人才梯队建设详细方案Word下载.docx

1、B、公司人才梯队建设体系1、人才梯队建设的目标（1） 建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系（2） 打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才 （包括职业经理、职业管理者、职业 员工）（3） 依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象（4） 建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况（5） 建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪（6） 建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档 管理系统，适时跟进人才的变化情况（7） 建立人才梯队建设培训体系，制

2、定所跟踪人才的培训、培养计划（8） 制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策， 引导员工根据自 己的能力、职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢业化研是要理1需求公司经过战略分析、组织能力要求分析应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过卄各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使萍不断提升职业化水平和绩效的改 进。并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设（1）职业资格等级的评定程项每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明德工作成果、个人自我鉴素质定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资

3、格等 级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在 年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。（2）职业资格等级评定的组织由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定 级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部 部长及考评员组成。（3）评审周期：原则上每年一次，于每年初进行。（4）评审结果应用：对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用8、人才梯队建设的培训体系要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如

4、图）在职培训行为学习让受训者分析和解决工作中实际问题一种培训技术。体系丿人才梯队建设培圳体系案例研究法企业内部开发以公司为基地，进行实际练习以进一步提升工作技能的办法参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨研修班或大学教育计划到先进企业进行交流或访问培训管理受训人由现上司直接进行在职辅导 选择参加公司组织的内部课程培训OJT （在职辅导/实习） 公司内部课程培训岗外培训（3）培训课程菜单根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训 课程菜单.受训对象培训课程名称（4）培训教材根据职业化标准要求，确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。参考资料a.外部师资库

5、培训机构培训类型培训课程培训机构或培训讲师简介联系方式备注b.内部师资库培训讲师2、人才梯队建设培训管理体系（1）确定培训需求：根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议, 并形成其职业能力开发计划表（样表见下）。公司员工职业能力开发计划表姓名张三 部门 人力资源部 部门主管 李四个人能力提升承诺：在2014年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承 担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准行动方案完成时间效果评价1年终考核时，经 理不再认为沟通是 我获得良好工作业 绩的一个主要障 碍。2、独立组织一 次大型培训项目， 学员对

6、教务和组织 工作满意度很高。1、参加公司的内部培训课程有效沟通已经参加2、参加公司内部培训课程人际交往心理常识3、协助同事XXX组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第 二次组织工作，表现基 本满意5、找一位亲和型的同事，（目标 XXX）请他多指 点，尤其在我做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了 XXX公司，考察报告提出了一些有新意的想法年终评价（经过一年发展，XXX已经可以独立承担大型的培训项目，给与正确信息的能力还有待加 强。）（2） 实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。（3） 培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核,考核结果记

7、入员工职业化发展档案。C、管理人员梯队建设计划（一）管理人员梯队建设范围管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建（二） 后备管理队伍的考评与选拔1考核与选拔依据：考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔 后备人员。2、 中高层后备管理人员考核与选拔组织：采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。（1） 高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。（2） 中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。（3） 基层主管由各部门具体牵头组织， 人力资源部审查，结果在人力资源部 备案。3、 考核与选拔期间：（三） 管理人员

8、继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、 离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能 的新任命。（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高 _层管理人员后备人才库。管理职位继任进程表现任经理和主管人员储备人才（可能的继任者）部门职位年龄任职日期评价学历何时准备就绪AAA部长362002-1A1A2（四）管理人员及后备队伍的培训要提升管理人员及后备队伍的素质， 以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发（1）培训方式培训类别培训方式岗

9、位轮换、OJT （在职辅导/实习）、公司内部课程培训、行为学习等案例研究法、管理竞赛、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理类培训或 研讨、研修班或大学教育计划、到先进企业进行交流或访问等（2）培训课程菜单高层经理及后备人员组织文化与共同愿景的塑造、战略管理、变革管理、决策与控制、企业文化建设、 管理哲学、.中层经理及后备目标管理、组织气氛建设、人力资源管理、成本与预算管理、管理信息系统、 领导艺术.基层主管及后备工作计划与控制、团队建设、现场管理、信息管理、绩效改进与管理、业务流 程管理、冲突管理.注：以上是管理类通用课程，不含与职位紧密相关的专业技术类培训。（3）培训师资a.外部师资库（

