的操作手册和流程3 采购手册是否清晰的描述了采购应遵循的工作步骤4 是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德目标5 是否理解所采购的基本要素5R6 采购人员是否知道或理解标书评估和授予合同的标准7 我们是否管理内部和外部的客户8 我们是否拥有完备的IT系统。3.5 与组织结构有关的采购绩效即在一个组织里，采购在组织中的位

9、置，如：中央采购部门、分散采购。每个公司的采购部门负责的采购领域不一样，采购在哪些领域有话语权，哪些物品时总部制定采购政策后交由采购部门执行，哪些是分散采购等，都会影响到采购的绩效。3.6 与能力相关的指标1、测量实现公司采购目标的采购人员所需的能力，即目标能力，评估目标能力与实现能力的差距，通过培训来提高采购能力。2、测量方法可以是客观的，也是主观的，测量采购人员个人能力大小的指标有：知识、技巧、经验、态度等。第4章 成本和定价方法4.1 成本与市场力决定价格成本是制造产品或提供服务所耗费的各种成本之和。价格是产品和服务在市场上销售的金额，它几乎不可能是成本。4.2 基本成本分析：成本分摊和

10、计算1、采购经理的任务：1 为成本会计提供用于制订产品价格和服务销售价格的成本信息2 要求供应商提供成本信息2、基本成本分析：成本的组成： 总成本=固定成本+可变成本4.3如何管理可变成本：1 能做出信息更充分的采购决策2 对于成本的各要素，能够管理和测量一段时间内任何价格和费率更准确的变化（标杆限制）4.4 使用成本分析法并测量你的采购绩效根据行业以及项目或合同的期限不同，产品生命周期中会发生很多变化。例如：1 成本或价格会随着时间而改变2 规格或质量等级会改变3 一段时间以后的重新设计4 增加或去掉一些加工工作5 工作的变更4.5 固定成本如何管理1、管理成本（overhead costs

11、）: 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财 务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）2、固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何在销售价格中分摊？固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊,对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本.还可使用作业成本法:使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心.而不是单一的中央成本中心。第5章 库存管理测量5.1 库存在商业运营中的地位和价值1、在什么类型行业有什么样的库存：第一产业原材料和资源，MRO和大宗货物库存。第二产业增值企业，采购原材料和配件库存、增值半成品库存和MRO库存第三产业零售、批发和服务，商业库存、

12、用于管理和服务的库存、分销库存等。2、库存的作用：通过绩效测量可以反映出库存给企业带来的价值，较高的库存代表 不良和不确定市场、不良的需求和销售信息，较低的库存代表良好 的供应市场、需求要修信息。 库存是营运资金的一部分，属于资产，企业需要保持一定的库存来保证生产，但库存也可能变成沉重的负债，每年库存费用大概是商品本身价值的25%-40%，尤其是单位价值低而体积大的商品，库存成本更高，库存管理的理想目标，没有任何库存，当客户需要的时候，供应商能及时的提供，库存管理的目标是在满足运作需求和成本效益的前提下，将持有库存量降到最低，同时制定相应的绩效指标。5.2 持有库存的成本库存总机会成本=资金的

13、机会成本+实物的机会成本资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。5.3 持有库存成本与绩效管理的关系库存产生的流程：收货、存放于储存、包装与拣选、发货、持有库存的成本是随着这一过程推进而积累的，这一过程的每一个阶段都是能够测量和进行绩效管理的。5.4 库存管理的关键指标1、衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率。1 经济性：财务的KPI，如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率（=总的库存周转额/平均的库存价值常被用来测量库存管理绩效，该比率增加代

14、表库存管理效率提升，）、平均库存价值等。2 效率：运作的KPI，如要保存多少库存、库存方式和管理方法、帕累托80/20分析法、ABC都分析法。3 效力：库存/库存交付服务、标杆、库存中损坏或者淘汰的比率、员工处理率、维修的比率等，以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪他们随时间变化的情况，这样就能有效的改进供应链在这方面的问题。第6章 信息技术和数据管理6.1商业IS与供应链系统的联系及绩效测量1、信息是一种重要的力量和非常有价值的企业资产；成功使用信息技术的关键因素是不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且将要如何发展；智能企业通过信息技术的适用实现他的战略和战术目标2、信息系统的演变：