10、参考样表）联系方式XX学历型MBA、工程硕士、项目管理硕士外语优质讲师培训人力资源管理、3P模式绩效体系设计、薪酬体系设计b.内部师资库（参考样表）培训讲师人力资源管理、领导者素质、领导艺术企业战略管理、决策与控制、组织文化与共同愿景的塑造项目风险管理企业文化、时间管理、绩效改进与管理、沟通管理PDB、项目质量管理财务管理、成本与预算管理、项目成本管理（公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案）（4）管理人员的职业培训需求根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点， 提出培训建议，并形成其“职业能力开发计划表”及“管理人员培养下属计划表

11、” （样表见下）。培养人员姓名指导项目努力目标指导方法时间（5）管理人员梯队建设考核指标A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核；B、 每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C、 每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少 1 次以上的授课。D、 每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在 职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。E、 中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于 4次，参加外部 培训（岗外培训）不少于1次。F、 参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不2、项目经理后备人

12、才的考核与选拔公司每年将定期依据项目经理任职资格标准，从工作绩效、行为表现、知识 经验、品德素质、潜能等方面全面考核公司的技术人员，并进行培训，凡达到项目 经理相对应等级任职资格标准者，公司将授予相应的项目经理资格证书，作为项目 经理后备人才重点进行培养。鉴于目前公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公 司将选拔具有潜能的技术人才，作为项目经理后备人才进行培养（在项目经理任职 资格体系建立后，仍须参加项目经理任职资格评定）。3、 项目经理及后备人才考核与选拔的组织项目经理的任职资格评定及后备人才的考核选拔由人力资源部和项目管理中 心共同组织，各中心主任配合实施。4、 考核与选拔期间：（三）项目经

13、理继任规划项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、 离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将 来可能的新任命。（原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，软件开发、销售、运维支持、 PDA工艺三大项目领域各有一名以上 1级项目经理，2名以上2级项目经理）项目经理职位继任进程表现任项目经理项目代码项目 经理 职级任职期间杨*A20三级2015. 1-2017.12（四）项目经理及后备人才队伍的培训（1）培训的知识与技能要点：依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点（2）培训方式岗位轮换、OJT （在职辅导/实

14、习）、公司内部课程培训等管理竞赛、案例研究法、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理 或技术类培训或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等项目经理通用课程项目风险管理、项目采购管理、工作计划与控制、团队建设、 绩效改进与管理、冲突管理、时间管理、成本与预算管理、项 目人力资源管理、PDB、谈判技巧、市场营销、项目信息管理、 项目质量管理、项目策划.整车类项目经理工装工艺类课程、发动机类课程、摩托车总体设计 .发动机类项目经理工装工艺类课程、发动机总成设计 工装工艺类项目经理发动机、整车类课程.（4）培训师资a.外部师资库（样表）培训机构简介大学工程硕士、项目管理硕士郎文外语学校外语培训

15、清华大学研修班途锦项目管理高级研修班道特项目管理培训中心项目管理（有关项目管理的16种 课程）国际认证：IPMA授权考点b.内部师资库（样表）项目进度管理时间管理、绩效改进与管理、沟通管理、项目人力资源管理成本与预算管理、项目成本管理项目采购管理PROJECT（5）项目经理及后备人才培训计划的确定根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求 找岀改讲点，提岀培训建议，并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项 目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。（6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标A、 对项目经理及后备人选的培养，纳入各中心主任、项目主管、项目经理 年度

16、目标责任书进行考核；B、 每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少 2次以上的授课D、 每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。E、 项目经理及后备人员参加每年公司内部培训不少于 4次，参加外部培训 （岗外培训）不少于1次。F、 参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于 1 次的培训（视公司后备项目经理培训需求而定）。E、专业技术类人才梯队建设计划（一） 专业技术人才梯队建设目标构建专业技术人才梯队建设体系，并通过专业技术人才梯队建设

17、， 使XX公 司各个专业领域皆有一批专业技术人才，以支撑公司研发实力的提升和新品研发战略 的实现。并将XX公司打造成为集团集团的专业技术人才培养基地，成为集团集团的 技术研究院和集团集团的技术人才储备中心。（二） 专业技术人才职位体系为提升公司研发实力和实现新品研发战略，公司在进行矩阵式组织的同时， 将强化对各个专业版块人力资源的建设。现根据公司专业资源建设方向构建以下专业 技术人才职位体系：专业技术资源建设体每个专业版块皆有一名学科带头人，学科带头人专业水平水平，70%以上学科带头人专业技术水平达到高级工程师以上水平，至少有三个专业 版块分别有一名以上专家型技术人才。（2）专业技术人才培养:

18、公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90%以上的专业 技术人才皆达初级工程师以上水平。（3）公司各个专业版块专业技术人才具体培养目标见下表:A学科带头人递补规划表现学科带头人专业版块专业技术等级B各个专业版块专业技术培养目标明细表序号现专业拟进取专业资格等级培养人（七）专业技术人才队伍培训（1 ）专业技术人才培训的知识技能要点：依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分 为四个层次：第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、分 析与解决问题能力、PDB、市场营销、财

19、务知识等；第二层次为开发技术基础知识与技能，即所有专业技术人员皆应掌握的专 业基础知识与技能，如二维设计、三维设计、摩托车驾驶、工艺工装知识、标准认证 知识等。第三层次为专业技术基础知识与技能，即各个专业版块必须掌握本专业领 域所涉及到专业基础知识和技能，诸如造型设计专业版块所要求的概念设计、人机工 程学、结构设计等专业基础知识与技能等。第四层次为专业知识与技能，即本人所涉及工作非常相关的专业知识与技 能要点，如某热机版块参与比亚乔图纸解析所需的专业知识与技能。实际操作、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理或技术类培训 或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等（3）培训课程菜单（阶梯

20、课程）第一阶梯（员工公 共课）全体员工有效沟通、时间管理、平等思维训练、心灵财富训练、职业生涯规划、人力资源潜能开发、员工礼仪与文化、变革与创新、 第二阶梯（技术人 员公共课）全体技术人员第三阶梯（专业技术基础课程）专 业 技 术 人 员中心检测中心第四阶梯 （专业资 源室专业 课程）专 业 资 源 室中心总体设计室版块联方式工程硕士、项目管理硕士、机械工程硕士工学院传动学郎文天津大学气道燃烧学焊接工艺比亚乔公司b 内部师资库变革与创新时间管理平等思维训练（5）专业技术人才梯队建设的考核指标A.将对专业人才的培养，纳入各部门主管、学科带头人年度目标责任书进行考 核；B.保证公司80%以上专业资

21、源版块都有合格的学科带头人，每位学科带头人 必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C.每位部门主管和学科带头人必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生 涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。D.每位专业技术人员参加阶梯课程不少于 5次。E.学科带头人及学科带头人后备人员参加内部课程不少于 5次,参加外部课程不少于2次。F.每位学科带头人为本专业资源室进行专业课程培训不少于 2次/年。G.通过培训，专业技术人员必须各会至少一种设计软件。F、管理支持类人才梯队建设计划（一） 管理支持类人才梯队建设目标通过管理支持类人才梯队建设，使XX公司各个管理支持专业领域皆有专业 人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。现根据公司管理支持专业类人才梯队建设需要，构建以下管理支持类专业人才职位体系:管理支持类专业人才职位（四）管理支持类专业人才递补规划（1）培养目标：80%以上达保证每个管理支持类专业领域内一名以上达到中级以上水平, 到助理级以上水平。（2）公司各管理支持类专业人才具体培养目标见下表:拟进取