15、运作、巩固、整合、优化、创新区分两个概念：数据：未经加工整理的事实和交易信息：将这些数据分类并整理出有用的一部分资料3、典型的供应链数据库和输出：采购决策：输入：物料管理、客户订单输出：采购订单和合同、供应商绩效数据数据库：库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库6.2采购信息系统的关键因素：1、采购系统的基本目标：1 接受和识别客户需求2 识别特定的供应源3 保证审计流程和权威性4 使采购方能够同意并生成交付订单或合同5 保证按订单要求支付货物6 生成订单和合同作为支付流程的基础文件7 生成采购报告6.2 采购信息系统的关键因素：更深入的采购系统目标：1 合理的供应商基础管理2 使用杠杆

16、购买力量所产生的机会3 减少采购成本的机会6.3 与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标客观测量：数量、价值主观测量：定性的、服务价值 采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来评价采购为商业、服务或制造业运作中提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息。6.4 供应商绩效管理中的增值问题和增值过程1 采购经理对供应商的绩效管理：2 我们如何管理和现有供应商的关系3 我们如何管理现有供应商的绩效4 IT/IS系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据，并整理信息进而形成绩效管理报告。6.5 采购人员绩效管理中的增值问题和流程IT/IS系统如何促进采

17、购人力资源测量流程：1 人员资质和工作描述2 记录和跟踪人力资源信息3 员工的IT技能发展4 采购管理方面的持续职业发展（CPD）第二篇 供应商绩效测量与评估第7章 为什么要评估供应商7.1 采购商的绩效和商业业绩：5R模型1、采购的挑战是获得最好的供应商，从而为组织供应商品和服务.好的供应商能够让组织有效率和效力的运作，这样企业有经历关注他的核心业务，不好的供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品的服务形象，如何获得好的供应商取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性，采购部门可能不仅对第一级供应商感兴趣，而且还对二级供应商感兴趣，采购涉及了整个供应链。2、供应商绩效考核质量

18、的五个合适（5R）：适价、适地、适时、适量、适质。供应商绩效对组织的影响：合适的价格采购价格的减少直接影响到组织的底线，典型的采购节省的费用就等于增加的销售额，而这在许多市场中很难实现，这就是很多组织更加重视采购的原因。合适的质量质量的提高有助于品牌建立和提高企业的可靠性和客户对商品的满意度，如果能从一开始就设计的很好，质量能够减少成本，因此采购早起参与和好的规格是很重要的，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受，弥补质量的问题的费用比预防他们的费用贵很多。合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，都要依

19、靠供应商在需要的时候送来需要的数量的商品能力。合适的地点不能将货物运送到正确的地点，对降低库存和后续的商业计划安排是致命的。合适的时间不能再合适的时间将货物送到，对于降低库存成本和准时制系统的引入是非常危险的，迟到的配送能够导致严重的生产和服务的问题。7.2 供应商绩效的评估指标/标准1、对供应商管理是采购的主要职能，采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：1 采购订单很重要2 订单价值很大3 长期采购4 企业具备充足的时间，更需要采购部门作为牵头部门，对供应商进行测量。2、测量需要的指标如下：基本指标：交货质量如准时交货率、数量准确率、交货错误率等产品质量如退货率、物料抽检缺陷率、

20、用户投诉次数、收货失败比率、使用失败比率服务处理这些问题时间的长短、售后服务的满意度、配合度、灵活性价格和成本如与同类产品造价相比、供应商的价格构成，供应商价格相对于市场价格的高低、对供应商报价进行评估3、高级测量指标整体能力将供应商当做一个整体来看绩效，考察供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品财务稳定考察在有风险的时候，供应商是否还能够经受得住必要的财务考验，保持财务的稳定贡献能力考察供应商是否看得出采购组织的需要，为组织的发展做出积极的贡献，如提供一些设计或创新的思想，或通过成本降低的项目来为采购组织做贡献。4、供应商的企业社会责任指标：绿色环保、企业社会责任声明、社区、供应商

21、多样化。注意，所有这些供应商绩效指标需要定期检查，由于订单的价值、重要性、合作时间的长短等不同，所以不同的企业绩效的测量指标也不一样，请结合7C指标体系系统学习各种供应商考核指标。7.3 质量在绩效测量考核中的重要性及衡量指标质量在供应商绩效考核总的重要地位越来越受到重视，质量问题已不只是基本的“能用”问题，而且包含着供应商的商务绩效的许多方面。1、质量管理观念的变化：这种变化要求采购找到并保持哪些能适应这种变化的供应商，而采购如何知道供应商有这种能力？采购通过测量供应商的质量来达到。常用的质量管理测量指标有：供应商的测试能力和设备生产人员培训和技能机械设备技术投资生产或流程的管理方法供应商的

22、组织和管理质量系统，如六西格玛系统供应商的质量认证，如ISO9000一般管理结构和整体的质量感觉7.4 实际工作中对供应商的测量发生在哪两个阶段及测量内容1、供应商绩效测量合同授予前测量：主要是为了测量供应商的潜在能力如供应源等，目的是鉴别和优选供应商，搜寻以此形成的基础，而不做一般考核，被称为供应商评估或供应商认证，常用的定性指标和方法。合同授予后测量：主要是为了测量供应商的实际绩效，合同的执行情况，用不合格率等具体指标，以此来对供应商进行等级评定，对执行评定的组织的好处有很多，包括：获取供应商绩效的证明获取现有绩效的认识预测未来可能发生的绩效获得供应商的可靠性指标，如价格、质量、交付、售后

23、服务、客户满意度等。2、供应商评估与供应商等级评定的不同不同之处供应商评估供应商等级评定时间不同合同授予前合同授予后测量指标不同技术、商业、环境、信誉质量、交付、售后服务、价格测量目的不同选择潜在的好的供应商将问题突出，使对方纠错测量流程不同四个环节六个环节7.5 为了共同优势而进行的绩效测量如何成为主体带来好处通过绩效测量，能促使采购方换位思考，去关注采购在供应商心目中的位置，一般来说在供应商眼中，有四种地位：核心，开发，盘剥，躁扰。1、对采购方的好处：1 促进供应商改进绩效2 建立良好的沟通机制促进与客户关系和发展2、对供应商的好处：1 供应商在一个开放环境中证明他们的绩效有多好2 是一个

24、和采购方讨论他们在生产过程中碰到的问题的机会是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题想法的机会建立一种环境，在此可以谈论供应商业务的盈利性。3、对双方的益处：想与供应商建立密切的关系，则进行绩效管理是必须的，原因：通过以采购部门牵头的绩效评估团队积极的检查和良好的绩效评估过程，会促进买卖双方的沟通、反馈、共同努力等，当采购方、客户和供应商互相关心时，信任关系开始形成，这种伙伴关系帮助企业在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺，具体来说伙伴关系能实现以下三个目标：通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总价成本链，而不仅是某一部 门的成本，并且改进质量通过平等的共享技术和成本信

25、息来保证持续的改进通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。第8章 供应商测量流程的步骤8.1供应商测量的两个阶段1、供应商选择阶段：授予前的测量1）基本供应商选择：适用范围：1 低价值或比较简单的采购或一次性的交易2 需要投入极少的资源3 可根据基本质量和交付进行选择。4 供应商分类：被认可的供应商，首选的供应商。2）高级供应商选择（关键供应商或高价值或高风险）如ISO等第三方参与测评选择2、签完合同后：授予后的测量1）基本供应商：简单的服务跟踪，确保5个合适，等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与，等级评定：主

26、动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息3）供应商开发：能通过以上1或2的筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更加紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展，供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是关系3、卖主等级评定的概念：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应 源的竞争市场中的供应商。4、供应商开发的概念：识别供应商并与供应商合作以“伙伴”关系类型发展8.2 授予前评估（供应商选择）的步骤供应商选择时所受的影响：受组织的财务或采购政策指导、受地点和市场状况限制、其他因素的控制（法律、国家和地区商业习惯、财

27、务核算和审计、组织文化评估步骤：计划和准备，如评审规则、政策、评估方法等活动和个体的评估，测量要有效力和效率评估和报告结果，安排评估会议、由专人记录等推荐和反馈，有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告。8.3 授予后评估（供应商等级评定）步骤1、评估过程：1 根据双方在合同中认可的标准2 收集绩效信息3 用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩4 采购决定是要发展还是结束关系。2、评估工具：1 将定量和定性的数据结合使用2 良好的数据收集系统3 良好的内部关系4 理解统计工具3、评估步骤：1）计划：1 尽早参与到交易和规划流程中来，便于双方提前认识识别和各自投入2 采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种工具3 谁参加，角色定位4 是否有系统来收集数据反馈和发展如何进行。2）介绍：需要正式仪式来启动这个评估系统，介绍相应的背景，执行整个系统3）行动、监控和反馈：管理信息，定期向供应商和使用者反应情况，改进和提高作为受到信息的反馈，识别主要变化和发展的范围。4）重组：用3的结果来为系统设计重大改进，同各个方面审视和确认这些改进，介绍改进后的系统。5）行动、监控和反馈：重复3的过程关闭系统：不管改进流程。8.4 内外部供应商的反馈和纠正活动（供应商等级评定的一部分）1、反馈：信息被收集进了某个过程，然后经由专